爱华网是什么力量能够使一家企业超越竞争对手？又是什么因素能够使一家企业成为行业先锋且基业长青？在整个职业生涯中，我一直都痴迷于这些问题。大学毕业之后，我在宝洁公司担任过7年的全球首席营销官，现在是高级管理顾问，同时兼任加州大学洛杉矶分校安德森管理研究生院副教授、摩托罗拉移动和美国在线的董事。现在，我相信自己已经找到了答案。答案就是建立一种全新的商业体系，一种建立在商业和人性的永恒基石上，旨在改善企业服务对象的生活的商业体系。最近的研究，其中包括我对全球5万多个品牌在10年间的成长研究，都验证了这一新体系。基于这一体系所运营的全球一流企业，所获得的增长幅度高于同类竞争对手3倍甚至更多。这一新体系的核心原则是品牌理想（brand ideal）——改善大众福祉的重要性。品牌理想是企业存在的根本，也是其给世界带来的更高层级的回报。改善人类生活的品牌理想是企业吸引、凝聚和激励相关各方（如员工和客户等）的唯一持续有效的方式，也是持久连接企业员工核心信念和客户基本价值的唯一纽带。如果没有这种联系纽带和品牌理想，企业就不可能真正卓越。我们在后面会经常提到品牌，现在先简单地解释一下。在本书中，品牌和企业是可以互换的概念。品牌是企业在人们心目中所形成的感知的集合，对企业的未来极其重要。在任何竞争市场中，品牌是企业利润和增长的源泉，也是员工、客户、合作伙伴和投资者辨识企业特色的决定因素，而品牌理想则是辨识企业伟大或平庸的关键。在宝洁公司几个管理部门工作时，我第一次充分体会到了品牌理想的巨大潜力，而后在担任公司全球首席营销官时又加深了这一体会。我在后面提出的证据将会显示，充分利用品牌理想的能力也是辨识企业领导者伟大或平庸的关键。第一部分品牌理想第1章理想因素：伟大的企业必有伟大的理想我们不妨来思考一下在企业和个人生活中的购买行为。无论是家庭用品还是企业数据服务，你从这家（而非那家）企业购买的最终决定因素是什么？答案是品牌形象、声誉及与企业的关系。品牌是其创建者的共同目的，确定了企业在相关各方心目中的形象和定位。如要成为伟大企业，企业及其品牌就必须在某些方面极具吸引力，而这就是品牌理想的着力点。伟大企业的领导者其实早已认识到了这一点，并一直在自觉或不自觉地予以践行。惠普是最早在硅谷创建的企业。1939年，威廉·休利特（William Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）成立惠普公司。在创业初期，他们就明确了经营理念：通过技术奉献社会。当然，他们没有将其称为品牌理想，但其实质是一样的。正如戴维·帕卡德所言，员工加盟企业的理想是“奉献社会，虽然这听起来有点像陈词滥调，但其实是企业的精髓所在”。就像威廉·休利特所说的那样：“我们的经营基于这样一种假设——如果我们能够为社会做出贡献，那么回报自然就会随之而来。”
事实上，他们也确实是这么做的。自公司创办以来，由于始终秉持运用先进技术改善大众生活这一理想，虽历经坎坷挫折，惠普都能一直持续发展。2011年惠普的发展势头有所减缓，这是由于行业的迅速演变，大多数高科技企业在某一阶段都会出现这种状况。然而，自2000年以来的10年间，惠普所取得的增长令人印象极为深刻。据全球研究机构华通明略（Millward Brown Optimor）的研究显示，在2001年，惠普的品牌价值是50亿美元，而在2011年，已增长到354亿美元。在研究过程中，我拜访过惠普公司，做过几次长时间的访谈。在此过程中，我深切地感受到，即使管理层和董事会动荡不定，品牌理想也已深入到每位惠普员工的心中，其力量和潜力体现在员工的实际行动中，激励企业快速增长。惠普的市场研究总监迪帕克·塞纳尼告诉我：“归根结底，品牌是企业增长和利润的真正源泉。”我们看到，作为全世界最大的技术型企业之一，即使高层管理人员动荡不定，惠普还是能够充分利用其不断发展的品牌理想的力量，这绝非巧合。当今最成功的企业领导者也都在充分利用品牌理想。我和研究团队发现，品牌理想使当今最伟大的企业能够独树一帜，确立行业标杆，把竞争对手远远地抛在后面。4倍优势我们来回顾一下刚刚在前言中分析过的图。自2000年以来的10年间，位列斯登格增长品牌的公司，是我跨度10年的增长研究中的顶级企业，其投资回报率是标准普尔500企业的4倍。我们将会看到，斯登格增长品牌企业之所以能够取得这一非凡成就，是因为其经营方式与品牌理想的协调一致。斯登格增长品牌企业因此引领了企业经营发展的新潮流，使无形品牌价值对企业总价值的贡献得到了大幅提升，这是必然的趋势。华通明略是一家品牌研究与咨询公司。为了撰写本书，我与华通明略进行了一系列的合作研究。因此，在本书中，我会经常提到它。华通明略有个计算品牌价值的专有方法，得到了全球广泛的认可。这一方法是通过分析企业的财务数据，并计算由品牌催生的产品或服务的需求比例，从而确定品牌的无形收益（品牌价值）。华通明略最近分析了1980~2011年标准普尔500强企业品牌资产对市值的贡献，并追踪研究了这一持续趋势的形成和发展。在1980年，标准普尔500企业的总市值几乎都是有形资产（如现金、办公场所、工厂、设备和存货等），而到了2010年，有形资产只占其市值的40%～45%。市值的其余部分都是无形资产，而其中的一半多，即超过总市值的30%来源于品牌。在过去的30年间，品牌价值日益重要。现在，品牌价值已是大多数企业最大的单项资产。因此，在每个部门和每个行业，企业领导力和品牌领导力都日趋一致。为了顺应这一趋势，全球一流企业需要在管理高层及整个组织中将企业领导力和品牌领导力整合到一起。简而言之，现在企业的唯一优势就是品牌优势，其他任何方面都不可能给企业领导者提供如此巨大的发展潜力。因此，我坚信每一位企业领导者，无论是销售汽车，还是销售化工产品或化妆品，都应该像品牌领导者那样思考和行动。在商业环境下，品牌理想指的并不是利他主义或企业的社会责任，而是阐述企业存在的基本理由和增长的动力。其目的是整合协调并充分利用对企业未来至关重要的人员的行动。这是因为没有任何东西能像理想那样强有力地统一协调和激励人们的行动。理想能将企业内部经营活动和外部经营情况联系起来，特别是能将人们的思想观念和决策方式联系起来。我的研究发现，理想是取得行业领先的最终驱动力。当我还是11岁的毛头小孩时，我就开始用某种方式关注“理想”的商业价值。当时，我家住在宾夕法尼亚的兰开斯特，我找到了3份工作：定期送报、修剪草坪和铲雪。事后看来，这3份工作都可以证明：如果了解客户的价值观，并能改善其生活，就能够获得很高的回报。当然，当时我并没有明确认识到这一点，只是凭直觉行事而已。我知道，送报会影响退休老人的平静生活，因此，敲门把报纸交给他们时，我会跟他们聊一会儿。他们就用刚烤好的新鲜甜饼和糕点款待我，还给我小费，特别是在圣诞节，会给我很多小费。一年到头，他们给了我很多东西。在做铲雪和修剪草坪的工作时，我一般都会设法给客户多做些事情。在当时，我自然不知道追加销售这一概念，但实际上已在这么做了。在给步行道铲雪时，我会想，是否也把人行道和行车道的雪给铲掉。在草坪上割草时，是否顺便修剪一下篱笆。当客户外出避暑或度长假时，我会问他们：“我想把院子整理得好看一些，草坪是否可以每隔5～7天修剪一次？”这样一来，修剪草坪就会容易一些，不用等到长得很高才去费劲地割草。因为割草次数多了，报酬也随之增加。从兰开斯特的富兰克林与马歇尔学院毕业后，我找到了第一份正式的工作。这份工作留给我的教训，补充印证了理解客户基本价值的重要性。当时，时代—生活图书公司从纽约市迁到了弗吉尼亚的亚历山大市，于是，我找到了一份编辑工作。随着时间的推移，我越来越觉得公司可能要出问题。其问题在于企业领导者没有考虑商业模式的可持续性。在为特定客户提供信息娱乐广播资料、非虚构类文学作品并进行促销方面，公司投入大量资源。但领导层从来不问这样一个问题：“本企业有何特色？我们在客户心目中的定位是什么？如果客户不再购买第二次世界大战和老西部方面的系列丛书，我们该怎么办？”即使问题显得越来越紧迫、严峻，时代—生活图书公司的领导层仍然没有去思考这一问题。零零散散的成功使其能够苟延残喘，勉强撑到了2003年。在20世纪八九十年代，随着有线电视的出现和发展，其市场份额持续下滑。这是因为，有线电视可用频道的方式满足消费者对信息娱乐广播资料的同样需求。如学习频道、气象频道、食品频道、历史频道和探索频道等，就能满足同样的需求。你能否想象这样一种情景：时代—生活图书公司进入电视领域，创建自己的频道或编制新的频道节目？当然，在20世纪80年代的早期和中期，凭借其在公众心目中的品牌价值，时代—生活图书公司确实有这样的机会。然而，随着20世纪80年代的结束和90年代的渐行渐远，时代—生活图书公司要成功实现这一转型，就变得越来越难以想象了。那些非常了解时代—生活图书公司文化的人也许会说这是绝不可能的，也可能会说公司本身从来都不具备转型所需的充足资源，即使向其母公司筹集资源，也是勉为其难的。然而，如果我们来比较一下美国国家地理协会的情况，就会发现事实并非如此。根据其主办的《国家地理》杂志的品牌价值，美国国家地理协会创建了《国家地理频道》，把品牌从原来的杂志领域延伸到全新的电视频道服务领域。如果墨守现有的商业模式，那么企业的发展往往就会难以为继。而如果将品牌理想作为经营活动的指南，那么就会海阔天空，发展前景将无可限量。这是因为品牌理想能够强有力地激励企业为提供更高层次的服务水平而持续创新。在后面，我们将会列举很多例子来阐述当今最成功的领导者如何引导企业围绕品牌理想开展创新活动。在研究过程中，我拜访了许多行业的主导企业的领导者，他们与我分享了经营企业的深刻独到的见解、原则方法和实践经验。除了销售多卷本的系列丛书，时代—生活图书公司的领导层从来不问企业存在的理由是什么。因此，他们从来都没有用改善客户生活这样一种高尚的理想把企业团结凝聚起来。如果时代—生活图书公司能够把握这样一种理想——满足人们对世界的永无止境的好奇心，在其现有商业模式过时之前，本来是能够像探索频道那样成功转型到其他媒体领域的（我们在后面将会看到，虽然理想不能享有专利权，但实际上，理想的独特方法则可以获取专利权）。即使没有创建有线电视频道或编制电视节目，时代—生活图书公司也可以成立网络公司，来吸引不同专业领域的兴趣团体，而美国在线就是这么做的。在这方面，Facebook、辛加（Zynga）、LinkedIn和中国的人人网都做得非常出色，它们都对有共同兴趣的团体极具吸引力。爱挑剔的母亲为什么会选择吉夫宝洁的工作把我带进了一家世界级的伟大企业，公司拥有杰出的员工和卓越的能力。公司把我安排到食品和饮料事业部工作，经营吉夫牌花生酱的品牌业务，这一品牌的销售额高达25亿美元。这是我在宝洁早期的一项关键工作任务。我先担任品牌经理助理，再是品牌经理，然后是营销副总监，做了长达6年的吉夫品牌业务。在一个品牌上做了这么长时间，在宝洁公司是非同寻常的。这是因为一般而言，宝洁公司管理人员的职业发展都是每两年换一个不同的业务领域。在那6年中，我做了一些宝洁公司以前不曾做过的事情。我先组建了一个小型多元化团队。团队成员有韩裔、非裔和白人美国妇女各一名，还有一位男性白人工程师。白人妇女是俄勒冈人，原来在销售部门工作；男性工程师以前在生产部门任职。这种多元化的团队，不仅在宝洁公司，而且在20世纪80年代中期的一般管理团队中，都是极为罕见的。我们的广告代理商是纽约的精信广告公司，它也为吉夫品牌组建了专门的团队。我带领我们的团队和广告团队一起去拜访农民。这些农民和公司签了合同，为宝洁的吉夫花生酱种植花生。为了开展新的广告宣传活动，我专程前往肯塔基的莱克星敦工厂，给员工看广告录像和图片，并征求他们的反馈意见。因为工厂3班倒，我需要在那里待上24小时。为了把广告制作得新颖时尚，我们在商场采访了许多家庭妇女。通过这些消费者采访，我们逐步加深了对核心客户的了解。我们的核心客户有18～34岁的单身女性，也有孩子还在蹒跚学步一直到读书阶段的忙碌的母亲。我的指导思想是，通过了解和支持这些母亲的价值观，使吉夫花生酱成为她们最喜爱的食品。因此，我们必须把质量做到最好，并确保我们所用的花生没有可致癌的黄霉毒素。我们必须解决母亲对健康和营养方面整体关注的问题，同时也必须调制出孩子们喜欢的味道。吉夫牌花生酱一度放弃了原来所用的著名广告语：“爱挑剔的母亲选择吉夫。” 而改用“品尝吉夫的独特风味。”我觉得原来的广告语更准确地表达了产品的定位，因此，我又换回了原来的广告语。在宝洁，这可是前所未有的举措。在拜访种植花生的农民和莱克星敦工厂的员工时，精信广告公司的团队成员看到我们从无数的花生中用激光扫描的方式分拣出只有极轻微缺陷的花生，他们对我们一丝不苟的质量控制感到极为震惊。由于对我们的精益求精有了极深刻的认识，因此，他们在全版的报纸广告促销活动中打出了这样的标题：“答案是‘不’。”广告刊登了一瓶吉夫牌花生酱的照片，配有一小段说明文字：“我们的花生酱不含胆固醇、不含防腐剂、不含色素、不含调味品、不含……”广告是根据母亲们对吉夫牌花生酱问得最多的10个问题制作的。我们开展了支持母亲价值观的活动。为了配合这一整体活动，我们进行了全国性的促销活动：每销售一瓶花生酱，我们就捐献10美分给当地的家长教师联谊会。在20世纪80年代中期，当时并没有现在的数据库，即便如此，我们还是能够通过零售商店和学区非常准确地分配捐款。这些活动给宝洁的吉夫团队带来的创造力，不仅体现在营销部门，也同样体现在生产和其他职能部门，从而把一度委靡不振的业务推向爆发式的增长。我们取得了创纪录的市场份额，增长了整整2个份额点。要知道，在这一市场中，如果不影响利润水平，要取得哪怕不到1个份额点，几乎都是不可能的。不仅如此，我们还取得了创纪录的利润率。在开展活动的第一年，我们的利润和利润率就分别增长了143%和110%；第二年取得了更大的增长。这些成果是我和小型管理团队成员的职业生涯中的一大亮点。我可以看出，那些主要凭直觉所做的业务决策验证了理想的力量。我们明确要求，必须根据母亲们的价值观来经营业务，从而使业务与人类发展的基本理念协调一致。当然，这种关系不是那么明显，我们这么做也可能是出于潜意识。我们不仅是花生酱生产商，同时也是母亲在抚养小孩过程中的合作伙伴。这种理想随后促进了帮宝适品牌的创建。在宝宝的成长过程中，我们与母亲们建立了更深入的合作关系。我将在后面进行详细讨论。如果你愿意接受这一观念，把业务与人类的基本理念协调一致，你的业务和职业生涯就能取得非同寻常的发展。我的研究显示，你能取得比一般水平高3倍的增长率。请想象一下，这将为你、员工和社区创造怎样的潜在机会。改善大众生活的理想是企业内部每一位员工的共同目标。凭借这一理想，无论情况好坏，伟大企业都能得以恢复巩固和发展壮大。无论是稳健保守的咨询公司埃森哲，还是充满生机活力的红牛，尽管存在很大的差别，但它们都有改善人类生活这一共同理想。这些企业及其领导者都信奉并践行改善人类生活的理想。这是华通明略公司对全球5万多个品牌长达10年的业绩进行研究所得到的一个结论。我将在第2章详细介绍这一研究。面对企业间的激烈竞争，改善人类生活的共同目标是否显得太过理想化？我们是否需要制定明确、实际的目标，诸如制定季度目标、提高市场份额和削减成本等？制定明确实际的目标当然很重要，但一流企业在制定目标时眼光要更高远一些。许多企业领导者在阐述愿景和使命时，他们所讲的往往都是最佳业绩、最高利润、最大客户满意度、最持久和最高职业道德标准等。透过那些华而不实的陈词滥调，我们可以看到，其所阐述的目标往往都太具体和短浅。他们往往都是从企业本身的角度和根据企业的短期计划来看待客户。即使在谈到开拓新市场时，一般都可以这样来归纳其使命：“在目前和可以很快预见的市场状况下，我们希望通过现在的商业模式来超越当前的竞争对手，取得并保持领导者地位。”这是一种制定平庸目标的方法，根据企业的短期计划而非客户的需求，把企业局限于某一商业模式中。然而，商业模式必须根据市场状况进行调整，创建长期可行的商业模式唯一可靠的基础是企业和客户有共同的长远目标。例如，我们在第2章将会看到，巴西的能源巨头——巴西国家石油公司取得高速发展的核心动力，是其与巴西人民有共同的持续发展的长远目标。通过把企业核心信念和人类的基本价值——改善人类生活的理想联系起来，我们就能明确企业存在的真正理由。而这又会给企业带来无限的发展机会，促使企业在不同阶段采取各种不同的商业模式。请不要误解我的意思。要成为业绩最佳企业，需要制定最高的标准、招聘最好的员工、争取最大的客户满意度。即便如此，其目标和眼光还是不够高远。如果要实现高远的目标，超越竞争对手并保持领先地位，就需要具有崇高的理想。增长和利润的基础在21世纪的头10年，宝洁公司取得了巨大的发展。但在2000年，公司陷入了严重的困境。仅仅6个月中，公司的市值就损失了850亿美元。其核心业务停滞不前，员工士气低迷。雷富礼先生时任公司CEO，他请我出任全球首席营销官，协助他推进变革，建立“消费者是老板”这样一种企业文化。我欣然接受挑战，并建议把宝洁建设成为世界上一流的营销组织，吸引最优秀的人才。我的重点是提高公司主营业务的市场份额，并让对宝洁未来发展至关重要的相关各方都了解、认可并欣赏公司的营销能力。相关各方包括现在和潜在的员工、所有的代理商、商业媒体、投资者，当然也包括零售客户和终端消费者。为了实现这些重大目标，我们还需要设立更宏大的目标：在宝洁的每一业务领域，确立改善人类生活的独特理想（宝洁称之为宗旨）。就这样，我们确立了每一个业务存在的真正理由和取得新增长的基础。通过围绕理想创建每一项业务的文化，我们奠定了宝洁复兴的强大基础。宝洁的每一个业务单元必须与企业内部和外部就理想进行沟通。最重要的是，雷富礼与我及其他高层管理团队期望，每一个业务单元的领导者都能明确阐述其品牌理想如何促进宝洁的核心理想——改善人类的生活。为此，我们必须建立相应的商业模式，我们必须根据品牌理想和公司的整体理想测评考核所有的业务活动和相关员工。自2001年以来，这一尝试的成功使宝洁公司取得了非同寻常的发展。我在后面将会讲到这一点。理想是21世纪企业取得成功的关键，这是因为理想充分利用了人类行为的真理和商业与生活的价值观。理想能使生活和商业活动互相影响。例如，帮宝适的品牌理想，即其存在的真正理由，并非在全世界销售最多的一次性尿片，而是帮助母亲健康地抚养小孩，使之快乐地成长。理想可使企业超越单纯的交易局限，带来无限的机会，当然也包括增长和赢利的机会。行之有效的品牌理想可使你独具一格，明确你与员工的定位和信念；品牌理想可让客户充分理解企业的特色、可使最佳客户个性化并与之共享价值；品牌理想有助于使企业的存在更加具体化，明确与竞争对手之间的潜在异同点；品牌理想揭示了组织文化的优缺点，因此，你就可以看出哪些需要改变，哪些不需要改变，哪些是可以协商的，哪些则是不可协商的，哪些是可以外包的，而哪些则是核心所在，不可外包。品牌理想具有高度的灵活性和适应性，既不局限于某一特定的商业模式，也不会过时落伍。如果目前的商业模式、战略和战术不适应新的情况，投资回报递减了，我们就可根据品牌理想来创建新的有效的商业模式、战略和战术。另一方面，业务过时落伍的最主要原因是忽视或不理解理想的重要性。最重要的是，品牌理想能使领导者通过明确并说服其他人接受自己的价值观来取得成果。但很少有领导者能够清楚阐述品牌理想。品牌理想并非具体的数据和金钱，仅仅靠数据和金钱并不能激励员工争取卓越的业绩，也不能留住有用的人才。作为领导者，你所处的位置越高，你所传达的信息就越要简单、明确、直观，这样才能有效地转换成不同个体、团队、群体、部门和业务单元都能接受的语言。而理想就可以做到这一点，因为其阐述的是人类共同的天性、希望和价值。于我而言，宝洁公司在21世纪前10年的发展是探索生活变化之旅，进而推动了业务的持续增长。在本书中，我将与诸位分享这一经验。2008年，我离开了宝洁公司，从事研究、教学和咨询工作。在本书中，我也将与大家分享其间获取的经验教训，特别是前面提到的为期10年的增长研究——斯登格企业增长研究的成果。我将在第2章全面介绍斯登格研究的整个过程。本章的标题总结了研究的主要发现：伟大的企业必有伟大的理想。这一研究是和华通明略及加州大学洛杉矶分校的安德森管理研究生院的团队合作进行的。在采掘数据和对50家一流企业进行进一步的定量和定性研究时，我所获取的最明确的结论就是本章的标题内容。在研究50家一流企业时，我对这些企业进行逆向分析，根据其工作方式来推断共同之处，我发现，伟大的企业必有伟大的理想。同样重要的是，我们发现这些企业的领导者都遵循类似的准则，当然，风格各异。我们发现当今最有成效的企业领导者： 以人类五大基本价值为基础确立品牌理想。 围绕品牌理想构建企业文化。 传播品牌理想，鼓励员工和客户参与实现品牌理想。 提供近乎品牌理想的客户体验。 依照品牌理想，评估企业经营与员工。在后面的各章中，我将详细介绍这些实践准则。这些实践准则是21世纪的企业取得成功的必要前提。为了撰写本书，我进行了一系列的研究。我进行了深入的观察参观，拜访了各类行业领导型企业的高层管理者，其中有麦思德、探索通信公司、帮宝适、英诺森、杰克丹尼、美捷步、维萨、惠普公司、摩托罗拉系统公司、瑞士莲和IBM等。当然，你也可以直接聆听这些高级主管阐述理想对其长期战略、商业模式和日常领导实践的作用。我将在后面详细阐述如何在企业的各个层面激发理想的潜在力量。你将会看到，你可以如何定量地追踪测评其对销售收入和财务业绩增长的促进作用，如何定性地追踪测评其对提高员工士气和生产力，提高客户对企业的满意度、忠诚度和支持度方面的优势。现在可以开始了吗？我们先来详细了解一下斯登格企业增长研究的方法和相关发现以及对你所在企业和职业生涯的意义等。
