爱华网横向化生存 传统行业结构瓦解催生的是微观企业生存方式进化；横向结构模式下，中国电子企业何处攫利？
中国电子行业是个逾2万亿元人民币的大市场。不仅拥有巨大的国内市场，中国还是电子产品的全球制造中心———电子行业60％的销售收入来自于出口。尤其在中国加入WTO后，外资和港澳台资加快了对中国电子行业的投资，其中台湾最近五年对大陆电子行业的投资超过100亿美元，成为大陆电子行业的重要力量。但是，在电子行业保持两位数高速增长的同时，日趋薄弱的营业利润也成为困扰众多电子企业的问题。
随着全球电子行业从“纵向结构”变为“横向结构”，中国成为日益分割的电子行业价值链中的制造环节，市场需求呈现动态变化，产品生命周期日益缩短，与价值链伙伴的无缝协作已经成为改善运营业绩、提高市场竞争力的重要手段(见图1)。
然而，中国电子企业在价值链协作上并不成熟，投资回报不高。许多企业将协作视为简单的IT系统实施和对接，忽略了战略、流程、组织、人才和关键业绩指标等更为重要的部分。唯有全盘考虑上述各个环节，才能确保企业协作的商业价值。而且，实现以内部优化和流程整合为主的内部协作，往往是最终实现企业间协作的重要前提。中国电子企业可以从内部整合开始为企业间协作奠定基础。
IBM商业价值研究院通过对数十家在中国运营的电子企业的调查，揭示了中国电子行业的协作水平、协作的驱动力和面临的阻力(见图2)。
投资回报新挑战 随着市场竞争的日趋激烈，中国电子企业开始面临越来越大的压力，他们需要在提高营业收入的同时降低成本，并提高利润率。事实上，大部分中国电子企业的利润率较低，有的企业利润率甚至低于2％。特别是那些为外国品牌厂商(如戴尔、惠普、索尼等)代工的中国电子企业，他们在持续不断地降低成本的压力下，还要同时承担市场需求瞬息万变、库存量频繁波动、产品生命周期日益缩短等风险。全球电子行业的变化以及种种挑战，要求身处其中的电子企业认识行业的变化趋势，并作出相应的对策。遗憾的是，中国电子企业未能及时采取相应的对策。以传统的方式运营、管理价值链，其结果是企业的库存水平过高、产品成本过高、运营／流程效率低下、无法及时捕捉市场机会，最终使得中国电子行业在保持两位数的增长的同时其盈利水平却持续低于全国工业行业平均水平。以2003年为例，电子行业大中型企业的平均税前利润率为3.9％，大大低于工业行业大中型企业6.6％的平均税前利润率。
协作已经成为应对行业变化的重要手段。价值链伙伴通过制定共同的目标、共同决策、分享各自的能力和优势、整合业务流程、提高与客户及供应商共享信息的透明度、实现信息的实时沟通等手段来加强价值链伙伴合作、改善成本结构、提高市场响应能力，最终释放隐藏在价值链中的商业价值。无缝的、持续的企业协作可以达到合伙伙伴之间的利益和风险共享。随着企业协作程度的深化，所创造的商业价值也随之增加，而这些商业价值是未协作前单个企业无法获得的。
我们将协作的商业价值分为三个方面，分别是降低成本、减少库存和提高市场响应。首先，通过无缝的、持续的价值链协作，中国电子企业可以显著地降低成本，包括原料成本、直接或间接的劳动力成本、产品开发成本、流程简化成本和物流成本等。例如，电子企业通过与下游合作伙伴的紧密协作，可以及时了解市场动态，预计产品需求量，作出合理决策，如合理分配订单、向上游供应商批量采购等，这样就大大减少了原料成本和物流成本。
其次，通过预计存货水平、在合适的时机分配适当的库存储备、优化“订货到交货”的时间、采用供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)策略，企业可以大规模减少库存。例如，代工企业通过准确了解客户需求可以减少陈旧过时的产品储备和退货量，从而降低库存水平。
再者，电子企业还可以通过价值链协作提高市场响应，如加快上市时间、尽早发现瓶颈、订单个性化、提高订单管理流程、满足客户的要求时间等。
目前多数中国企业的协作重点在降低成本方面。一方面，协作的确创造了可观的降本空间；另一方面，成本端的协作较容易实现。当然，也有一些领先企业开始了客户端的协作尝试，通过客户端的协作捕捉新的市场机会、创造新的细分市场。
对电子行业价值链协作最佳实践的研究表明，协作领先企业与落后企业相比，需求预测能力精确50％，库存水平少30％，供应链成本少20％，订单周期短20％。
价值链协作的战略路径和框架 成功实现企业协作投资回报应当从以下四个方面着手(见图3)。 第一，对战略、关键业绩指标、流程、组织与人才和IT进行全盘考虑。成功的协作必须建立在对战略、关键业绩指标、流程、组织与人才和IT的全盘考虑基础上。价值链协作绝不是简单的IT系统实施和对接，事实上，企业战略目标应该是企业协作的出发点。不同的价值主张对应不同的协作战略———哪个价值链环节是创造价值的核心环节，如何协作才能实现价值主张？企业在任何协作实施活动前，必须问这样的问题：什么是客户价值的关键驱动力？什么是真正塑造价值链竞争力的关键驱动力？价值链协作战略应该是流程整合、组织重组和IT实施的前提。
成功的协作要求事先设立基于协作战略的量化目标。例如，某协作项目的目标是提高库存周转率，那么，库存周转率必须作为价值链协作各方的考核指标。关键业绩指标的横向、纵向比较有助于实现协作能力的不断提升。
在进行价值链协作之前，企业必须同时考虑：一、公司领导及其它部门的支持。价值链协作是一个跨组织、跨部门的业务行为，没有来自企业领导层及其它部门的支持，价值链协作就无法开展。
二、与协作战略相符合的组织结构。企业需要设立专门负责价值链协作的岗位，并明确相关岗位的角色和职责。成功的组织通常通过设立独立岗位来负责供应链管理的提升。三、合理的业务流程设计。成功的协作要求建立业务流程的治理模式。例如，在实施内部协作前，企业需要决定，哪些业务流程需要集中和整合，哪些可以分散，流程如何梳理。如果没有合理的业务流程，再先进的IT工具也不能大幅度提高效率。
第二，先内部协同后外部协同的实施步骤。
优化企业内部供应链管理，实现内部整合是开展外部协作的不可忽视的前提。从信息层面讲，如果企业内部的流程和信息没有整合，外部协作产生的数据就无法很好地用于内部决策，外部协作的商业价值也就无从谈起。鉴于中国电子企业在价值链协作上并不成熟，IBM商业价值研究院认为中国电子企业的首要任务是优化内部供应链管理能力和实现内部整合。
第三，以IT为协作的实现手段。
在价值链协作的各个阶段，从内部优化到外部协作，IT都是最终的实现手段。ERP是实现内部优化和内部整合的工具，而B2B／WEB应用则是实现外部协作的工具。第四，协作机会的优先排序和分步实现。
首先，企业根据对整体战略和股东价值驱动力的分析，可以得出在价值链上的协作机会。为在有限的资源条件下获得最大的收益，企业需要对众多的协作机会从两个维度———可实现的商业价值和实施繁易程序进行分类，并采取不同的应对之策(见图4) 协作的实施可以从速效机会开始，逐步扩展到战略机会的实施，通过业务分析验证协作机会，以预先设定的关键业绩指标衡量实施效果。随着中国成为全球电子消费大国和制造大国，中国电子企业已成为全球电子产业链的重要组成部分。在全球电子行业从垂直结构向水平结构转变，价值链分工日益细致、科技革新加快、市场波动加快的前提下，价值链协作已经成为电子企业市场竞争力的重要源泉和股东价值的重要驱动力。中国电子企业已经意识到价值链协作在降低产品成本、减少库存和提高流程效率方面的作用，并在价值链协作上有了一定的尝试。虽然中国电子企业目前的总体协作水平还不高，但价值链伙伴间的无缝协作必将成为明日之实。而完成价值链伙伴间的无缝协作这一历程，中国电子企业必须遵循战略路径，以确保投资回报的最大化。
