爱华网2001~2008年，我担任宝洁公司全球营销总裁，从任职的后期我已着手筹备“斯登格增长模式研究”。回顾2006年，我和其他高管人员都处于一个表面风光无限、实则危机四伏的境地——21纪初，宝洁公司业绩严重滑坡。幸而有总裁雷富礼的卓越领导，我们及时调整、积极补救，使这艘具有169年历史的巨轮扬帆于时代大潮。2000年9月25日，《广告时代》上刊登题为“宝洁公司仍然举足轻重吗”的封面故事，以后几年中公司连续创下了一系列新纪录：宝洁公司的传统产品组合实现了大幅度持续增长，之后在2005年以534亿美元成功收购吉列公司。在与竞争对手的角逐中，我们也轻松获胜。毫无疑问，宝洁公司再度成为华尔街的宠儿。但俗话说得好，得意之时须谨慎。在企业中，非同寻常的成功可能是最危险的情形之一，因为长期死守固有的成功模式让无数企业走上了不归路。没有了硝烟弥漫的竞争威胁，宝洁公司面临着一个同样致命的隐患：安于现状。巩固胜利、保持长期增长是企业最大的挑战。大家都知道既要企业保持发展的连续性，又要谋求变革。然而，具体到每个个体总是希望保持现状，排斥改变，这也是人性使然。面临激烈竞争或企业处于存亡关头的时刻，变革相对比较容易。例如，2010年，丰田公司因产品安全召回事件导致消费者信任度锐减，当时我受聘担任丰田公司的顾问，他们当时迫切需要一些关于如何强化公司凝聚力和提升品牌形象的建议。除了需要重获消费者信任，丰田还要考虑如何战胜福特、通用、现代和大众汽车等全球竞争对手，如何赢得 “跨世纪的一代”对丰田品牌的忠诚度，因为他们是继婴儿潮一代之后的新消费群体。而在一切顺利或还过得去的情况下，改变就要困难得多。如果看不到、想不到或感受不到改变的必要，人们不仅不会改变，甚至还会激烈地抵制变化。现在每位公司职员都忙忙碌碌，手头有做不完的事情，而改变还会带来新的任务，要求不同的工作方法。因此，除非对个人和公司而言都不能再回避改变，人们总是非常难以接受改变和参与变革。就像宝洁公司，如果退回2006年，同样没有人看得到企业变革的必要性。然而，如果你不率先变革，领先地位会随时不保。2006年，我面临的挑战是要设法让宝洁在营销方面保持进取心，并与雷富礼先生和其他高级管理团队的成员一起让整个宝洁公司充满活力。我们该如何在成功时避免安于现状、保持旺盛的斗志并加速增长呢？为此，我走访过很多业务模式各异、企业文化各不相同的快速成长型公司，受益良多。我参观过很多这类企业，如耐克、雀巢、谷歌、赫斯特、通用电气、塔吉特和丰田等。向最佳企业看齐，你的标准需要重新设定，挑战你的既定想法和步骤，这会让你超越平庸。我希望所有宝洁员工都有类似的体验，让这样的心态迫使他们设定更高的标准，从而推动宝洁公司做大做强。我开始要求公司的营销团队瞄准世界上增长最快的企业和品牌，先别考虑这些企业属于哪个行业。我问他们：“哪些公司的主要财务指标比我们增长得快？我们能向这些企业学习什么？”我问这个问题太多次，以至于有时同事们不等我说完第一个单词“谁”， 他们就会抢先说出这一问题来回敬我。但公司里似乎谁也没把这当成最重要的事，大家认为这只是锦上添花，而非雪中送炭，不是必须回答的问题。后来这几乎成了一个笑话：“吉姆又来了，他总是拿哪家公司发展更快、它们是如何做到的，这种问题来唠叨我们。”2006年过半，我和团队成员主动请缨，必须找到这个问题的答案。我去见总裁雷富礼，强烈要求开展一项研究，找出各行业中比我们发展更快的公司，学习它们的经验。雷富礼由衷地支持这一建议。我告诉团队，我们必须在2007年高管领导年度会议前提出关于宝洁公司成长问题的深入分析。我们确定了短期目标：研究过去5年中增长最快的品牌，以此作为深入分析的基础。财务总监里奇·德科带领一支由财务、营销、研究、采购和人力资源等各职能部门代表所组成的内部团队，大家合力上阵。我们选择华通明略公司作为外部合作伙伴。因为华通明略拥有BrandZ全球品牌数据库，并对增长型企业的品牌资产的作用有深刻独到的理解能力。BrandZ无疑是世界上最大的品牌资产数据库，收录了1998年至今全世界31个国家和380个类别的5万多个品牌。其收录的数据是从全世界200多万个消费者调查和专业访谈中获取的。BrandZ全球最有价值百强品牌是根据华通明略具有知识产权的品牌评估方法评出的，《金融时报》每年春季都会公布“BrandZ最具价值全球品牌百强”榜单。其具体数据除了来自BrandZ数据库之外，还来自彭博社和研究公司Kantar Worldpanel 的消费者指数研究。华通明略在54个国家和地区设有78家办事处，是WPP集团的子公司。WPP集团是世界上最大的营销服务、传播及市场调研控股公司，营收高达150亿美元。在如此强大的国际化背景下，华通明略可以充分利用全球资源来进行品牌数据挖掘、分析，继而提供一流的咨询服务。华通明略团队成员有马里奥·西蒙、贝努瓦·加布、乔安娜·塞登和丹·卢恩。宝洁财务总监德尔科尔和宝洁内部团队及华通明略团队一起花了大量的时间探究增长最快的品牌和我们从中能够学到什么。我虽然只是在某些关键阶段参与他们的工作，却注意到随着研究的推进，他们的热情也与日俱增。他们就像侦探在处理最重大、最棘手的案件一样，编织起一条条有可能实现重大突破的线索。到了2007年夏天，宝洁和华通明略的联合项目团队已经收集了25家企业为期5年的财务趋势数据，在这5年期间，这些企业的发展速度都超过宝洁。这之后，项目团队进行了进一步的研究，以挖掘这些数字背后的信息，采访了企业高管、代理商主管、品牌专家以及哈佛大学、杜克大学和哥伦比亚大学的学者。我期望我们能够学到这些企业卓越策略方面的经验知识。例如，这些高速增长的企业在如何配置数字媒体资源、如何在创新与核心产品及服务方面取得平衡、如何优化全球运营能力以及如何处理人力资源。我们确实学到了许多有关这些方面的经验知识。然而，另一项更大的意外收获却出现了。品牌理想的商业价值并不是这项研究中原计划重点考察或检验的指标。我们一门心思研究企业的经济实力，比较各行业名列前茅的企业与竞争对手有什么不同。但是随着研究的不断深入，我们一再发现，这些世界上增长最快的企业都是围绕改善人类生活的理想组建的，它们的整个经营体系都在尽力实现这些理想。这一发现及其普遍一致性完全出乎我们的意料。不同地域和不同行业的企业，无论是B2B企业，还是B2C企业均出现了这样的现象。研究的核心结论——由崇高理想或高尚的宗旨驱动的企业，其业绩遥遥领先于竞争对手，并更能创建新的业务和行业。这一重要发现与我一直以来的信念相吻合，实际上也贯穿了我的整个职业生涯。理念驱动型企业增长迅速并能长期保持增长。虽然宝洁公司已经通过审视品牌的深层内涵和目标认识到了这一点，但苹果、谷歌、红牛、星巴克和塔吉特等表现最佳的25家企业在发挥理想的力量时，目标更明确，行动更一致，态度更专注，也更有创造力。2007年11月，我们在为期3天的总部及全球高管年度会议上和与会人士分享了调查结果，并提出了建议。我们的研究产生了深远的影响。在作研究报告的过程中，会场一直保持出奇的安静，一直持续到报告结束之后好一会儿。这项研究有许多重要的意义，其中一个是它对宝洁公司频繁的人事换岗提出了挑战。与宝洁不同的是，这些快速增长的公司采取了不同的人事模式。这些公司招聘和录用的求职者，其个人价值观须与公司的品牌价值相契合，而且员工通常会在同一领域工作较长的时间。通过这种方法，它们培养出的是具有品牌洞察力的管理者。因此，这些企业的运作速度比我们快，行动基于直觉也比我们更有效，而且能营造出远超其产品和服务基本功能、极富想象力的品牌体验。这个研究让每个人都陷入了沉思，激发了大家的旺盛斗志。与所有伟大的企业一样，宝洁充满永不服输、渴望成功的员工。认清了我们虽然成功但仍落后于很多其他公司（既有B2B公司，也有B2C公司）这一事实后，每个人都变得斗志昂扬。赶超这一新目标成为了一个战斗的口号，在宝洁催生了一项全新的大规模增长计划。帮助公司发起这一轮增长行动之后，2008年11月，我选择离开宝洁。作为全球首席营销官，我已完成了预定的工作目标，帮助公司扭转了局面，并确定了未来发展的定位问题。我也坚持不懈地探索并更好地理解了研究所揭示的品牌理想驱动型增长。我也本能地感觉到，这一问题比我所了解的要复杂得多。如果我继续留在宝洁，在公司日常管理工作的压力下，有很多紧迫的事情需要应对，很难有时间和精力去解决这一难题。我希望和有类似想法的人一起来加速推动企业界的这一新趋势，向其他企业展示其巨大潜力，并传授给崭露头角的年轻企业领导者。因此，我成为了管理顾问，兼任加州大学洛杉矶分校安德森管理研究生院副教授，并决定与华通明略再次合作。我打电话给贝努瓦，表示希望与他们合作，目标是一项比我们之前的5年期研究范围更广、时间更长（可能的话就以10年为期）、衡量指标更全面的增长调查。一定要揭开让企业保持多年持续增长的秘密，而不是像过去那样对品牌和商业价值浅尝辄止。我不仅要衡量财务价值的增长，还要衡量消费者对品牌的忠诚度，并探索两者之间的关系。我还希望找到促进长期增长的根本原因，并勾勒出一个适用于任何企业、任何领导者的成长模式框架。我和华通明略共同设计了研究方案。目标是为企业领导者制定一个经过实践检验的增长模式框架，以帮助他们促进企业持续发展。为找到更多高增长企业，我们还仔细确认了调查的内容、时间和方法，确定高增长企业的衡量标准、时间段以及具体的操作方法。研究或实验总是需要检验一个核心假设或解决一个重要问题。我和华通明略都坚信，杰出品牌的高速增长与品牌和人的关系密切程度高度相关。这就是斯登格企业增长研究必须探究的核心问题。具体问题分为三个层面：人们与品牌的关系是推动增长的根本因素吗？如果是，具体哪种关系会带来最大的增长？企业应如何加以利用？根据这些设想，我们开始寻找过去10年中自身与消费者间关系最为融洽的B2B和B2C品牌，然后研究这些关系是否可转化为财务上的优异表现。斯登格增长模式研究同样开始于宝贵的BrandZ数据库，但是从三个角度上看已经超越了华通明略每年发布的“BrandZ全球最具价值百强品牌”榜单和2006~2007年宝洁的研究。首先，每年按单一时间点对品牌价值进行排名无法追踪企业的发展轨迹，所以排名结果自然更有利于当时的顶级大品牌。这样一来难免有些大品牌虽登上排行榜，却正由于某种原因举步维艰。斯登格增长模式研究更关注的是一定时期内的增长率，因此可以在任何规模的企业中发现增长的典范。宝洁公司于2006~2007年所做的研究虽然跟踪了一段时间内的品牌增长情况，但我认为其5年的跨度不足以辨识出全部持续高增长的杰出企业。因此，斯登格增长模式研究的第二个不同点是时间跨度为10年，涵盖了2001～2011年经济的繁荣和衰退时期。第三个主要不同点就是斯登格企业增长模式研究详尽考察了品牌和人的关系亲近程度与品牌财务价值增长之间的关系。确定了研究的内容和时间，接下来要确定的就是研究方法。我们首先对BrandZ数据库中的全球5万多个品牌进行筛选，寻找忠诚度最高或与消费者关系最密切的企业。华通明略的“品牌绑定得分”是一个复合指标，表示消费者对品牌的忠诚度。其不仅可用来确定品牌和客户之间的关系强度，还与钱包份额（消费者在这个品牌上的花费比例）高度相关。分析的第一步是排名，我们考虑了全球和某一国家层面的品牌总体关系得分、关系得分在同业中的相对水平以及这些品牌在特定时期内的发展情况，从而得到了一份最受消费者喜爱和最受关注的全球品牌初步名单，上榜品牌的总收入下至1亿美元，上至1 000多亿美元。分析的第二阶段是，确定与消费者关系良好的这些品牌是否取得了明显的企业价值增长。我们对名单中最好的品牌在两个时点上进行财务评估。为了追踪测评品牌价值增长，我们对在10年期间品牌的财务价值的绝对增长、增长率和在行业类别中的相对增长进行了加权平均。对于诸如宝洁、路威酩轩或可口可乐之类的企业，我们分析了其产品组合中的每个品牌。斯登格增长品牌斯登格增长模式研究最终确定了21世纪增长业绩远超竞争对手的50个品牌。这些品牌涵盖各个业务类别，与大众建立的联系超出纯商业的范畴，品牌价值远远超过竞争对手，最终以更快的速度实现了商业价值增长。从纯粹的财务角度来看，斯登格增长品牌在21世纪的整体增长速度比同类竞争对手和我们分析的所有普通品牌都要高出3倍。甚至，就苹果和谷歌这样在斯登格增长品牌中的顶尖品牌而言，它们在2001~2011年的发展速度比其竞争对手快出10倍。斯登格增长品牌涵盖28个行业，包括B2B公司、零售商、奢侈品牌和高科技企业。在50强名单中不仅能找到有着100多年历史的老字号，同时也不乏过去10年中诞生的新兴品牌，如表21所示。这些品牌有些来自欧美，有些则来自巴西、俄罗斯、阿联酋、印度和中国等。虽然它们的产品和服务的价格跨度较大，但大部分品牌在同行业中属于高价位，与客户关系之牢固可见一斑。表21斯登格增长品牌及其主要业务斯登格增长品牌主要业务斯登格增长品牌主要业务埃森哲管理和企业咨询服务欧舒丹个人护理印度巴帝电信移动通信路易威登高档服装和皮革产品亚马逊电子商务万事达电子支付苹果个人电脑技术和移动通信设备梅赛德斯—奔驰汽车Aquarel瓶装水麦思德家庭清洁和个人护理海尔家用电器酩悦香槟卡尔文·克莱恩高档服装和配饰品纽特拉个人护理Chipotle快餐帮宝适婴儿护理可口可乐软饮料巴西国家石油公司能源迪赛年轻时尚服装和配饰品乐天网电子商务探索通信媒体红牛能量饮料多芬个人护理皇家宠物食品宠物食品阿联酋航空航空旅行三星电子产品联邦快递快递服务“第七洲”超市百货零售谷歌网络信息舒适达口腔护理喜力啤酒七世代家庭清洁和个人护理轩尼诗烈酒雪花啤酒啤酒爱马仕高档服装和皮革产品星巴克咖啡和快餐零售惠普信息技术产品和服务石原农场有机乳制品Hugo Boss高档服装和配饰品平安金融服务IBM信息技术产品和服务VP网电子商务英诺森食品和饮料维萨电子支付杰克丹尼烈酒威格曼斯百货零售尊尼获加烈酒美捷步电子商务瑞士莲巧克力Zara服装这些企业以名称的字母顺序排列，而不是像一般的排行榜那样按品牌价值或企业级别一分高下，因为这些品牌之间孰高孰低并不重要，重要的是它们在同行业和所有品牌中的地位。我们在2009年和2010年分别进行了分析，2011年本书行将出版前又进行了更新，以核实数据的统一性，并确保将经济大萧条时期最糟糕的情况也考虑在内。我坚信，如果要使研究成果得到最大程度的推广应用，必须把2000年以来的大多数年间的总体经济繁荣和最近几年的总体经济衰退考虑在内。显而易见，表21中包括了一些在2010年以来遭受重创的企业，如惠普，在前面，我已提到过惠普自2000年以来的增长情况，然而，在研究设定的10年期间，这些企业也获得了非同寻常的财务回报。所有企业都经历了艰难时期，能生存下来并变得更加强大的关键一步往往是重拾品牌理想。在第11章中，我将带你深入摩托罗拉和惠普这两家斯登格增长品牌公司，了解它们如何发展品牌理想，品牌理想又是如何对公司员工和客户产生积极影响的。正如我之前所说，通过“深潜式”观察走访，我对数家斯登格增长品牌企业主管领导的采访以及涉及几十个品牌的咨询工作均检验了斯登格研究的结果，这方面的内容我将在后面的章节中详细介绍。这些多层面的研究工作很快形成了大量的信息和分析，成为品牌理想推动企业发展的有力证据。我觉得我们已经破译了一些对于理解和实现企业自身增长具有颠覆意义的密码。斯登格增长品牌企业的成长之谜正在一步步被解开，我却未有丝毫的满足，因为我们的最终目标是能从企业外部受众、购买者和消费者的态度与行为中来解读企业成长的动力所在。通过对斯登格增长品牌企业取得更广泛成功的分析，并比较同类竞争对手，结果有力地证明了品牌理想对消费者的购买行为及其对品牌的支持具有正面的影响。但问题是，这并没有直接和准确地告诉我们这一影响的性质和相对其他因素的重要性。让我纠结的问题是，如何证明品牌理想是否对企业外部的消费者的态度和行为具有决定性的影响。回答这个问题并非易事。如果在问一个人他选择某个品牌的理由时，我们发现品牌所传达的理想并不是主要原因。人们往往会给出一般性的评价（很好）或功能方面的评价（好用、便宜、质量好）。在某种程度上，这是因为更深层次的动机和更高深的概念往往十分复杂，不易表达，我们就常用简单的词来形容。另外，人们总是认为自己的选择很客观、很冷静，但事实并非如此。实际上，认知神经科学方面的学术研究已经证明，不自觉的情感和本能反应对我们的决定和选择有着决定性的影响。正如马尔科姆·格拉德韦尔在他的畅销书《眨眼之间：不假思索的决断力》（Blink：The Power of Thinking Without Thinking）中描述潜意识心理过程时所说，这就是“不假思索地思考的力量”。在市场调研领域，比的就是谁能更快掌握知识和手段，左右客户头脑中潜意识层面的“黑匣子”。华通明略于2010年启动了神经科学研究，我问贝努瓦这个研究团队能否和我们共同拓展我的研究，把人们在潜意识层面对斯登格增长品牌及其竞争对手所持的态度也囊括进来。于是华通明略的团队设计出新的研究方案，让我们能够看到选定的部分斯登格增长品牌及其竞争对手在人们头脑中“激活”了怎样的联想，这可能就是人们无法用语言直接表达的想法和感受。研究的结果让我们看到了这些品牌激发消费者联想的奇妙过程。我将用一定的篇幅来介绍这个有趣的发现。那么，斯登格的研究到底发现了什么？这对你和你的企业又会有何启发呢？斯登格增长模式研究结论斯登格的研究得出了4个具有重大意义的结论，它们是本书的立论基础：（1）品牌理想驱动高增长企业提升经营业绩。（2）高增长企业围绕人类五大基本价值之一或若干创立其品牌理想。（3）高增长企业的领导者是擅长运用品牌理想的企业艺术家。（4）企业艺术家总是擅长构建相似的经营体系以实现和保持高增长。斯登格的研究发现1：品牌理想驱动高增长企业提升经营业绩斯登格的研究不仅进一步验证了宝洁公司2006年的调查结果，同时针对更长的周期以更全面的业绩指标（消费者绑定关系、财务增长）说明：全世界范围内发展最快的企业无不借助“改善人类生活”的品牌理想推动它们的业绩提升。我和斯登格研究团队对50强企业进行了逐一分析，以确定其品牌理想。答案只有一个：以某种适用于其所在行业的方式来改善人们的生活。这种理想在某些品牌身上体现得比较明显，如谷歌和IBM。谷歌的存在是为了满足所有人的好奇心，IBM则是要构建一个智慧的星球。其他品牌，如酩悦香槟和迪赛，是为了创造别样的生活感受，以特殊的体验来提高消费者的生活品质。法国酩悦香槟的理念是庆祝人生中的重大事件，迪赛的理念是激发对时装款式的想象力和无穷的可能性。所以，我用“改善人类生活”这句话来归纳品牌理想，它说明这50个品牌在深刻影响人类生活方面有着一脉相承之处。但具体到影响的方式又各不相同。我和我的研究团队总结出了斯登格增长品牌的品牌理想，请参见附录中50个品牌及其品牌理想的完整列表。斯登格的研究发现2：高增长企业围绕人类五大基本价值之一或若干创立其品牌理想我和研究团队在分析品牌理想的同时也试图发掘其中的一些固定模式。这些品牌理想是否能归纳为几个类别，还是每个品牌的理想都独一无二、与众不同。我们惊奇地发现这些理想可以分为5个内涵丰富的类别。这让我们获得了第二个重要发现：推动斯登格增长品牌领先同业增长的品牌理想均基于改善人类生活这一人类最基本的价值，具体又分为5个领域： 激发愉悦：激发快乐、好奇和无限可能性的体验。 建立联系：以有意义的方式加强人与人沟通、融入世界的能力。 激励探索：帮助人们探索新领域、追求新体验。 唤起自豪：增强人们的信心、力量、安全感和活力。 影响社会：广泛影响社会，包括挑战现状和重新定义行业领域。界定这五大领域花了我们不少时间，因为我们尝试从不同的角度对50强企业加以归类。我们也曾向市场研究专家、同行和在心理学等互补领域的专业人士请教。最终，无论从哪个角度入手，总是回归到这5个基本人类价值。这时，我找到华通明略的神经科学研究团队，问他们：“我想逐个品牌地测试出它们的理想以及这五大理想范畴是如何与人们的潜意识产生共鸣的。”格雷厄姆·佩奇是华通明略神经科学部门的负责人。他和同事芭芭拉·奥康奈尔、莎拉·沃克设计了一个实验方案，来测试人们选择斯登格增长品牌与其部分竞争品牌时的内隐关联，也就是潜意识中的想法和感觉。格雷厄姆、芭芭拉和莎拉用来测评潜意识的想法和感觉的技术术语是神经路径的激活和失活。他们先向人们展示不同的品牌 (在这里是品牌名称和标志)，然后出现一连串字母，请这些人快速判断这一连串字母是一个单词(有意义的)，还是不是单词(无意义的)，然后迅速按下相应的是否按钮。在看到某一品牌后，一些单词能够被更快、更准确地判断出来，单词被判断的速度和准确度，代表了品牌和这一单词所含理念的关联强度。这个实验没有直接询问被试是否会有意识地把某些属性或某些理想范畴与特定的品牌联系起来。相反，它依赖的是这样一个事实：每当人们看到或想到什么，包括各种文字或图像，他们的大脑神经通路中就会产生一连串的联想。神经通路被激活后会留下一条缓慢衰减的化学痕迹，随着强度递减，通路在一段时间内仍可处于激活状态。因此，与近期未被激活过的通路相比，触发近期曾被激活过的通路更容易，也更快。所以，如果一个人看过某个品牌名称后最先找出的是“探索”或类似的词，这就表示他认为这个品牌的探索特征比其他品牌更突出。利用这些现代神经科学中新的内隐测量指标以及针对有意识联想的传统显性指标，华通明略发现，在人们的头脑中，斯登格增长品牌不仅深深植根于理想，而且比竞争对手更加以理想为归依。与传统的显性指标相比，内隐指标让五大理想范畴与研究涉及的部分斯登格增长品牌之间的联想关系体现得更为明显，这表明理想及理想范畴在原始的本能层面影响着人们。这些基于神经科学的指标包括潜意识态度、想法及感受，彰显了品牌理想的本质及最大限度促进企业发展的能力。这一证据表明：品牌所处行业纵有千差万别，理想终能为发展添翼。这个研究的结论以及其对推动企业增长的启示让我兴奋不已。直觉告诉很多领导者，只有志存高远，他们的企业和品牌才能超越竞争对手，从而在人们的生活中占据更重要的地位。他们需要的只不过是学会判断他们的企业和品牌是否已经正确定位。上述人类基本价值的5个领域为企业做出判断提供了方法。你可以用这5个范畴来精确量化理想的有效性和增长潜力，此外，它们还标识出你的目标是否足够高，你是否有机会在最深层次的思想、需求、信仰和价值观层面吸引人们的注意力。
你可能会像我一样注意到，5个理想范畴就好似富含养分的土壤，孕育不同的理想。而理想范畴之间没有等级之分，互不排斥，相辅相成。在这片土壤中生根、发芽，结出的果实具有同样的价值。这五大品牌理想领域之间两个或以上可能的交叉重合之处是强有力的战略工具。切记，没有品牌或企业能够适合所有人。在斯登格增长品牌中，每一家企业主要是在其中一个领域发展，但也可以发现在一个或最多两个其他领域发展。例如，作为烈酒品牌，在社交场合与人交往联系的业务活动中，杰克丹尼扮演重要的角色。但在这一场合中，葡萄酒、啤酒和烈酒等类别的所有品牌都是适合的。不过，杰克丹尼代表一种生活态度，可称其为持不同意见的独立性，这可以追溯到其创始人杰克·丹尼本身。自创立以来，企业一直都在培育这种生活态度，而且一直赢利。我们在后面将会看到他们是如何做到这一点的。同样，像梅赛德斯—奔驰这样的高档汽车品牌吸引客户的可能是愉悦需要，但也可以通过汽车的功能和高雅定位激发客户的自豪感。而瑞士莲巧克力在激发消费者愉悦的同时，也可以通过可可豆收割方式的可持续性正面影响社会。表22是我依照5个领域对斯登格增长品牌的分类。表22按照人类五大基本价值领域划分斯登格增长品牌激发愉悦建立联系激励探索唤起自豪影响社会可口可乐印度巴帝电信亚马逊卡尔文·克莱恩埃森哲阿联酋航空联邦快递苹果喜力Aquarel瑞士莲纽特拉迪赛轩尼诗Chipotle万事达乐天网探索通信爱马仕多芬酩悦星巴克谷歌Hugo BossIBM平安惠普杰克丹尼英诺森VP网尊尼获加欧舒丹麦思德威格曼斯路易威登梅赛德斯—奔驰巴西国家石油公司美捷步帮宝适雪花啤酒皇家宠物食品Zara红牛“第七洲”超市三星舒适达维萨七世代石原农场〖5〗海尔注意，同一行业的品牌可能归属于不同的领域，而不同类别的品牌则可能置于相同的领域。正如我在提到杰克丹尼的例子时所说的那样，所有葡萄酒、啤酒和烈酒品牌的商业模式都以人们在社交场合的集会为基础，但强化社交联系却不一定是该领域中特定品牌的主要品牌理想。同样，并非所有奢侈品牌都注重唤起骄傲与自豪，倒是物美价廉的时尚品牌，如出现在“激发愉悦”这一栏的Zara、“激励探索”一栏的迪赛，也能使消费者感到自豪。而改善世界的共同理念则把处于不同行业的企业，如英诺森、埃森哲和巴西国家石油公司等，归之于相同的领域。说到底，如果你的企业或品牌理想并非出自这5个基本的人类价值领域之一，你的定位就可能无法取得显著增长。在与采访对象交流时，我提出的最犀利的问题就是“你的企业或者企业旗下的各个品牌是否在某一个理想范畴中不断成长？如果不是，为什么？如果是，你是否以振奋人心的方式向员工和客户解释清楚了品牌理想？”进一步探讨下去会有更加深刻、更震撼人心、更具变革意义的内容，但在此有必要事先仔细研究一下每一个理想范畴。激发愉悦以营造愉悦体验、激发好奇心和开辟无限可能为理想的企业能为人们创造思想、情绪以及感官上的幸福。宝洁公司的多丽织物柔软剂，在美国之外称为兰诺，是一个典型的例子，宝洁为该品牌重新瞄准了“激发愉悦”的理想，然后投入强大的营销攻势。多丽原来的定位围绕其功能优势——洗涤时添加多丽会使毛巾更加柔软蓬松。然而与消费者进行日常生活互动的团队逐渐发现，多丽其实另有一番作为：它能满足人们追求全新触觉、嗅觉和视觉的需求和愿望。这成为多丽全新品牌理想的基础，在其51年的历史中，这个理想比其他任何营销理念都更能刺激市场。多丽品牌理想的灵感直接来自消费者，还有一些品牌如红牛等的理想源于其创始人的远见卓识和独特个性。理想的产生有很多不同的方式，关于这一点，我们将在后面的章节中深入探讨。寻找到“激发愉悦”的品牌理想，多丽喊出了“感受更多”的品牌定位。在此基础之上，为多丽开发出一系列全新的产品配方、香型、包装和宣传方式。最富戏剧性的一幕发生在拉丁美洲，当时多丽团队正与宝洁公司的当地团队共同调查哪些香型、包装和宣传语在这个市场上最具吸引力。团队成员与低收入家庭的母亲共度一天，陪她们一起购物、照顾子女、做家务（包括手洗衣服），这让团队成员发现，取水不便是这些妇女面临的最大困难之一。显而易见吗？尽管发展中国家数以百万计的低收入家庭在洗涤产品上花费不菲，但宝洁和竞争对手都没有解决这一问题。在品牌理想的激励下，多丽团队希望努力让拉美低收入家庭的妇女生活得轻松些，同时为她们提供更加愉悦的全新感官体验。他们请教宝洁公司的科学家能否为多丽研发一种能减少漂洗次数的配方。“多丽一次漂净”应运而生，并成为拉美国家和全球低收入市场上深受欢迎的产品。这一产品对发展中国家低收入家庭妇女的生活意义举足轻重，令她们赞不绝口。这促使多丽团队更加努力，对宝洁公司全体员工也是一种激励。这些努力都为公司的营收带来了增长。在市场份额方面，多丽连续3年成为宝洁公司增长最快的全球行销品牌。建立联系建立起同一个品牌的消费者之间、消费者与其身处的社会生活之间乃至世界各地不同社会形态之间的联系很重要。Facebook就是百分之百地投入构建人与人之间的联系，之后创造出巨大的价值。品牌理想处于这一范畴的企业具备如下关键词：“连接”、“倾听”、“接触”和“社群”。在这方面，业绩骄人的巴西化妆品及个人护理品公司纽特拉堪称典范。纽特拉公司于1969年成立于圣保罗，主要面向巴西市场销售产品，销售额目前已接近3亿美元。公司采用雅芳的商业模式，拥有一个超过100万人的直销队伍，其品牌理想是让人们的个人生活、人际交往以及整个世界变得更加和谐。纽特拉公司一向重视为消费者创造幸福感并加强与消费者的联系。公司明确表示，其品牌理想是“让消费者幸福、健康地生活”。成立之后仅5年，其创始人安东尼奥·易兹·达·库尼亚·塞亚布拉就放弃了零售模式，转而让众多的女性销售人员与消费者建立一对一的联系。纽特拉公司的执行主管鲁道夫·盖特拉从哲学的角度这样总结公司的理想：“幸福感是人与其自身之间的一种和谐关系，但也包括与他人以及大自然建立融洽、有益的情感纽带。”“让消费者幸福、健康地生活”不仅是纽特拉公司的理念，也是其经营策略。2007年，他们推出了带有环保信息的新标签，以帮助人们了解他们对资源的消耗情况。同年，他们在香水中改用有机醇。2009年，该品牌的所有香皂全部成为“绿色香皂”，不再含有人工合成或动物成分。继斯登格增长品牌中的纽特拉、七世代、麦思德等公司展示出“绿色”产品的魅力之后，规模更大的知名厂商也纷纷推出竞争品牌，试图抢占市场份额。一开始它们取得了一定的成功，因为这类产品吸引了更广泛的消费者群体。但当经济大萧条来袭时，消费者放弃了定价高昂的绿色新产品，回归到价格低廉的传统产品。所谓“绿色”日用品业方兴未艾，即遭受了重创。然而出人意料的是，消费者心目中真正以“绿色”为品牌理想的企业——纽特拉、七世代和麦思德却保持了增长势头。即使在2009～2011年，如高乐氏等企业的绿色品牌产品丧失了1/3以上的市场份额和分销渠道，它们还在继续获取市场份额。与此同时，七世代和麦思德的收益取得了双位数的增长。在第3章，我们将会看到麦思德如何取得持续增长的。其关键原因是，在品牌理念的驱策下，无论经济状况的好坏，高增长企业都能保持创新。把品牌理想变成现实极具挑战性，但回报也同样巨大，在本书中，我们经常会看到这种情况。激励探索激励人们进行探索和体验周围世界的品牌理想有助于消费者学习新知识，提供给他们强有力的工具，引导他们不断创新发明。例如，有了苹果，消费者就有了实施创新探索和自我表达的工具。谷歌让消费者安全、便捷地获取信息，他们协助用户浏览网页、试读和获取书籍，或者直接的方向指引。谷歌的服务种类还在不断扩充。亚马逊是我们这个时代标志性的探索式购物媒介。法国奢侈品制造商路易威登是另一个体现探索精神的经典范例。150多年来，路易威登一直极力主张“生命是一场旅程”的理念。路易·威登1812年出生于法国侏罗区，早在开始销售特里亚农帆布行李箱之前，年轻的路易·威登就以此作为自己的人生理想。成年后，他徒步跋涉400多公里来到巴黎，成为一名制作箱包的学徒，开始了他的职业生涯。200年后的今天，这个由一个年轻学徒创立的价值80亿美元的品牌仍在宣扬探索精神。路易威登门店如今声名远播，店铺本身就是热门的旅游景点——路易威登巴黎香榭丽舍大道旗舰店的销售收入主要来自游客。除了门店经营之外，这个品牌所做的一切也都是为了彰显旅行的意义、展现旅行的美好、讲述旅行的浪漫传奇。我最喜欢的营销系列之一便是路易威登的“核心价值观”宣传活动，它生动地体现了路易威登的品牌理想。广告宣传引人之处在于采用了安妮·莱博维茨为博诺·沃克斯、米哈伊尔·戈尔巴乔夫和凯瑟琳·德纳芙等名人拍摄的旅行照片。而最近的一则广告主角安吉丽娜·朱莉现身柬埔寨，广告字幕为“一次旅行可以改变一段生命历程。柬埔寨，2011年5月”。安吉丽娜·朱莉本人多次前往柬埔寨实施人道主义援助，并收养了一个柬埔寨男孩。唤起自豪建立信心、支持自我表达和激发热情，旨在帮助人们树立个人或群体自豪感的品牌都拥有这些特质。塔吉特是一个很好的例子。塔吉特的品牌理想是“花费更少，用更低的价格帮助客户展现自我”，其中的关键就在于自我表达。塔吉特“少花钱、多回报”的价值主张相当有号召力，这不仅是因为“少花钱”的吸引力，还因为塔吉特为消费者提供设计精美、质量上乘、价格优惠的产品，让购物者买到体现他们个性的商品，从而表达自我，再不用被是否买得起的问题所困扰。表达自我的可能性增强了消费者的身份感，进而从中获得骄傲与自豪。在斯登格增长品牌中，爱马仕、欧舒丹、梅赛德斯—奔驰、雪花啤酒、卡尔文·克莱恩和轩尼诗等品牌价位高低不同，但都在个人成就感、安全感和信心等方面触发了客户的自豪感。在唤起自豪感方面，很少有品牌做得比杰克丹尼更好。这也是杰克丹尼的历代领导所秉承的一点，因此这个品牌始终占据着领先地位。我们将在第4章介绍更多有关杰克丹尼的情况。影响社会影响社会的品牌是以更有效、和谐和可持续的方式来解决人们生活、工作和娱乐中的需求。在他们向客户和终端消费者的诉求中，他们一般都强调广泛的社会影响。这些品牌克服了面临的挑战，重新定义了产品或服务，甚至革新了整个品类。他们旨在系统性地改善，不管是用新鲜的天然食品改善个人的身体功能系统，如石原农场、英诺森和Chipotle等，还是业务和技术系统，如埃森哲和IBM等，或我们的环境系统，如麦思德、七世代和巴西国家石油公司等，都是如此。在这里，我想重点说一下巴西国家石油公司，这家巴西能源巨头是南半球最大的企业。你是否认为石油和天然气公司不可能拥有献身环保的理想？众所周知，英国石油公司以“超越石油”的口号来标榜自己，但人们看到的却是得克萨斯州炼油厂发生损失惨重的伤亡事故、阿拉斯加输油管道问题不断，以及2010年墨西哥湾勘探井发生石油泄漏。面对这些事件，调查记者对该公司的安全和环保措施提出了严重的质疑。很多新闻媒体透过英国石油公司事件把矛头直指能源行业在安全和环保方面的拙劣表现。但巴西国家石油公司的品牌理想——“在巴西和其开展业务的所有国家全力支持可持续发展”可不是一句空话。该公司说到做到，坚守对环境影响最小化和开展可持续发展的承诺。因此，在全球报告倡议组织、咨询公司Reputation Institute、道琼斯可持续发展指数，以及其他第三方排名中它始终位居能源行业榜首。多芬的品牌理想是“为每个女人独一无二的美丽而喝彩”。多芬希望超越消费者个人层面，改变全社会对美的看法，从而让人人都能对自己的皮肤更加满意。麦思德品牌的详细情况我们将在第3章中讨论，让我们先来看看它的品牌理想——“创建快乐、健康的家庭，催生家居用品领域的变革”。这个理想不仅仅关注个人消费者对其产品的感受，还旨在完善整个清洁用品行业并改变居家清洁的方式。领导者可以利用这5个基本人类价值领域来评估自己的品牌理想是否足够明确有力，是否与企业的核心能力保持一致，从而推动企业的增长。我曾在几十个咨询项目中运用过这5个理想范畴，我发现，它们总能引发富有成效的开放式讨论，并促使企业为提升品牌理想而采取行动。斯登格的研究发现3：高增长企业的领导者是擅长运用品牌理想的企业艺术家基于理念的企业发展方式不胜枚举。如果我说的理念太过理想化，难以运用到企业的实际经营中，那么我们不妨换个角度来分析一下斯登格增长品牌企业。在你分析这些业绩卓越、高速增长的企业时，你一定会同意这一点：目标不够高远就是一个错误。如果你没有足够远大的雄心壮志大幅改善人类的生活，你就无法大幅改善企业的财务业绩。一般的目标在短期内亦能产生丰厚的利润，但从长远来看，你需要依靠更坚实的东西来发展壮大你的企业。而在这个世界上，没有什么东西比理想更坚实、更强大了。无论理想是好是坏，可能会有数以百万计的人为之热血沸腾、移山倒海、左右政治、挑起战争、维护和平、推动艺术和科技的发展，当然也能影响市场。改善民众生活的理想直接体现了人类的本能、情感、愿望、梦想和价值观，是企业最强大的工具，与利益息息相关。这就是掌舵高增长企业的领导者们会永远铭记的信条，这也是斯登格的第三个重大研究发现。这些领导者并不是从经营者的角度来看待企业，他们本人是否聪慧过人也无关紧要，重要的是他们都是擅长运用理想力量的艺术家。在斯登格增长品牌研究中的“企业艺术家”包括：已故苹果创始人之一史蒂夫·乔布斯，迪赛新任首席执行官李佳怡，探索通信的创始人兼董事长约翰·汉卓克斯，联邦快递创始人、首席执行官兼董事长弗雷德里克·史密斯，谷歌联合创始人谢尔盖·布林、拉里·佩吉，瑞士高级巧克力制造商瑞士莲董事长兼首席执行官恩斯特·坦纳，麦思德联合创始人埃里克·瑞恩、亚当·洛瑞，红牛创始人之一兼首席执行官马特西茨，星巴克创始人、首席执行官兼董事长霍华德·舒尔茨，以及美捷步首席执行官谢家华。恩斯特·坦纳称，斯登格增长品牌之一瑞士莲的理想是通过“小巧奢侈品带给消费者快乐”，为了实现这个理想，他们精心策划了“巧克力制作大师”活动。瑞士莲是瑞士历史最悠久的巧克力品牌之一。1879年鲁道夫·瑞士莲发明的“混合搅拌”制作工艺沿用至今。所以瑞士莲开“巧克力入口即化”之先河。首席执行官坦纳把瑞士莲的稳步增长归功于对165年传统工艺的传承，同时积极开发新产品。例如，瑞士莲于20世纪80年代后期推出了可可含量较高的特级黑巧克力棒，深受消费者喜爱。瑞士莲的创新还延伸到了支持环境可持续发展和改善本土可可种植者的生活质量方面，如通过加纳的当地合作者高价收购可可豆。这为“巧克力制作大师”活动提供了最佳素材，也保证了消费者最好的品牌体验，营造出人们对瑞士莲巧克力的印象——由采用可持续方式收割的可可精心制造。自1993年担任公司首席执行官以来，坦纳将业务领导力与品牌领导力结合到一起，使瑞士莲的销售收入增加了两倍多。法国奢侈品集团路威酩轩的董事长兼首席执行官伯纳德·阿雷诺称：“只有富有创意的艺术头脑才能创造出明星品牌。”所以他坚持为路威酩轩集团旗下的每家企业的经营主管都配备了一位艺术家。我觉得这对任何企业而言都是很好的领导模式。有时，一个人可以身兼二职，如红牛的马特西茨，但这种情况并不常见。领导者若想成功，必须弄清楚自己擅长经营还是个懂商务的艺术家，然后寻找一位能够担当起另一半角色的同事，授权其负责相应的工作。21世纪头10年临近尾声时，苹果公司首席执行官史蒂夫·乔布斯（毫无疑问他是苹果的企业艺术家）与首席运营官蒂姆·库克之间的合作关系就曾引起很多关心苹果公司的观察家们的注意。很期待看到库克作为苹果的首席执行官将如何一展身手，他会主要作经营者还是更倾向于当艺术家？当今世界再次出现了业务领导力和品牌领导力相互融合的趋势。在各行业供应过剩、需求不足的全球经济环境下，产品或服务如果仅仅满足消费者生活上的功能需求是不够的——这只是基本要件而已。理想的商业价值是在远比竞争对手所作所为更有意义的层面上影响消费者和企业员工的生活。它从整体上，包括理性和感性层面与人们保持联系。这就需要品牌领导力处于企业的最高层。当我回顾威廉·库珀·普罗特克（宝洁公司创始人的孙子）、詹姆斯·甘波尔、威廉·休利特和戴夫·帕卡德等昔日伟大的商业领袖时，我看到他们与当今最成功的商业领袖有着惊人的相似之处。威廉·库珀·普罗特克提出了让人们在精神层面团结到一起的设想。正如我在前面说过的那样，休利特和帕卡德从来没有用过“品牌”这个词，但他们都是最伟大的企业艺术家，经营最伟大的品牌，“以技术贡献社会”的理想是他们获得成功的重要因素。在第11章中，我们将看到惠普现任领导层如何在理想上成长起来。自1911年成立以来，IBM一直致力于完善业务和技术系统运作。IBM的创始人老托马斯·沃森和他的儿子、继承人小托马斯·沃森的做法也体现了本书所阐述的核心经验：企业领导者最大的作用就是借助改善大众生活的理想把员工和客户等各方凝聚到一起。在本书后面的章节中，我们也将看到IBM如何重振品牌理想，以此作为恢复增长的关键举措。为了领先同业增长，企业艺术家和他们身处的公司必须不断问自己4个问题： 我们有多了解那些对企业未来至关重要的人？ 我们和我们的品牌代表着什么？ 我们希望自己代表什么？ 我们如何将这些问题的答案变成现实？这些都是很简单的问题，但回答这些问题并付诸行动是一项艰巨的任务，而这才是这些问题的价值所在。这引导我们找到了斯登格研究的第四个重大发现，也是最重要的发现。斯登格的研究发现4：企业艺术家总是擅长构建相似的经营体系来实现和保持高增长斯登格增长品牌企业及其领导者风格迥异，他们随意或者保守。但他们都擅长管理支撑企业经营的5种基本活动。我觉得这种相似之处是非常惊人的，而且相信这是斯登格研究最重要的发现，是衡量企业领导力的关键新标准。斯登格增长品牌企业的企业艺术家都擅长： 以人类五大基本价值为基础确立品牌理想。 围绕品牌理想构建企业文化。 传播品牌理想，鼓励员工和客户参与实现品牌理想。 提供近乎品牌理想的客户体验。 依照品牌理想，评估企业经营与员工。在21世纪头10年的转型和增长期，宝洁公司就曾专注于这5个方面的工作，积累了切实可行的经验。这些经验、斯登格研究和我的咨询工作使我确信，这5种活动构成了一个异常强大的业务发展系统。为进一步阐述我的想法，让我们对快速增长企业麦思德作一次深潜式走访，看看它是如何开展这5种相互关联的活动的。在这个过程中，我还将介绍“理想树”框架，你可以利用这个框架在你的企业中建立起类似的模式。
