爱华网如果一代人中最优秀、最聪明的人都聚集到一家公司，无论是哪一代、哪个国家，感觉都会是，太好了，我们肯定能创造辉煌！—诺基亚公司前CEO 乔尔玛·奥利拉和所有的企业最高领导者一样，有更高追求的CEO们面临着创造持续竞争优势的难题。但是，我们发现更高追求型CEO的过人之处在于，他们很清楚地意识到公司战略与员工感受和热情密不可分。诺基亚的故事展示了乔尔玛·奥利拉如何通过让员工更深刻地理解公司的独特之处及其创造经济和社会价值的能力帮助诺基亚绝处逢生。在我们看来，创造经济价值和社会价值正是诺基亚公司最基本的战略认同感。1991年秋天对诺基亚公司而言异常难熬。诺基亚前CEO奥利拉在埃斯波总部办公室向弗莱明·诺尔格伦和托拜厄斯·弗雷伯格称，“当时外界普遍认为诺基亚公司大势已去。”埃斯波在芬兰首都赫尔辛基附近，而芬兰整个国家的状况也好不到哪里去。奥利拉用英语说道，“当时芬兰经济处在困境之中。所有人都认为这个国家很快就会变成一个无足轻重的边缘国家。”他的话听上去经过了深思熟虑。但是，奥利拉绝不愿意让这种悲剧发生在他所在的公司，哪怕只能够尽绵薄之力，他也绝不愿意看到自己的祖国陷入如此境地。在芬兰，企业和国家是紧密联系、相互影响的。在经历了漫长而艰苦的过程后，芬兰才树立起国家认同感。历史上，芬兰在很长一段时间里都是瑞典的领土，后来并入帝俄，成为大公国。1917年，芬兰宣布独立，并在第二次世界大战期间顽强抵抗苏联入侵，但无奈之下放弃了大片领土。在这种背景下，诺基亚扮演了芬兰国手的角色。诺基亚由正统的芬兰家族成立并管理，连续多年成为本国领先的出口企业。奥利拉本人就出生于一个历史悠久、声名显赫的芬兰家族。就在他人都将诺基亚视作萧条经济体中的一家没落公司时，奥利拉看到的却是无限的潜力和机遇。在与我们的谈话过程中，奥利拉解释了他和他的团队如何启动了一次转型的历程，而这次转型的核心就包括创造并利用新的战略认同感。他的反馈和我们从其他CEO那里听到的反馈非常相似。我们认为，这些领导者真正的过人之处在于以下几点。?树立能将头、手、心联系起来的战略认同感。更高追求型领导者通过基于直觉的、频繁而广泛的参与过程定义公司的战略认同感，赋予出众的核心人员和能力（手）以富有意义的目的和核心价值（心），并为一个可持续的获利模式（头）提供支撑。创造战略认同感过程中的参与程度则能加强坚持艰难决定所需的勇气，而这可能是执行战略的必要条件。?将组织能力视作战略。对这些领导者而言，战略和组织并非相互独立的领域。相反，他们将出色的组织能力视作自身战略的基石，将关于组织模式的选择视作最重要的战略决定之一。?持续跟进，但同时与时俱进。更高追求型领导者年复一年地坚持和跟进，持续进行能带来额外优势、或能将这些优势引进新市场的投资。然而，在强调战略持续性的同时，他们又对持续改造及创新的需要保持高度敏感。许多领导者都曾面临艰难的投资组合的抉择，并谈及了面临艰难抉择时必须应对的挑战，包括保持关系结构、持续创造认同感及辨明方向等。创造连接手、头、心的战略认同感20世纪80年代初之前，如果有人让你说出诺基亚公司的核心业务，你的结论很可能是纸制产品甚至是胶靴。诺基亚是3家知名的芬兰公司于1967年合并后成立的一家联合企业，这3家公司分别是始创于1865年诺基亚Ab、始创于1898年的芬兰橡胶厂以及始创于1912年的芬兰电缆厂。合并后的诺基亚最终拥有5大块业务—橡胶、造纸和林业、线缆、发电及电子。诺基亚在芬兰古语中是黑貂的意思，黑貂主要定居在芬兰nokianvirta河的周边地区，而诺基亚Ab早期的一家工厂就位于这条河附近。20世纪70年代末至80年代初，诺基亚公司蓬勃发展。时任CEO的卡瑞·凯雷莫决定推动公司剥离胶靴和造纸业务，转向当时蒸蒸日上的电子和高科技行业。他将公司剥离Kontio高帮胶靴（畅销品）等传统业务所筹款项用于一系列的收购和投资活动，并启动了彩色电视生产和数据系统领域规模最大的收购和投资项目。1982年，诺基亚公司大部分销售收入来自胶靴及卫生纸等产品；但到1988年，电子产品的销售额占比达到60%，诺基亚公司也成为欧洲第三大彩色电视生产商，约占市场份额14%。诺基亚公司的战略充满勇气，也带来了很高的风险。在被诺基亚收购之前，很多业务都在困境中挣扎，但诺基亚却赌定公司能够化腐朽为神奇。1988年12月，凯雷莫自杀身亡。1989年3月，诺基亚公司宣布其利润较上年大幅下滑，最重要的原因是电子产品部门表现差劲。商业环境的恶化令诺基亚面临的局势雪上加霜。芬兰每年出口的商品有20%销往苏联，苏联解体后，芬兰经济陷入困境。再加上欧洲主要市场对电视和音像产品的需求走软，诺基亚和芬兰经济都遭受了致命一击。新任CEO西莫·佛里拉图被迫启动大规模公司重组。随后，诺基亚公司将旗下鞋类业务出售给一家管理机构，并于1990年11月出售卫生纸业务。1991年年初，由于公司内部极度混乱、前景不明，诺基亚董事会向一家外部咨询机构寻求帮助。某全球领先管理咨询机构的欧洲技术咨询部门对诺基亚公司的战略选择进行了调查。咨询顾问们花了数月时间对诺基亚公司的运营状况及潜在机遇进行研究，并于1991年秋季向公司董事会递交了最终的报告。咨询顾问们提出的核心问题是诺基亚手机业务未来的发展潜能问题。在凯雷莫的推动下，1979年诺基亚公司和电视生产商Salora设立了一家合资公司，开发无线电话。1981年，全球首个移动电话网络北欧移动电话（NMT）建立。1982年，诺基亚为该系统引进了汽车电话，并于1986年向市场推出首部手提电话。与此同时，欧洲邮电管理局会议（CEPT）成立了一个小组，负责开发移动电话国际标准（GSM），即今天的GSM标准。上述发展赋予了诺基亚先发优势，推动诺基亚率先进驻了尚处在萌芽阶段、前景无限广大的手机行业。1988年，诺基亚公司以2 500万芬兰马克收购了英国公司沙耶通讯25%的股权，完成了无线电话业务的扩张。1991年2月，虽然财务和现金形势严峻，但诺基亚还是收购了英国公司Technophone，一举成为继摩托罗拉之后的全球第二大手机生产商。咨询顾问们的报告对诺基亚公司的前景并不乐观。报告称，诺基亚实际上处于“毫无希望”的困境，并指出手机业务是尤其值得怀疑的一个选择。这些顾问们认为，诺基亚公司并不具备在手机业务领域持续保持竞争优势的基础，实际上应该立即退出该业务。顾问们之所以得出这一结论，其实也不难理解：财务困难、又处于外围市场的诺基亚公司在资源广度和深度上看，似乎的确无法和大型通讯或电子企业分庭抗礼。奥利拉带着他标志性的笑容回忆道：“这些顾问们进门时带着一副自作聪明的表情。”但奥利拉根本不吃这一套，他说：“我对一些董事说，如果你们相信这些人，那就一边待着去。他们根本就是错的。”但是，诺基亚董事会还是选择借鉴顾问们的建议，并提出以较具竞争力的出价将旗下移动电话业务卖给瑞典电信企业爱立信。但经过两个月的评估和考虑后，爱立信最终放弃了此次收购项目。奥利拉回忆道，“当时他们表示，‘我们不想触及这一领域’。”出售计划的夭折让诺基亚董事会进退两难。最终，他们认定奥利拉的想法可能是正确的，因此没有寻找其他买家。或许，移动电话业务能够成为诺基亚未来战略的核心。虽然市场规模较小，但诺基亚毕竟是全球第二大移动电话生产商，而且该业务的销售收入在持续增长。奥利拉告诉我们，“董事会有人表示，‘接下来唯一的任务就是找到一群年轻人，看看我们能如何施展拳脚。’”当时，时任手机业务负责人的奥利拉预计自己不会是董事会准备任命掌管整个公司运营的所谓年轻人。但1992年1月，董事会却任命奥利拉为诺基亚新任总裁。他告诉我们，“这一决定令所有人大呼意外，包括我自己。整个公司大换血，风险很高。”的确，这一决定意味着很高的风险，但诺基亚已经别无选择。奥利拉称，“投资者已经蒙受亏损。”诺基亚的市值已经跌至10亿美元以下，公司必须采取大手笔的行动，否则很可能无法维持生存。诺基亚公司董事会继顾问和爱立信频泼冷水之后押注手机业务的选择，以及提拔手机业务负责人担任公司总裁的做法非常耐人寻味，因为这些董事们对手机业务并不是很了解。奥利拉说，“董事会连一个技术专家都没有。”董事会中不乏保险业务管理者、银行家及守护斯堪的纳维亚业务所有权的董事，但却没人能够向前一步，带领公司进入新科技时代。与这些董事们相比，奥利拉在手机业务领域的经验要丰富得多，但又算不上彻彻底底的技术专家。奥利拉先后在赫尔辛基大学获政治哲学硕士学位，在伦敦经济学院获得经济学硕士学位，并在赫尔辛基科技大学获得工程学硕士学位。毕业后，他在花旗银行企业银行部门工作8年，先后担任不同的管理职位。1986年，奥利拉加入诺基亚，担任高级财务副总裁，到1990年才开始担任诺基亚手机业务部门总裁。但是，奥利拉利用这两年的时间最大限度地学习了产品设计和生产的相关知识，他告诉我们，“我到过基层、到过工厂、到过实验室，花了两年时间进行学习。”当被问到为何会与顾问和爱立信公司得出全然不同的结论时，奥利拉回答，战略制定不仅涉及针对市场和竞争对手的理性分析，也涉及对无形因素的分析，尤其是敬业度。他表示，“敬业度是决定公司存亡的最基本问题。我有一种直觉，公司有一批人和我做出了相同的判断。我们认为，眼前的危机只是由五六十岁老一辈的管理失误造成的。”和柯南特及冼博德一样，奥利拉感受到了手机业务的无限潜能，并愿意竭尽全力释放这一潜能。在信念和投入的背后，是对公司潜能的深刻洞察，这一点正是顾问们没有做到的。奥利拉解释道，“在公司工作了一二十年（年限再高一些的不算），而且通常都是在20世纪80年代初进入公司的一批年轻人是最优秀、最聪明的。如果一代人中最优秀、最聪明的人都聚集到一家公司，无论是哪一代、哪个国家，感觉都会是，太好了，我们肯定能创造辉煌！”诺基亚公司自我认知的背后体现的是该公司与众不同、异常强大的战略认同感。奥利拉接着说，“这些人代表着移动电话技术的核心基础。1981年作为20岁出头的年轻人首次进入诺基亚公司时，移动网络刚刚问世，到1991年你正好30岁左右，对移动电话的了解逐步累积。如果够聪明，你基本上是全球最优秀的人。毫不夸张地说，此类员工在诺基亚总共有数百人。这是一个极其强大的中坚力量。”发现如此巨大的潜能之后，奥利拉和他的同事们还必须释放这一潜能；而危机引发的情绪恰恰对此有利。诺基亚员工，尤其是最出色的一批工程师因公司财务状况不佳、舆论批评及公司几近达成但最终却因爱立信反悔而惨遭夭折的出售事件而情绪低落。奥利拉告诉我们，诺基亚的工程师们认为那一段时间发生的一切都令人感到羞辱。他们的自尊心受到伤害，基本都在心底暗下决心：“我们必须证明自己能做得更好。”当董事会宣布任命奥利拉为公司总裁时，工程师们大为振奋。奥利拉称，“他们感觉到，和自己一类的人已经接任CEO。这种感觉给人带来无穷的力量。”奥利拉进一步强化了这股力量。任职仅几周之后，他就宣布了一项大胆的愿景，预测诺基亚公司很快将打入日本市场，2010年之前，其手机销售额的年增长率将达到30%~40%。更重要的是，奥利拉和同事们发掘了曾经激励这些工程师加入诺基亚、致力于移动电话技术研究的强大使命感。1990年首次加入诺基亚、担任移动电话部门负责人的时候，奥利拉一度最看重盈利能力。他回忆道：“加入诺基亚的头两年，由于业务状况不佳，我不得不解雇750人。”据奥利拉称，发展的前3年，诺基亚移动电话业务从400人的小部门扩张为一家工业企业，但每年都在亏损。到1991年夏天，奥利拉及其团队开始思索业务的发展方向。他说道：“我们从没想过击败摩托罗拉。摩托罗拉看上去太遥不可及、太强大、太无所不能。所以，我们根本没想过击败摩托罗拉。我们只是想做一些有影响力的事情，能帮助我们推动业务增长的事情。”一开始，社会价值就在讨论范围之内。奥利拉称，“从沟通方式的角度影响及改变人们的生活，这一直是我们PPT演示文件的内容之一。我们希望改变世界。”1992年春天，诺基亚公司引进了一个新的宣传口号—“科技以人为本”（connecting people）。奥利拉评价道：“我们真的觉得这个口号很不错，能引起共鸣。我们的口号并非一成不变地以科技为核心，对此，我们感到非常自豪。”在新口号的指引下，诺基亚的移动电话战略进入新的发展阶段，公司开始兼顾业务和社会价值的发展。此外，诺基亚领导人确立了两个同期其他竞争对手完全不同的设想。第一个设想是，谁将成为手机这一新生事物的终端用户，以及用户将如何使用手机。当时行业内传统的看法是，手机永远都是高端产品，是企业高管的专属。但诺基亚秉持“科技以人为本”的理念，认为手机可以成为帮助所有地区所有人更迅速、更便捷地与他人联络的一种方式。奥利拉说道，“我们试图弄明白沟通到底会为世界带来怎样的变化，手机的出现不仅有功利主义的一面，即生产力的改进，也有娱乐和与生活方式相关的一面。”诺基亚相信，如果能被定义为一种实用的产品，并演变为一种生活方式，手机最终将出现在每个人的口袋里。正如微软的远见让电脑出现在千家万户一样，诺基亚预见其产品将进入寻常百姓家，而且价格会不断下降。这一反他人之道而行之的大胆假设引出了另一个可能更大胆的假设。那些将手机视为高管专属产品的公司理所当然地将最大的市场锁定在高管最多的市场，即美国和欧洲市场。但奥利拉告诉我们，诺基亚却预计最终的赢家并不取决于美国和欧洲市场，而是取决于新兴市场。到1992年年底，尽管咨询顾问们此前在报告中提出质疑，但奥利拉及其高管团队在领导员工时并没有失去理智，他们引导员工朝着未来的潜能努力工作—正如韦恩·葛瑞兹基所说：“滑向冰球滑向的地方。”他们为公司创造了越来越强大的战略认同感，将组织的核心工程学力量（手）连接起来，进而将情感层面上积极投入的人们（心）连接起来，并将一套独特的见解转化为市场动力及未来成功的源泉（头）。事实证明，这种战略认同感是激励及持续吸引来自芬兰乃至全球其他地区青年才俊的基础。战略“从情感层面打动人”虽然具体细节因人而异，但其他接受采访的CEO在诉说自己的战略故事时也提到了很多相同的要点。例如，国际传媒公司培生集团CEO马乔里·斯卡迪诺曾提到“打造一家能为其员工带来激励的公司，并寻找一个出色的市场，打造各地员工都能走向领导地位的企业”。安德斯·代尔维格提到，要让宜家的战略“从情感层面打动人”。他解释道，这句话的意思是“让某种社会志向成为商业计划的一部分……我们的愿景是创造更多更好的商品：我们想让生活拮据的家庭买到优质的家具。这意味着在甚至连单身父母都能承担的低价位上进行设计和发挥”。代尔维格表示，“当然，从财务的角度来看我们必须赚钱；否则就无法让企业经营下去。”宜家必须将外在愿景与独特的内在力量联系起来，这使得它能够在低价位水平上提供优质设计，并保持盈利。代尔维格称，“从公司最开始制定业务理念时，整个业务模式就意味着我们不走寻常路。”对于以优质设计享誉全球的宜家公司来说，其关键见解并非始于设计。代尔维格解释道，“以桌子的设计为例，公司背后的一个秘诀是，设计师并不会立即开始绘制他自己觉得好看的图案。相反，设计背后的产品范围策略是：产品的价格是多少？质量指标有哪些？属于何种产品范围？这样一来最终设计出来的桌子才符合市场需求。”他接着说，“你必须了解整个供应程序，原材料有哪些，来自何处，如何运用原材料制作产品，如何对生产程序进行比较。在正式开始设计产品之前，我们必须了解不同原材料对应的生产程序，然后计算出终端用户购买产品时的价格。”但是，宜家的过人之处远不止拥有一个深思熟虑，设计与成本对应的产品开发过程。代尔维格强调：“每个人的价值观不同。我们鼓励讨论。我们的观点是这样，但那些爱质疑、喜欢持续改变和发展的人看法是那样。这是我们文化内部、系统内部的一个推动力量。”相应的，对于公开讨论和质疑的文化而言，一套深层的价值观和选择权是滋生并保持这种文化的温床。在代尔维格看来，宜家的灵魂在于“公司内部员工对待彼此的方式，员工们做人的方式。老板和员工之间的所有障碍都被消融，彼此间亲密合作。员工的归属感强烈，老板和员工之间坦诚相待”。代尔维格在1999年刚任职时，宜家的上述核心认同感就已经根深蒂固。但是，随着公司的发展，其战略认同感也需要不断进化。就像一位父母描述处在青春成长期的孩子一样，代尔维格认为宜家是“一个白手起家、不断成长和突破自我的公司。我们必须经历成为大公司的整个过程，必须适应成为大公司后随之而来的一切情况。但同时，我们希望保持创业精神的许多积极特征”。在20世纪70年代到80年代，宜家从一家瑞典公司成长为覆盖整个欧洲和北美的跨国企业，20年间开拓了近20个市场。代尔维格回忆道：“整个过程基本就是进入某个国家，开设几家门店，然后再进入另一个国家，而非更深入地渗透市场。”快速扩张的后果是，宜家成了细分市场玩家。代尔维格和他的同事看到了转变战略的必要性。他指出，“我们的战略应该是在已经进驻并有可能占据领先地位的市场扩大客户基础，而非继续努力推动进驻国家数目的增长。”乍一看去，这种改变幅度似乎并不大。但代尔维格解释道，这意味着一次根本性的战略转变：“在此之前，宜家的形象是一家很特别的公司，进驻市场时带有鲜明的瑞典或斯堪的纳维亚文化特征，无论是在德国、英国还是其他任何国家，都只能获得特定群体的青睐。”人们认为带有斯堪的纳维亚特征的设计别具一格，与当地的大众口味有所区别。代尔维格称，为了加强宜家的市场表现，成为市场领导者，我们在企业战略层面注入了大量新元素，包括如何让更广大的客户群体接受我们的产品。”代尔维格意识到，要推动宜家完成这一转变，必须制定一个比现有规划方法更为深入的战略过程，只有在公司各层面所有员工共同努力的前提下，才能达成这一目标。他解释到，“一开始，我们制定了一个被称为‘十年十大使命’的计划。你们可以称之为十年计划。这对宜家来说还是头一回。此前，我们一般制定的都是三年计划和一年计划。”但是，要实现代尔维格设想的转变，三年时间显然不够。相关团队花了约一年的时间制定了这项十年计划。代尔维格称，“这一计划为我们的前进道路指明了方向，并确立了多个发展重点和目标。之后又花了一年的时间启动计划执行，确保计划下达至全公司上下。当然，仅凭一个十年计划，不可能解决所有问题；公司必须在对应的纲领和愿景之下找到解决方案。我们按三年的时间跨度制订了行动计划。各门店制订了一年计划。”正如诺基亚和宜家的发展史所揭示的一样，开发或重塑公司战略认同感比简单地设计一个新战略更为复杂。这些公司的CEO们自身就高度投入在反复无常甚至高度依附直觉的过程中，密切关注当前的成功与失败，探究公司的特点及潜在的优势来源，与此同时，他们往往推动公司多个业务单元从不同的角度为开发战略及确保战略的一致贡献力量。如奥利拉所言，“期间涉及大量直接的沟通工作，而且要列举大量例子对具体传达的意思进行解释。20世纪90年代初，虽然面临重重困难，我们还是有几百个人致力于战略工作。在此之后，共有一到两千人致力于此。所以，你必须让大家团结一致，积极投入。”许多CEO提到，为引导公司转变策略，他们前往各地，与各个层面的人进行沟通。但是，他们强调此举不止是为了赢得支持，更是为了给对方提供学习公司文化及哪些东西可能阻止或推动执行的机会，其结果往往是推动战略的进一步完善。在他们看来，推动多个层面的员工进行战略对话不是启动变革的一次性大规模项目，而是一个持续的过程。正如TECO能源公司CEO谢里尔·哈德森所言，“战略是一个必须持续升级的方面。”这些CEO描绘的情形与关注理性、通常由咨询顾问发起的、时常构成战略制定的行为截然不同。相反，这些CEO基于对当前业务表现的深入了解及从企业成败中吸取的教训，将此描述为不断深入地发掘公司独特的人才、能力及文化可能构成哪些优势的过程。在和员工们进行面对面讨论和对话的过程中，他们形成了一致的战略认同感和远大目标，从而与组织产生高度的共鸣—同时创造金钱和意义。将组织能力视作公司战略谈及任期内定义战略转变的问题时，代尔维格提到了宜家从细分市场转向大众市场的过程，并同样甚至更为强调从组织层面而言“由一个小玩家转变为大玩家”。被问及这一点如此重要的原因时，他解释道，“在此之前，每个员工的工作都独立于他人。我们在各地的组织非常分散，仅雇佣了非常少量的核心员工。我们并没有获得成为大公司带来的规模效应，因为大家都各干各的。如果这种状况得以延续，宜家肯定无法成长壮大。”代尔维格认为，在释放门店经理创业精神的同时获取规模效应带来的好处，这将是一个巨大的机会。在他看来，这一目标的实现必须以心理层面的调整为前提，“我们将成为全球化和地方化的双冠王，而非止步于国家性企业。我们真正采取的行动是解除中间层，即国家层面的责任，从而强化全球层面的责任，并以此指引地方性门店的发展方向。”这一举动影响深远。国家级子公司在权力和活跃度的层面经历了大规模调整，最终员工人数减少了35%~40%。
这样一来，门店经理的重要性上升，这带来了多重影响。代尔维格回忆道，“结果发现，许多门店经理无法达到预期。这正是我们强化地方性责任的原因。我们首次设立了地方董事会，所以到如今，每个宜家门店都如同一家公司。”权力向全球职能部门转移并没有像一般人预计的那样导致宜家公司总部的员工数大增。相反，代尔维格解释道，“在执行发展项目时，我们的原则是不在总部雇用永久员工。项目执行期间，我们为一批员工提供经费，但项目完成后，他们又回到各自的子公司。在总部期间，薪资由我们发放，但他们与德国、中国、俄罗斯或其他地区业务公司的劳动合同仍然有效。”这种做法的背后是一条再清晰不过的逻辑：“如果成为特定职能部门的永久员工，你的知识可能很快就会过时。正因为如此，我们认为选拔一些员工短期内参与开发项目，此后再把他们送回所属业务子公司的做法更为可取。”其他CEO同样关注企业决策的战略本质。如前所述，冼博德曾指出，受推动复杂组织体系与强大国家组织及国际产品业务相结合的能力支撑，渣打银行在地方层面反应迅捷的同时，还能从地理区域覆盖面中获益。沃尔沃CEO雷夫·约翰逊也曾详细阐述，整合各发动机平台的能力是该公司全球卡车战略的关键。这些CEO无一例外地强调组织力量如何推动他们将很难一举多得的多个特点整合起来（以宜家的规模效应和创业精神为例），从而把竞争对手远远甩在身后。奥利拉谈到诺基亚公司战略和组织两方面不可分割的联系时指出：“从增长潜力的角度来看，技术是一种突破；但从迫使一些老员工离开公司的角度来看，技术在一定程度上又是破坏性的。实际上，我们可以创造一个与众不同的公司—不仅是增势迅猛的公司，更是一家与众不同的公司。我们实现了一举两得的效果。我们不仅从芬兰走向了世界，还在技术上做到了与时俱进，无论是突破性的技术也好，破坏性的技术也罢。”现在回过头去看，我们很难真正领会诺基亚迎接双重挑战背后的突破性本质。为了开拓以亚洲为主的新兴市场，诺基亚显然必须在文化和人员本身与芬兰完全不同的情况下投资建立大量的地方性机构，尤其是分销机构。此外，与推出高管专属产品的定位相比，推出“老百姓的电话”必然要求在设计、生产和营销模式上有所创新。这意味着要开发一款能让所有人接受的电话，无论人们是在冰原还是雨林、城镇还是农村、市中心还是郊区的人们。这方面的考虑对电话的大小、功能、可靠性及成本都具有启示意义。诺基亚公司将这种战略转化为针对产品本身的一套纲领。奥利拉告诉我们，公司1994年确立了被称为“4个100”的目标。所谓“4个100”是指，5年内必须实现电话重量不超过100克、大小不超过100立方厘米、零部件不超过100个，价格不高于100美元的目标。奥利拉称，“我们确立了看上去遥不可及、极度疯狂的目标，因为当时电话的个头真的很大。但6年过后，到2000年，我们仅错失了一个目标。”未达成的目标是零部件少于100个，到2000年，电话零部件仍然在300个左右，这与1994年的600个相比减少了50%。结果证明，这种小巧、轻便、操作简单的电话在全球各地大受追捧。奥利拉称，“看看我们在中国、印度、拉美、中东和非洲的市场份额。越是深入丛林或印度瓦房，市场份额就越接近80%。”而作为典型的更高追求型领导者，奥利拉也曾亲自见证诺基亚产品的操作：“我在印度的一间瓦房里问一个小伙子，‘你为什么用诺基亚手机？’”他回答，“这是我的第二部手机了。3年前买第一部的时候，销售告诉我诺基亚的手机是最好的，如果转手卖给其他人，诺基亚的价钱肯定能卖得最贵。他说的没错。”奥利拉发现，制定比竞争对手更具创新精神的战略很简单，但要将其落实到行动中却很困难。创新型企业面临着如何在不过度控制的情况下做到专注，在不扼杀创新的前提下引导创新。奥利拉就此发表了详细的见解：“如果出于成本方面的考虑，你在执行过程中削减力度，那么创新将就此而止。同样，如果你没有规则、原则，什么都没有制定，也是行不通的—很多公司失败的原因就在这里。因为它们没有战略、没有愿景、没有规则，没有落到实处。这种情况屡见不鲜。”因此，诺基亚试图创造一种或许可被称为“有序混乱”的氛围。所谓“有序混乱”是指，由于没人可以确定行业发展方向所在，诺基亚会一次性提出多个构想，但只专注于更高层次的，可能和宝贵知识产权一样拥有巨大潜力的构想。不过，管理层必须就持续向任何一个萌芽期构想投入资源的时间做出决定。语音编码是指将语音压缩以进行数字传输，这曾是诺基亚（其他手机公司也是如此）最有前景的项目之一。诺基亚一度派出20名工程师致力于语音编码研究，但却无果而终。最终，公司叫停了这一项目，工程师们转移到其他看上去更有前景、更有意义且需要支援的项目。一年后，语音编码成为移动电话领域更为核心的技术，而奥利拉也开始思考诺基亚放弃自发语音编码项目的决定是否明智。不久后，他接到了研发经理打来的一个电话，“研发经理有点不知所措，他说虽然没有获得允许，但公司有5名工程师没有放弃研究，他们觉得公司管理层就是一群没有眼光的傻瓜。他们利用周末和晚上的业余时间进行了研究。目前看来，他们似乎已经研发出了全球最好的语音编码。这就是诺基亚。”集体荣誉感、热情、自我奉献和忠诚的结合推动诺基亚成为国际手机领域的佼佼者，热爱手机技术研究的人们为工作废寝忘食。奥利拉告诉我们，“公司内部存在着强大的集体荣誉感，这种集体荣誉感源自适当的指引、目标设定、激励和真情对待—给表现出色的员工发奖金、提供晋升机会，或者哪怕拍拍他的肩膀、周五的时候和他喝一扎啤酒，以资鼓励。这与金钱上的大笔赏赐无关。只需要做一些很小的鼓励，方法适当即可，哪怕你鼓励的是一种‘错误行为’。我的意思是，有时候要随机应变、放宽规则（就以语音编码研发为例），只要能为公司带来成果就行。”持续跟进，但同时与时俱进定义战略认同感的过程推动诺基亚及其他更高追求的公司致力于公司业务组合中推动并决定自然增长轨迹的部分。大量更高追求型领导者都明白无误地利用公司独特的组织能力和方法执行战略，例如，渣打银行的冼博德、美国军工企业韦里迪安公司CEO戴维·兰斯塔夫、法国建筑材料制造商拉法基公司CEO波特兰·科伦博都倾向于推行收购战略。战略认同感的明确还推动更高追求型CEO果断退出与战略不符的业务。奥利拉曾经直白地说，在决定一心一意关注手机业务后，“我们必须想方设法剥离那些没有增长空间的产品，如电缆业务和电视业务。”的确，诺基亚公司采取过一些行动，目的是剥离业务组合中的橡胶、造纸和电子业务。但尽管历史悠久、员工忠诚，余下的业务中仍有不少与最新战略不符的部分。奥利拉不想在行业周期底部出手，也不想短期内引发过大的动荡。他表示，“大家都说，‘啊，新的管理层上任了！’然后你又突然宣布出手电缆业务。”这对员工的忠诚度和敬业度不利。奥利拉等到公司业绩实现改善，才完成业务剥离工作。诺基亚1992年出售造纸业务，但直到1994年冬天才出售旗下德国电视生产业务和发电子公司。然而，重组过程是艰难的，而且可能导致CEO悉心培养的亲密合作关系变得紧张。业务出售或关闭的消息，甚至连这种消息的可能性都不能公开讨论，所以员工们通常看了媒体报道之后才知道自己所在的业务部门或子公司已经被出售。奥利拉回忆道，“员工们对着我大吼，‘为什么要这么对我？’还有的员工非常愤怒，看都不看我一眼了。出售引发了很大的情绪波动，因为他们看得出来诺基亚的前景很好，都希望从中分一杯羹。”但是，外界对诺基亚公司战略方向的普遍认同证明奥利拉的选择是合理的。即便在重组工作开展最深入的时候，诺基亚仍然是欧洲员工满意度最高的五家公司之一。沃尔沃时任CEO约翰逊的资产剥离过程异常艰难。虽然很多人已经忘记（或者根本不知道）沃尔沃公司最初的业务起源，正如诺基亚作为造纸和胶靴生产商的最初形象已经被人们淡忘一样，实际上，沃尔沃创立之初是瑞典滚珠轴承公司SKF的子公司。SKF设立了车辆生产部门，以推动旗下产品需求的增长。其中有一个单排深槽的滚珠轴承产品名为沃尔沃轴承，同时沃尔沃还成了新业务生产线的名称。此后，SKF集团仍然是一家大型滚珠轴承和润滑剂生产商。1927年，沃尔沃生产了第一辆汽车，但销售状况惨不忍睹。直到推出第一款卡车“1系列”，次年沃尔沃才开始飞速发展。直到今天，沃尔沃集团旗下有九大业务部门，包括卡车、公共汽车、建筑设备及飞机技术业务。但自1948年沃尔沃轿车业务首次成为集团领先业务以来，该业务一直是沃尔沃集团的标志性支柱。正因如此，出售轿车业务尤为艰难。约翰逊解释道，“我们意识到，公司要管理轿车业务，将如此多的资源投入轿车部门，就无法管理其他业务部门。所以，我们必须在集团其他业务和轿车业务之间做出选择。”问题出在工程技术方面。1998年，约翰逊团队对公司进行了一次战略分析，结果发现基本上每个业务部门都自制发动机。约翰逊说，“这实在太疯狂了。卡车发动机、建筑设备发动机和沃尔沃遍达（Volvo Penta）发动机可以高度契合，公共汽车发动机也是如此。”但轿车需要的是一种完全不同类型的发动机。出售轿车业务是精简机构、整合集团内部发动机生产的前提。所以到1999年，也就是约翰逊接任CEO两年后，沃尔沃作价65亿美元将轿车业务出售给福特汽车公司。他说，“从战略角度来看，这一决定绝对是正确的。”但从人员组织的角度来看，这次出售仍然带来了伤痛。他表示，“从情感层面来说，我每天都思念轿车业务。”无论是对沃尔沃、诺基亚，还是对许多被调研的其他公司而言，很大一部分的业务重组工作都是在上任初期完成。但对其他公司而言，不断与时俱进的过程推动领导者在上任后期对公司的核心业务进行重新定义。可以说，这些情况下的抉择更加困难，尤其是在领导人自身对这些业务高度认同的情况下。但是，这些领导人将行动与对新战略的清醒认识结合的能力令人惊叹。以英国知名健康保险公司保柏医院为例，前CEO瓦尔·古丁为我们讲述了出售保柏医院的过程。她说，“如果只是凭自己的感情来管理公司，我可能不会这么做。我对保柏医院的感情很深。我到过每一家医院，见过很多员工，和他们沟通过。我爱这些医院。”对于一线领导者而言，很可能必须直面这种痛苦的决定。古丁告诉我们，出售医院的决定做出后，医院业务部门的人力资源负责人过来找她。这位负责人问道，“你还记得当初招聘我进公司时你说过什么吗？”古丁摇摇头。“当时我问你，‘你会出售医院业务吗？’你的回答是，‘我担任CEO期间肯定不会’。”但是，保柏医院及健康护理部门面临的环境发生了变化。政府政策的变动导致同一公司将保险和护理业务结合的益处大大减少。私有医疗机构发展空间的扩大意味着如果没有一家保险母公司的羁绊，医院的扩张速度可能会更快。面对获利模式改变的形势，古丁表示，“如果个人情感会对敏感的商业决定造成负面影响，我不会放不下。”除了关于业务组合的决定之外，形成战略认同感的过程能创造有助于公司保持战略上的一致性，并引导创新朝着正确战略行进的方向。代尔维格强调了稳定性和持续跟进的价值：“多年来，我们一直怀着同一个商业理念、坚持同一个产品体系，只不过在此基础上做了进一步发展。我们在沟通和品牌建立方面进行了创造，这些并不属于公司传统的一部分。我们只不过是在创造、创造、再创造。”代尔维格称，结果是尽管按销售额衡量仅位列全球第35大零售商，但宜家却拥有全球最受认可的零售品牌。他表示，“稳定性、独特性和‘软性价值观’三者结合为一体，这正是宜家知名度超越销售规模的原因所在。”不过，代尔维格同时强调，稳定性必须和创新性相互平衡。他称，“我们的一个优势在于宏观上的稳定性和细节上的创新性。公司架构非常稳定，包括商业理念、概念、总体计划及战略，”但他同时表示，“从在整个成长历程中具体的发展方式来看，我们又是极具创新性的。”奥利拉也指出，持续跟进是诺基亚成功的根本，多年来不断推动诺基亚在分销网络、产品平台、品牌和技术能力方面进行投资。受此影响，到1998年，也就是将公司战略核心锁定手机业务后的第六年，诺基亚超过摩托罗拉成为全球第一大手机生产商。奥利拉认为，摩托罗拉的战略就像CEO一样在不停地更换，和诺基亚形成鲜明对比。他说，“仔细看看摩托罗拉。尽管有强大的技术底子作为支撑，但摩托罗拉的发展历程是一个缺乏连续性的过程。摩托罗拉拥有大量出色的工程师，的确是一家好公司；但公司内部派系斗争激烈，相互拆台。而且，管理层发出的信号一直非常混乱。”他解释道，发展方向的多次变动导致软件、运营系统及运营平台方案出现了基础性的问题。他们失去了目标，自此之后再也无法找回自我。更高追求型CEO深知，在持续跟进和与时俱进中实现平衡是一个永无止境的挑战。诺基亚的经验告诉我们，如果行业动力发生改变时不能及时更新，强大战略认同感带来的持续性可能成为一种负担。经过近20年的持久专注，诺基亚在主要发展中经济体中树立并保持了主导地位。但是，倾向大众市场的战略定位使诺基亚很容易受苹果高端智能手机技术突破的冲击。前诺基亚员工称，诺基亚早在2004年就研发出了有触摸屏且与网络兼容的手机雏形，比iPhone的推出早整整三年，但是，诺基亚公司认为这种设备生产成本过高，因此没有继续推进研究。智能手机的大获成功使诺基亚变得被动，竭尽全力生产一种能在最高端市场获得竞争力的产品。尽管美国市场份额跌到30%，但受在发展中市场的优势支撑，诺基亚公司2010年得以保持在全球智能手机市场的领导地位。就像乔纳森说的，永远不要断言一家企业已经无药可救，“企业永远不会无药可救。你永远都不能断言，‘现在我们完蛋了’。”小结更高追求的核心是矢志建立一个蒸蒸日上、经得起时间考验，而且是由人组成的机构。该机构能否大获成功取决于其成员—也就是人的能力和志向。在这种背景下，CEO作为首席战略制定者所发挥的作用从分析工作及数字相关的工作转向发展性的任务，类似于要帮助人们在从一个生命阶段走向另一个生命阶段，如从童年到青少年、再从青少年到成人的过程中找到自我，不断调整自己的身份。在每一个阶段，人们对自己是谁及个人身份的感知都会经历变化，但从根本上来说，这种变化与机遇降临时成功调整热情、才能和价值观的能力息息相关。这些转变令人振奋却又令人痛苦。死死揪着过去的认知不放（例如，成功的高校运动员不愿承认自己的速度称不上专业）和没有认清一个人的核心优势一样具有破坏性。同样，如前文所述，更高追求型CEO能推动员工进入一个互动过程，从而创造能将头（对市场机遇和挑战的清醒认识）、手（出众的核心人才和能力）及心（价值观、目标和热情）连接起来的全新战略认同感。接着，他们建立成功实践这一认同感所需的组织和业务能力。这些战略认同感深植于企业现有的能力中，结果是员工们对企业发展潜力的抱负不断扩张（正如一位出色的导师或教练帮助运动员建立并发展优势，以迈向新的竞争水平）。发展有利的战略认同感为能强化核心优势的持续投资提供了方向。要在市场不断变化的环境下保持这种认同感，必须不断与时俱进，剥离不再对未来前景影响重大的业务单元。这些领导者通过让大量员工直接参与关于公司方向的战略对话，同时在业务表现和企业价值两大方面设立双重远大目标强化了敬业度、也提高了热情度。他们通过同时与头和心的对话，并表达出倾听和学习员工对战略看法的意愿，获得了信任、减少了摩擦、造就了完成艰难抉择所需的坚忍。表3-1对普通领导模式和更高追求型领导者的领导模式进行了对比，并概括了更高追求型领导者如何采用一种包含但同时超越最佳传统管理经验的方法树立战略认同感。表3-1 树立战略认同感更高追求型领导者的方法普通领导模式 最佳管理经验 附加的独特方法树立战略认同感将组织能力视作战略持续跟进，但同时与时俱进
