论悲剧审美的心理机制 经理人与老板的共同悲剧——机制与艺术的缺失



由于缺乏科学合理的组织管理机制,中小民营企业的授权不足影响了企业运作效率,而老板和经理人的管理艺术,则进一步促进了经理人如走马灯一样流动。

一、组织的问题

企业在经理人定位、招聘、任用、考核、监控等方面缺乏成熟的方法;

1、定位

企业主一般会表现期望过高、过急的通病,希望经理人在3个月或半年内能将企业起死回生或产生突破,当然,在这种预期下,企业主可能会承诺很高的薪水回报;经理人由于处于信息步对称的相对弱势,经理人对企业的情况不甚了解,而且经理人处于谈判的相对弱势,造成经理人自己的定位与企业主的期望在很多情况下,处于虚假的切合,定位的错失,为后期的矛盾埋下了隐患。

2、招聘

中小企业的人力资源管理落后,在对经理人定位模糊的情况下,更难以提出明确的人力需求要素,企业主凭感觉或“眼光”判断决定合作伙伴,往往只考虑到了完整需求要素的少部分,对经理人与企业综合现状和发展前景的切合缺乏深度和前瞻性把握。

3、任用

由于企业主未能良好地把握经理人与企业的切合状态,职位的职责与权利往往呈现错位与缺失,如岗位为总经理,1000元的审批却还要老板娘确认才能拿到款,某个能力低下的员工是老板安插的眼线,表现跋扈等政治幼稚体现在。

4、考核

缺乏全面的考核指标,容易产生合作政策的反复,如某营销总监只有年度销售增长30%的指标,在阶段出现成本提高、销售增长不高的时候,老板便采取了变动岗位职责,变相降低工资等办法。

5、监控

企业未能在决策内容、资源运用等方面建立合理的监督制衡机制,而是凭安插的亲信采用与其职位不对称的“监督”

二、老板的管理艺术

1、组织

老板在经理人与元老的协调艺术上大多表现幼稚,认为一边将经理人的“授权书”下达,一边是元老们依然大权在握,会保障既有发展的稳定,在部门、岗位设置上不能与经理人达成真正的共识,往往是经理人以损失效率为代价妥协。

2、计划

老板的计划与经理人的计划冲突,往往是双方各妥协一步,计划的不连贯不系统为计划的顺利执行埋下隐患。

3、领导

老板在领导上要不呈现政治幼稚,要不是政治过头,政治幼稚体现在老板不能很好地察觉元老与经理人间的潜在矛盾,也就无法做出有利于整体改善的斡旋工作;政治过头体现为老板一开始便是想利用经理人一段时间,一旦经理人将全盘策略拱手相告之后,老板便以为掌握了精髓,可以自己操控,辞退经理人可以省去大笔的薪水支出。

4、控制

老板在控制力度和频次上,习惯于原来的事事关注,不分场合不分大小的事务介入,在无意中影响了经理人的威信和正常工作展开。

三、经理人的管理艺术

1、组织

经理人在组织设计上存在难以回避的困难,企业元老职责再设计,在部门、岗位设置上不能与老板达成真正的共识,经理人缺乏必要的岗位和部门设计技巧,在基本满足元老和老板意愿的前提下,扩张自己的掌控能力。

2、计划

经理人的计划与老板的计划冲突,往往是双方各妥协一步,计划的不连贯不系统为计划的顺利执行埋下隐患,经理人缺乏计划设计技巧,在老板偏好的计划中暗藏有进取心的完整意图。

3、领导

经理人在领导上也会呈现政治幼稚或政治过头,政治幼稚体现在经理人不能很好地处理与元老的融合,也就难以使计划有良好的执行力;政治过头体现为经理人花费过多的时间于政治周旋,过多的迁就元老的意图,改革进程无法按预期实现,而经理人几乎不可能在短期内成长为元老或心腹,元老也不可能在短期内真正将经理人视为“自己人”,未完成基本经营目标,只好走人,最多会有元老们的饯行。

4、控制

经理人的控制艺术也容易走两个极端,由于无法融入元老,经理人建立自己的“班子”,对元老们无法过问,就干脆不相往来,当然,一般不会有好结局;对元老们过多控制,与元老们发生正面冲突,考验老板的智慧。

四、成功的双赢

就象中彩票一样,中小民营企业与经理人在一年内融合并持续合作5年以上的,很少,需要有以下的机缘巧合:

 论悲剧审美的心理机制 经理人与老板的共同悲剧——机制与艺术的缺失
1、企业或老板在对经理人的定位、招聘、任用、考核、监控建立了相对合理的机制;

2、老板在组织、计划、领导和控制上,与经理人达成充分的共识,并为经理人的管理营造相对良好的组织氛围和执行环境;

3、经理人在组织、计划、领导和控制上,运用良好的管理技能和艺术,在政治与效率上达到良好的平衡。

黄向平,恒业咨询(www.henye.com)高级顾问,欢迎探讨企业基础管理问题

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