爱华网访明基电通集团董事长李火昆耀
2004年欧洲杯期间，志在欧洲市场的明基就以赞助商的身份出现。
如何消化西门子的高成本？
主持人：西门子手机业务的出售喧嚣了很久，摩托罗拉、中兴、华为、波导、LG、三星等等都曾有意洽购，这些购买者在手机领域的实力胜明基一筹。当初明基主动找到西门子商谈并购事宜，西门子对明基几乎是冷眼相向。明基靠什么赢得西门子的尊重？
李火昆耀：近年来，明基手机一直在寻找合适的做大机会。曾经有外国投资者希望我们介入索尼爱立信手机业务，还为我们设计了几种合作方式，但我感觉太麻烦最后放弃掉。明基不是第一个与西门子谈判的，中间一直有实力比我们强的竞争者。机会是明基自己创造、把握的。谈判过程中，西门子看过明基的工厂、产品线。赢得西门子的青睐与信任，有赖于密切而真诚的沟通，谈判谈了半年多，开了20多次重要会议，我们与西门子200多位员工交流。我们的目的是要让对方认识到，明基是西门子可以“托付终身”的“如意郎君”。到最后的细节问题，我们的设想是给西门子钱让他们购买我们更多的股票，西门子则希望与明基策略结盟，于是他们自己出钱购买我们的股票。到今天，从交易的方式你可以看到，明基与西门子不是简单的买卖关系，而是深度的合作伙伴关系。明基国际化的实践逐渐打消了西门子最初的冷漠，我觉得彼此能走到一起关键在于双方在经营层面的互补性。西门子正在做交换机系统，包括平台测试、软件测试、服务方面的测试都需要与手机制造商密切配合。明基不会做交换机，双方的互补性和合作性就体现出来了。西门子手机在欧洲、拉美比较强，明基在亚洲做得不错，市场层面的互补效应很明显。西门子很重视员工的安置，所以他随了不少“嫁妆”，我们也发现双方重叠的方面不多，这也就宣告不会有大的裁员。并购消息发布后，德国那边有抗议的声音，工会组织指责说他们事前不知情，这其实是不对的。据我所知，在西门子的监督董事会里有员工代表，他们自始至终参与了并购。员工安抚与安置是比较难的部分，放在最后。再过些日子，我们会在德国、中国台湾开会，使整合工作平滑进行，一点点推进。
主持人：你的特点是爱冒险，但我知道你在做出一项重大决定时都有“最坏情况下的估算”，考虑如何在最坏的情况下谨慎退出。西门子出的钱仅够支撑半年多亏损，并购西门子手机业务，你的最坏预估是什么？明基是靠代工起家的，目前现实的问题是，明基在规模制造上积累的优势如何包容、消化西门子的高成本。
李火昆耀：最坏估算？1～2年内不能止住亏损。我强迫自己不去往这个最坏结果去想。这半年多来，有关西门子手机业务剥离出卖的消息满天飞，这严重挫伤了西门子员工的信心。我们要做的工作是在重建信心之外，先采取行动不让亏损恶化，继而是节流和开源。降低材料成本、降低采购成本的事情已经在做了。开源方面，西门子手机可以进入明基在亚洲的销售渠道，这样可以增加3亿美元左右的收入。我们希望通过开源加节流的方式把西门子手机业务拉回到健康状态。亚洲企业对成本高度敏感，我们讲究花钱要花得聪明，欧洲企业在这方面确实和我们有很大的不同。西门子是高度国际化的企业，40多万员工德国人只占一半，很多员工来自亚洲，我想我们可以找到双方的包容之处，寻求更多的包容空间。管理上的压力表现在对西门子全球业务的统筹，明基手机业务欧洲团队弱小，我们基本是依托西门子的团队和渠道，以他们为主。西门子手机在亚洲各国的机构还要一个个去谈，不是谁覆盖谁、谁替代谁的问题，我们力求效益最大化。西门子手机在全球的工厂基本是独资形式，也有例外，在上海他们和上广电有个合资工厂。这个合资工厂比较复杂，生产手机、无绳电话，还做交换机，关于这间工厂的谈判在进行之中，希望尽快谈出一个解决方案。如果到10月1日谈判还没有结论，它就是明基的代工厂。
绕不过的知识产权
主持人：外界认知明基是个消费IT品牌，使消费者建立对明基手机品牌的广泛认知度是一时急需。收购西门子手机业务，明基面临的挑战众多，明基、西门子、中电三个品牌如何整合？此外，按照明基的计划，收购西门子手机部门后，在亚洲以明基的渠道为主，欧洲则以西门子渠道为主。明基的渠道管理能力一直比较弱，目前的渠道形态远不足以支撑西门子手机的业务。
李火昆耀：2004年2月，明基与中电成立了合资公司明基中电。合资公司的产品贴双品牌卖给中电，中电再将手机卖给明基的总代，凡是贴明基中电品牌的手机都由明基销售。当时明基没有手机牌照，只能采取曲线方式。牌照问题解决后，与中电的合资公司会逐渐淡化、消失，一切视谈判进展而定。此前与中电合作的机型估计还会继续，10月1日后挂西门子、明基的双品牌。西门子的旧有客户，对他们的后续服务、技术支撑由我们来做。
合资工厂在内地过去因为没有牌照，渠道建设、品牌宣传比较弱，不过我们在东北地区、华南地区做得也不错。现在整个渠道还有点儿混乱，西门子的经销商在低价抛货。下周我们会和西门子谈渠道整合的具体策略，现在还没有定论。今年，明基在中国内地手机市场的销售目标是100万台，这是个过度保守的数字。明基与西门子手机在产品线上是有重叠，这样的情况下一家做就可以了，要有所割舍。两边合起来，机型、数量都会增加。并购完成后，我们争取在规模上尽早和国内一线手机厂商并驾齐驱。
主持人：TCL并购阿尔卡特手机部门，当然想将其核心技术收入囊中，但终究拿不过来。明基与西门子谈判的中心也是核心技术问题，虽然明基在知识产权上费尽心机也有不少收获，但这其中到底有多少“名副其实”的核心技术？
李火昆耀：在数字融合的产业背景驱使下，未来的企业必须拥有3C整合的技术能力，才能面对全球化竞争。知识产权是通讯产业最核心的部分，也是我们谈判的焦点，在这个敏感问题上双方多次卡住，我也动过放弃的念头。手机的核心技术过去都属于交换机系统厂商，因为标准是他们制定的，包括阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉等。现在，西门子把手机业务交给了我们，也会把手机部门的核心专利统统交给我们，将来我们会拥有近1000个专利，其中有几十个是核心的专利技术，明基将变成在手机制造领域少数拥有核心技术的企业。
制造国际化之后的品牌国际化
主持人：收购西门子手机业务后，明基在产能上成为全球第四大手机制造商，诺基亚、摩托罗拉昨天还是明基OEM的大客户，今天则是直接的竞争对手。代工业务是明基很挣钱的部分，到如今是否将面临彻底放弃的局面？品牌与制造，对明基来说已经很难兼顾了。
李火昆耀：也不一定。手机肯定是主打品牌，并购西门子手机业务无疑将加快这一进程。前年，摩托罗拉明说如果明基做自有品牌，他们就把代工合同撤掉。明基的态度很坚决，建设自有品牌没的说。当时摩托罗拉和明基建立合作关系不久，双方各做各的，他们做高端，我们做中低端，避开了直接竞争。3年前明基还没有从宏 脱离，我就想做单独的明基品牌手机，但限于内部压力没有做成。不过那时候我看清楚了一点，手机代工做得越大越回不了头。前段时间，OEM客户的单子减少之后，我们的员工有过片刻的紧张，我说代工的生意模型不可持久，这是必然的阵痛，长痛不如短痛，真到了被代工完全捆束的那一步，想做品牌都不可能了。从追求规模到追求附加价值，这是明基手机的战略走向。液晶显示器领域，代工业务我们会维持不放弃。韩国三星的垂直整合做得不错，施振荣先生曾经建议明基学习三星，走制造与品牌并行的路线。我多次拜访三星，三星的经验不一定适合我们。三星的业务架构和明基非常相似，三星是我们的供应商、竞争者、客户，我最感兴趣的是，三星靠什么让员工保持永争第一的激情和动力。三星的成功很难模仿，关键是要发现、坚持自己的独特性。
主持人：并购之后，新公司70％的手机将销往欧洲，并购对明基在欧洲的纵深发展有益，制造国际化之后的品牌国际化依然是明基不可回避的最大问题，比如进军美国，明基到目前也还没有可行的解决办法。
李火昆耀：在关键时刻做出正确的投资决断，通过技术领先实现效益最优。投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。跨国经营，我们一直是在很小心地做，对于美国市场我们刻意放慢脚步。明基现在在美国有100多人做市场，可以了，速度不必再快。宏 在美国吃过大败仗，当年受施先生派遣我在美国呆过一年，美国市场的利益导向明显，竞争也很激烈，相比较来说，在欧洲实现国际化比在美国要容易些。以我们的能力，暂弃美国市场，是明智的决定。国际化不求快，要量力而行，要循序渐进，明基的跨国经营是主动行为，因为市场有限。我看TCL的国际化，感觉领导人的理想或者说是梦想占了很大的部分，希望顺着国外先进企业的模式向前走，但是我总以为：成功很难模仿，失败比较容易避免。大家太看重成功的诱惑，别人的失败自己要警惕。
主持人的话
个性李火昆耀
强势、执拗、叛逆、冒险，这就是李火昆耀。
李火昆耀的“叛逆”，不仅体现在他苦心孤诣自创品牌挑战宏 ，而且体现在他对“良师益友”施振荣“一分为二”的评判。
在李火昆耀眼里，施振荣最大的弱点是“对无效率的包容过高”，“否则宏 的发展会更快，少走一些弯路。”相形之下，管理趋于精准的李火昆耀“时间的迫切感很重”，他一直向本报记者强调，“错失并购西门子，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息。”
兄弟爬山，各自努力。“长者”施振荣已经不可能给李火昆耀具体的建议了，相反，李暗自庆幸在一些大是大非问题违逆了施的心意。1996年，李火昆耀决定上马液晶面板。动辄数亿美元的高昂投入，有人形容液晶面板生产线的投资为“黄金砌成”。施振荣警告李火昆耀想清楚，“这条路不但做不赢，而且走下去没准儿是不归路”。那是明基史上最大一次高科技投资，3年时间投了将近30亿元。以明基当时的财力，一旦财务风险把控不当，将万劫不复。但是时至今日，友达光电是全球第三大LCD制造商，明基集团营业额的1／3来自友达光电。
友达光电液晶显示器的单向拉动，也让李火昆耀看到了明基成长的隐存危机。李火昆耀做梦都想着为明基添加新的引擎——手机，从而将手机的品牌效应扩展到所有电子消费类产品。“四成把握就出手，不求一步到位”，李火昆耀的行动格言让人惊诧。手机对于明基而言，是3C融合战略的核心，“笑纳”西门子手机部门，填充了明基的产业布局。李火昆耀也在不自觉地和联想的跨国并购做比，“IBM占了不少便宜，西门子比较厚道。”通过并购西门子手机部门，吸纳优秀人才和部分核心技术，这让李火昆耀窃喜。
头脑中没有“中国式管理”的模型，全然不理会事缓则圆的中庸之道，李火昆耀是个直性子，看不惯的事情从来都是当面指摘，不假辞色。对下属如此，在宏 时和同级幕僚相处亦如此，这样的性情让李火昆耀很孤独，在组织里遭受无形的排斥。所以，李火昆耀离开宏 单打独斗多乃性格因素使然。“停止亏损、必须赚钱。这是绝对不能妥协的。”说这话的李火昆耀依旧硬气。采访中，说到妥协，李火昆耀显得不自然，他不喜欢妥协这个词，因为“感觉好像要被对方吃掉似的”，他愿意用包容去替换妥协。西门子手机业务部门管理层可归在强势之内的不在少数，李火昆耀又拒绝妥协，两相强势对冲，包容的空间在哪里？脾气性格可以引导人们改变愿景、自律和热情。可以想像，文化冲突或许是明基并购之后的难点之最。
风中花香让人沉醉，国际化幻象让人无力自持。这里需要提醒明基，国际化之路慢慢走，小心前面带刺的玫瑰。
八卦老板
你的血型是什么？
A型。
相信性格决定命运吗？
相信。性格与个人的出路有很大关系。
你性格中的最大弱点是什么？
急躁、比较没有耐心。
经常读什么书？
历史书籍，从中截取经营管理企业的智慧。
经营企业最不能容忍的缺点是什么？
无效率。
令你尊敬的企业家有哪些？
和日本人成为好朋友比较难，和韩国人交朋友相对容易。韩国三星集团董事长李健熙、三星电子CEO尹钟龙都是我的好朋友，我尊重他们。国内企业家我推崇柳传志，很多事情他拿得起放得下很不简单，每年我们都有机会碰面。张瑞敏比较神秘，接触不多。
你的业余爱好是什么？
大学时代就是登山健将，到现在登山也是我的主要业余爱好。我喜欢登山的过程。
你对你的3个孩子有什么职业设计？
自由发挥、自由发展，永远不许他们进明基。
李火昆耀：53岁，明基电通集团董事长兼总裁、台湾大学电机工程学系学士、瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士。1976年加入宏 ，1991年转任明基电通总经理。1991年接掌明基电通。2001年12月，率明基脱离宏 单飞，创自有品牌BenQ.2004年明基全球营收达到50亿美元。
