爱华网在没有任何征兆的情况下，5月12日，芜湖市中级人民法院查封了四川捷顺公司的400多辆库存车，随同行动的还包括奇瑞公司的员工。讽刺的是，事发之时捷顺公司总经理叶红还正在芜湖与奇瑞商谈进一步合作计划。稍后，奇瑞公司证实了向法院申请查封四川捷顺公司的库存车以求财产保全的事实，标的为2000万元。对于这一次查封行动，显然完全出乎捷顺公司董事长彭和的意料，他连连表示“太突然了”。 曾经是患难与共的“模范夫妻”
四川捷顺成立于1999年，是奇瑞在全国的第一家经销商。有人说，捷顺其实就是为奇瑞而生的，理由有二，一是捷顺成立与奇瑞轿车下线的时间几乎重叠，二是捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀，曾经是一汽的同事。这种说法的真实性现在已经无从考证，不过四川捷顺和奇瑞的亲密关系，却是众所皆知的。捷顺有着超越奇瑞经销商的角色，它一直都是直接或间接地参与到品牌建设和开拓中去，从而成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。业界戏称，捷顺与奇瑞就如一对恩爱的“夫妻”，他们共同的努力造就了一个弱势的汽车品牌和一个同样处于弱势的经销商的崛起。
然而在最初的一段时间，奇瑞与捷顺的婚姻却是饱经患难。
2000年，捷顺卖出了全国市场上第一辆奇瑞。然而在当时，奇瑞轿车尚未进入国家汽车产品销售目录，捷顺因此也就被指责是在销售“黑车”，在这种情况下，捷顺所承担的风险就可想而知。这也是奇瑞产品上市后所面临的第一次重大危机，然而在双方的努力下，这一关竟然奇迹般地给挺过去了。
在随后的岁月里，奇瑞与捷顺的婚姻进入了“蜜月期”，尽管发展的道路仍然充满荆棘。奇瑞一直赋予捷顺在四川的独家经销权，并大力提供相应的营销支持。作为回报，捷顺当然也是下苦功夫经营奇瑞轿车品牌。捷顺不但专营奇瑞轿车，而且还策划了“零利息按揭购奇瑞”、“零花钱养奇瑞”、旗云成都车王争霸赛以及在奇瑞支持下推出“无理由退车”等一系列活动。更有甚至，为了共同面对市场的价格战，2004年9月，捷顺和另一家经销商发表《联合声明》，宣布将奇瑞QQ0.8系列的销售利润全部让给消费者，以出厂价直销，从而用实际行动来证明对奇瑞汽车品牌的支持。这让奇瑞人非常感动，认为捷顺与厂家培育了共同的品牌价值观。一些奇瑞老员工时常感叹：捷顺对于奇瑞的发展真是功不可没！
双方的共同努力结出了丰硕的果子。2004年，在全国汽车制造商的座次上升到了第六位，市场份额由2003年底的4.6%升至5.28%，奇瑞从一个名不见经传的汽车品牌，在短短数年间异军突起，成为国产车系中一股不可忽视的力量。而四川捷顺，则通过独家代理奇瑞汽车，仅用了几年时间，就从一个仅有５万元起家的车商，一跃成为车界的一方豪杰。迄今为止，捷顺销售奇瑞轿车已经达到1.3万辆左右，大约占奇瑞总销售的5%，2001~2003年连续三年取得奇瑞全国销量冠军，并毫无争议地成为奇瑞在四川地区打开市场的功臣。
奇瑞与捷顺，这一对被业界公认的“模范夫妻”，造就了中国车市的一个传奇。
“中国式离婚”
然而，外界可能很难想象到，这一对“模范夫妻” 珠联璧合的合作，其实在2003年就已经发生了微妙的变化。据捷顺方面表示，在2003年春，奇瑞为了鼓励捷顺按更高的标准扩张网点，承诺两年内不在四川地区发展其它经销商。然而在2004年，当捷顺完成了网点的扩张、大部分流动资金转成了固定资产之后，奇瑞却在四川新增2家4S店。捷顺认为，这种做法显然违背了奇瑞当时对于捷顺的承诺，两者亲密的关系出现了裂缝，从而使日后关系的破裂埋下伏笔。
捷顺由于战线拉得太长而导致流动资金的紧张，就如一颗定时炸弹，随时都有爆炸的可能。终于，2004年的车市寒流点燃了其中的导火索。中国轿车业在经过了2003年之前的“井喷式”发展之后，终于在2004开始了痛苦的调整期。受此大环境的影响，捷顺的销售量明显滑坡，销售利润也显著下降。不景气的车市，使捷顺在2004年底被拖欠的应收账款累计达2000多万元左右。最终，捷顺欠下了奇瑞大约2600万的货款。
奇瑞也意识到捷顺在经营中的困难。为了帮助捷顺渡过难关，奇瑞曾经寄望于一个框架性协议。然而，积重难返，捷顺的问题似乎并不是一时半刻就能够解决的。所以，在经过一段时间的努力后，奇瑞认为，“捷顺并没有按照双方约定积极全面地履行自己的义务，以摆脱经营困境。”从而给“给奇瑞带来严重经营风险”，为了保护自己的财产安全，奇瑞不得不通过司法途径，以求财产保全。因此，就有本文开头的查封一幕的出现。
“查封事件”背后的恩恩怨怨，我们作为局外者很难去详细探究。然而有一点是很明确的：经过数年的恩爱后，奇瑞和捷顺这一对曾经患难与共的“模范夫妻”终于闹离婚了。
为何反戈相向？在当今“渠道为王”的时代里，无论那个轿车厂家心里都很清楚，经销商的作用都是举足轻重的。奇瑞销售副总秦力将经销商形象地比作是奇瑞这个身体中的“动脉”，动脉对于一个人身体的重要性是可想而知的。然而，为什么奇瑞还会毅然决然地对它的金牌经销商反戈相向呢？捷顺可是曾经连续三年是奇瑞轿车的销售冠军，同时也是卖出第一辆奇瑞轿车的经销商啊！然而事情终于还是向我们不愿看到的结局发展了。
其中缘由，业界流传着两种揣测。一、2005年来奇瑞内部销售班子大换血，捷顺不幸地成为利益再分配争夺下的牺牲品；二是认为捷顺功高盖主，从而不能被厂家所容忍。不过，这些揣测并没有得到当事双方的确认。再加上双方对一些实质问题讳莫如深的态度，更是让此次事件显得有些扑朔迷离。
表面上分析，奇瑞“挥泪斩马谡”的直接导火线是捷顺与奇瑞之间“理不清，剪还乱”的欠款。然而，这仅仅是一个表象，其中隐藏着的复杂的主观和客观因素，才真正导致了双方合作关系的破裂。
（1）宏观产业环境——黑色的2004年
首先我们要思考这样的一个问题：此次查封事件为什么不是在2003年或以前，而恰恰是在车市遭遇2004年寒流之后发生的？是不是宏观的产业环境也是此次双方冲突的罪魁祸首之一？答案是异常肯定的。
回顾一下经典的渠道管理理论，我们不难发现，产业环境对渠道成员关系的影响是巨大的。这是因为渠道成员并不是在封闭的环境中“闭门造车”，而是时时刻刻受到环境的影响。当经营环境处于繁荣时期，渠道成员一般都能分享其中的好处，因此趋向于合作，冲突的可能性与冲突的水平也就比较低。而一旦产业进入衰退期或调整期，由于销售额与营业利润的下降，大多数渠道成员都会面临着或多或少的财务问题。此时厂商双方都希望减少库存，降低成本，从而导致了双方的目标与行动在一定程度上都将是背道而驰的，矛盾与冲突势必随之而产生。
让我们来看看奇瑞与捷顺这对曾经风雨同舟的“模范夫妻”所处的产业环境。显然，2004年——对于如奇瑞和捷顺般的中国轿车厂家和经销商来说，同样都是一个转折点。
2004年以前，随着居民收入的普遍提高，越来越多的居民具备了购买轿车的消费能力，居民购车被认为是一种地位与荣誉的象征。同时，为了发展民族轿车产业，政府也对轿车业采取了一系列的扶持政策。据统计资料显示，在1993~2003年的10年间，轿车销售量的年均增长率超过25%。在这段黄金时期，奇瑞抓住机遇一跃发展成为国产轿车的一支中坚力量，而捷顺也通过销售奇瑞轿车完成了资本的原始积累，并且大规模地扩张其销售网络。如果车市仍然能保持繁荣，更大规模的销售网络显然能为捷顺带来更多的销售量和现金流，从而弥补其流动资金的短板。捷顺与奇瑞似乎都看到双赢的明天。
然而，天不随愿！2004年，中国车市风云突变。为抑制经济过热，国家实施了一系列宏观调控政策和汽车金融政策调整，再加上个人汽车消费信贷全面紧缩，油价不断上涨，这些外部环境都严重地遏制了轿车的需求，导致市场竞争空前加剧。一股前所未有的萧条气氛弥漫着整个轿车市场，奇瑞与捷顺显然也未能独善其身。一时之间，捷顺的销售量顿减，应收账款却不断增加。捷顺在2004年以前所建设的大部分销售网络，此时已成为捷顺沉重的负担，捷顺资金流出现严重的困难，对奇瑞的债务也在这个时候产生了。
归根到底，利益是维持厂商之间的关系的最终落脚点。当债务触及并损害到利益这一根敏感的神经时，冲突就不可避免地产生了。
（2）领域冲突
领域，也就是渠道成员的活动范围和独享的决策领域。领域冲突主要表现在目标顾客的归属差异，以及销售地理区域的划分差异等方面。
直到2003年底，捷顺一直都是奇瑞在成都地区的独家代理商。这似乎形成了一种共识：奇瑞对产品与销售提供一揽子的经销商服务支持，而捷顺则通过营销策划、让利于消费者等形式，直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去。此时奇瑞与捷顺都有比较明确的分工，即双方之间都拥有并分享各自的领域范围。因此，2004年以前，捷顺与奇瑞的关系，合作是主旋律。
然而，明确的领域范围在2004年发生了变化。此时的奇瑞，已经由最初的从单一车型发展到风云、旗云、东方之子和QQ等多个车型。要完成品牌的扩张大任，在奇瑞看来，就必须依靠密集而强大的经销商网络，而非仅仅依靠捷顺。此外，密集的经销商网络也有助于奇瑞在2004年车市寒流中加强对市场的渗透。所以，奇瑞2004年在四川新发展了另外两家经销商。从奇瑞的发展角度来讲，这当然是无可厚非的。不过捷顺却认为这种做法违背了奇瑞当时对于捷顺作为总经销商的承诺。因为据捷顺方面称，捷顺是根据奇瑞的指示才做出扩大经销网络的经营决策的，作为回报，奇瑞承诺两年内不会在四川发展新的经销商。但事实却并不如此！奇瑞新发展的两家经销商已经在捷顺的“虎口”中夺食，对捷顺的销售量造成了巨大的打击，从而已形成了对捷顺的现实伤害。
虽然奇瑞对于新、老经销商在领域范围与利益冲突方面的处理方法值得商榷，但是，奇瑞为了进一步拓展市场、提高市场占有率，增强对渠道的控制能力和对市场的总体控制能力，并且由单一渠道模式转变成多渠道模式，却是无可厚非，而且也是大势所趋。不过，这也必然会触及到单一渠道模式下原独家代理商捷顺的领域范围与利益，因此，除非捷顺接受从独家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色转换及地位变化，否则悲剧的发生就是迟早的事。
（3）关系是一把双刃剑从捷顺诞生之日起，就与奇瑞保持着非常紧密的关系，或许是因为捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾是一汽的同事的缘故。有人甚至认为，捷顺其实就是为奇瑞而生的。捷顺并不仅仅是奇瑞经销商，它还直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去，成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。
我们必须承认，在当今不成熟或向成熟市场的转变阶段的中国市场经济环境下，关系对中国的商业活动有着巨大的影响，因为中国人做生意向来比较讲究关系。在一定程度上，捷顺的诞生就是一个关系的产物，它不但通过维系与奇瑞的紧密关系来获得发展的动力源（奇瑞轿车的独家代理权），而且也更多地依赖社会人际关系，通过“人脉”来营建自己的销售网络。“关系”使捷顺仅用了5年左右的时间就成长为国内轿车销售的一方霸主。
然而，关系也是一把双刃剑！在捷顺运用关系资源获得高速发展的同时，它从诞生之日起就存在的资金和人力资源等方面的先天不足并没有得到足够的重视，而2004年开始的车市寒流将这些问题完全暴露出来了，并导致了厂商的矛盾与冲突。同时，由于对人际情感关系的过分倚重，捷顺反过来也深受“关系”的影响——它根据奇瑞的指示对销售网络进行了“大跃进”式的盲目扩张。这种缺乏对市场的准确而充分的把握、对整个产业发展的周期性和前瞻性足够认识的基础上所作出的决策，显然是不利企业的健康发展的。捷顺销售网络的大规模扩张，是牺牲其资产流动性、增大经营风险为代价的。最后，当“老东家”奇瑞由于环境变化与发展的需要，不得不对营销体制作出相应的调整时，此时的捷顺已如一只笨重的大象，失去了往日的灵活性——它已经有点跟不上时代的步伐了。此时，奇瑞也就不能完全依靠捷顺这个昔日的战友，对渠道利益的重新调整就势在必行了。
关系，这个曾经将捷顺走向辉煌的名词，现在已经是“心头永远的痛”，正所谓“成也萧何，败也萧何”！
（4）营销管理之痛
翻开奇瑞的发展史，我们会惊讶于一个默默无闻的汽车小品牌，从1997年成立至今不到10的时间里，就发展成为全国第六大的汽车制造商。然而，超常规的快速发展，使奇瑞的管理体制面临着巨大的挑战，特别是在营销体制方面，更是出现了“朝令夕改”的不利局面。营销管理，已经成为奇瑞发展过程中的难言之痛。
迫于市场竞争的压力，从1999年起，奇瑞的营销一把手先后由孙勇、金弋波、李炼雄、李峰等担纲。营销高层的频繁易人，导致了营销体制和销售政策也在不断更迭变化。虽然我们强调渠道创新的重要性，然而多变的营销管理体制却使奇瑞的经销商感到无所适从，同时也增大了奇瑞对经销商的管理难度。对渠道管理不力是奇瑞备受诟议的一大顽疾。奇瑞、捷顺冲突的爆发，正是体现了奇瑞快速发展过程中难以避免的转型之痛。
前事不忘，后事之师
尽管查封事件发生后，被推到舆论浪尖的奇瑞、捷顺双方都对继续合作留了“口头上的余地”，然而业内人士分析，以目前的趋势，除非双方（或某一方）采取一定的妥协，否则，奇瑞、捷顺的破裂将是必然的。
原本美满的“婚姻”走向无奈的“中国式离婚”，无论是对奇瑞或捷顺都将是一种灼肤之痛的感觉。痛定思痛，总结其中的教训，做到“前事不忘，后事之师”，或许才是明智之举。
尽管在此事件中，奇瑞作为厂方拥有相对的主动权，但是其中暴露出来的问题也是奇瑞不得不深刻思考的。在市场竞争白热化的今天，营销策略的创新是必要的，然而，如何保证了政策的连续性与稳定性也是一大要务。如果在销售过程中采取严格的监控和管理手段的同时，也能有灵活刺激经销商的手段，或许就能避免出现如此极端的查封事件的发生，毕竟失去了这么大的一个经销商，对奇瑞轿车的销售是一个巨大的打击。
相对而言，查封事件对捷顺的打击更大，因为捷顺一直专销奇瑞品牌，查封已经使捷顺业务全面陷入瘫痪。据捷顺网站称，由于公司业务停顿，公司甚至已经出现了难以发放工资的艰难境况。在与奇瑞的博弈过程中，捷顺显然处于比较不利的位置。经此一役，捷顺或许能够认识到企业的实力并不仅仅是固定资产上的盲目扩张，而更重要的是提高自己的营销能力和对市场的把握能力。同时，加强企业规范管理与建立科学的决策机制，避免情感式的拍板决策，将有助于捷顺走上健康发展的道路。
愿中国的汽车厂家和经销商都能一路走好！
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