爱华网谁输了中国，谁就输了全球。中国又重新成为沃土，但是这个被普遍认为是潜力巨大的市场并非是所有跨国公司的福地。
成为主角的跨国公司与主流的中国经济碰撞在一起，所产生的巨大能量既改变了中国，也改变了跨国公司自己。
在20年时间当中，它们在中国市场上收获颇丰，同时也慢慢发现这个市场本身的变化正在促使它们主动地寻找变革。
从中国制造到中国研发，从世界工厂到世界市场，这个被很多人认为是最有增长性的市场上依然有胜败。跨国公司们正在以一种更精细的态度审视中国，它们也需要为了赚每一块钱而用尽心思，就像它们在其他市场上做的那样。同时，跨国公司已经越来越倾向于将战场从制造转移到知识产权、品牌等领域。
同样一个起点，惠普、英特尔、IBM、微软、摩托罗拉、诺基亚这6家典型跨国公司走出的是不一样的路径，各自也到达了不同的终点。
20年一个轮回，跨国公司们是否已经找准了未来的方向？
作为主角的跨国公司与主流的中国经济碰撞在一起，所产生的巨大能量既改变了中国，也改变了跨国公司自己
跨国公司重读中国市场 20年前的6月20日，时任惠普公司总裁的约翰·扬（John Yang）出席了一个仪式，而这个仪式正是中国惠普有限公司正式运转的起点。作为中美电子领域内的第一家高技术合资经营企业，中国惠普也是国内电子行业第一家中外合资的高技术公司。
“第26次时，我跟卡莉说，这是我最后一次申请总部对中国有独立的投资计划，她最终同意了。”现任惠普全球副总裁兼中国惠普总裁的孙振耀曾对记者说。每次回忆起这段经历，他都显得颇为自豪。以后每三个月孙都要和卡莉进行一次马拉松会议，重点讨论有关中国惠普的工作。“这是任惠普中国区总裁至今，最值得我高兴的事情。”
能让孙振耀高兴的事情还不止这些。在惠普的全球业务中，中国惠普连续多年保持着业务的高速增长，即使在惠普公司近几年中陷入增速减缓的麻烦时，中国惠普在2004年仍然取得了高达30%的增长速度，成为惠普全球增长最快的子公司。经过长时间的磨合，中国惠普已经逐渐形成了从研发、生产制造到销售服务的完善体系。
也是在20年前，当诺基亚在北京开设自己在中国市场的第一家办事处时，仅有五名员工。但现在，经过20年的发展后，中国市场已成为诺基亚集团在全球的第二大市场。而且基于中国市场的增长活力，其董事长兼CEO奥利拉乐观地预言在今后的两到三年，中国很有可能会成为诺基亚的第一大市场。
在所有来华投资的跨国公司中，像惠普、诺基亚这样的传奇表现并不是少数。在这20年，它们在中国市场上收获颇丰的同时也慢慢发现这个市场本身的变化也在促使它们主动地寻找变革。
微妙的中国市场
在电信业的寒冬，中国市场成为许多巨头身上薄薄的棉衣。在其它电信市场几乎停滞的时候，爱立信、摩托罗拉、阿尔卡特等企业依然能从中国市场收获令人艳羡的大单。也难怪有电信公司的老板会感慨地说：“谁输中国，谁就输了全球。”但是可惜的是，这个火热的市场也同周期性的产能过剩、过于复杂的市场环境等不利因素联系在一起，除了惠普、IBM、英特尔、诺基亚、西门子等这些在中国市场已经有相当根基的企业之外，很多企业只是在这个市场苦撑着，即使在无钱可赚的时候，多数人依然对中国市场的未来抱有信心。
甲骨文的某种产品在国外卖到了100万美元，但是在中国只能卖80万美元。总部曾询问原因，得到的答案是其全球竞争对手的同类产品在中国只开价到了70万美元，如果甲骨文再开高，将会失去大片客户。
已经有国外媒体在感叹地问，中国市场对于跨国公司来讲到底是福地还是墓地。此话虽带有相当的夸张成分，但是很明显，这个被普遍认为是潜力巨大的市场并非是所有跨国公司的福地。
摩托罗拉、诺基亚等公司在中国手机市场最初兴起的几年中获取了丰厚的利润，但现在这个市场对许多后来者却并不客气。在最近的一两年中，不断有新的品牌在尝试进入中国市场，但是成功者寥寥。
有媒体报道称，在2003 年中，大约12家美国公司占了至少一半的在华利润，其中三大汽车制造商占了四分之一。通用中国公司一家在2003年就赚了4.37亿美元。
清醒地看中国市场，跨国公司发现在这个被很多人认为是最有增长性的市场上依然有胜败。而它们也需要为了赚每一块钱而用尽心思，就像它们在其它市场上做的那样。
继续扩张渗透
跨国公司正在以一种更精细的态度深耕中国市场，一方面是因为中国市场价值越来越大，而另一方面这个市场日益激烈的竞争。最初来到中国市场的还只是跨国公司的销售代表处，而后跨国公司纷纷通过合资或者独资的方式在中国设立工厂，引进生产线。摩托罗拉、诺基亚、索爱、戴尔等公司在中国的工厂不仅仅满足中国市场的需要，而且还向世界其它地区提供产品。索爱在北京的工厂担负了其全球三分之一的生产任务。
在生产线之外，现在跨国公司正在将自己的研发、营销等重要部门搬到中国来。跨国公司正在中国实现其一体化的产业链投资，将设立研发和采购当作整体投资计划中最为核心的部分。有专家认为，中国不再单纯是冲淡“世界工厂”的角色，而是一个可以提供从高级人才到一流产品的更为完善的市场。
2004年，诺基亚宣布要进一步提升在中国的研发能力，其中包括在3G技术方面的研发投入。而索爱也宣布要将自己在北京的研发中心提升为全球级的研发中心。目前，跨国公司在华的地区性研发中心达400多家，仅上海就有100多家。阿尔卡特在上海建立的全球第三大研发中心，拥有1500名技术人员，是其全球技术库的共享者和贡献者。诺基亚、摩托罗拉等不断推出“中国研发、全球销售”的新款手机。
随着投资规模的扩大和经营重心的转移，跨国公司纷纷在华建立地区总部，就近管理和协调在华业务，整合内部资源、提高运营效率。《财富》杂志的一项调查显示，有92%的跨国公司计划在中国设立地区总部，首选的城市依次是上海、北京、广州、深圳等。而有人预测，10年内，上海有望超过香港和新加坡，成为跨国公司地区总部的首选之地，像IBM公司就已将其亚太总部建在了上海。
2003年以来，中国本地手机企业的上升势头被诺基亚、摩托罗拉等跨国公司的强力攻势阻止了。而这些跨国公司能够在中国市场完成反击的重要武器除了技术研发和品牌方面的实力积累以外，对于渠道的建设也是其中非常重要的一点，而这也正是之前TCL、波导等中国企业赖以起家的法宝。
在最初刚进入中国市场时，摩托罗拉、诺基亚等跨国公司习惯性地把自己的产品交给全国总代来进行销售，但后来中国本地公司在这个方面找到了突破口，在二、三线城市依靠强大细致的渠道销售力量从跨国公司的重围中冲出来，一度占据中国市场的半壁江山。这也迫使摩托罗拉以及诺基亚这样的厂商必须将自己的渠道下沉。这样的渠道变革不仅仅是在手机市场，在国内的PC、家电市场上都有同样的故事在上演。
更中国也要更世界 “本地化”在很长时间里都是跨国公司在中国市场上一个极为鲜明的口号，特别是在跨国公司刚刚进入中国市场，急需站稳脚跟，节省成本的时候。从人力资源到管理的方方面面，本地化的因素都得到很强的体现。在中国市场上，电信、软件行业中的一些跨国公司一度表现得比中国公司还要本地化，因为他们所雇佣的当地员工熟谙本地市场的各种或明或暗的规则，处理各种关系的时候也表现得非常的得心应手。而且正是因为有跨国公司的背景，它们往往还能享受到中国本地企业所享受不到的某些资源。
但是，如此彻底的本地化也在一定程度上消弭了跨国公司自身在管理方面的竞争力，在一定时候甚至成为跨国公司在中国业务发展过程中的掣肘。当电信、软件行业状况有变，特别是跨国公司已基本占稳脚跟，而需要更大的发展空间时，跨国公司迫切地需要中国市场能够同跨国公司的全球市场之间做好协调。
从本地化经营到全球化运作，从本地化生产到本地化研发，跨国公司将中国市场视为全球市场的重要组成部分，将其纳入全球生产、供应和研发体系，实现生产要素的国际交换和全球流动。
在谈到诺基亚的重组时，商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐说：“可以预见的是，今后的一段时间里，具有相当投资规模的跨国公司在华重组活动将更加活跃。中国市场在全球化中地位趋强，为了更有效地控制在华业务，跨国公司在中国出现了‘集团化’的重组趋势。”
“对于跨国公司自身而言，它必须修正自己以往对中国市场理解上的偏差，”毕博管理咨询公司董事总经理施能自这样说。
紧握知识产权
在跨国公司将生产线转移到中国一段时间以后，它们发现，在家电以及其它制造领域，跨国公司都已经很难再同中国本地企业竞争了，这一个生意领域已经完全变成了中国公司的天下。2005年6月7日，明基正式宣布收购德国西门子的全球手机业务，又一家跨国公司从这一竞争激烈的消费品市场上撤退了。在此之前，爱立信、阿尔卡特两家欧洲血统的跨国公司已经通过同索尼以及TCL合资的方式间接地退出了手机市场。
就在一年前，汤姆逊将自己的彩电业务交付给了TCL。2004年，IBM将自己的个人电脑业务交给了联想。中国公司强大的制造能力正在让跨国公司感到压力，在彩电、手机等消费品市场上，老牌的跨国公司已经很难适应市场的竞争方式和节奏。
也并不只是在消费品领域，在电信设备领域，中兴和华为这样的中国本地公司已经让爱立信、阿尔卡特等跨国公司在世界范围内感到不安。
这样的现实促使跨国公司不断地调整自己的战略部署。一方面将自己的生产、研发部门向中国、印度等地转移，另一方面，跨国公司越来越倾向于将战场从制造转移到知识产权、品牌等领域。
“从输出产品、技术到输出品牌、标准，跨国公司在中国市场正在改变竞争模式。”王志乐分析到。越来越多的跨国公司，通过许可生产、贴牌加工等方式进入中国运动鞋、家电市场。在自己的制造业务遭遇到前所未有的冲击时，跨国公司开始握紧手中的知识产权大棒。
而复旦大学世界经济研究所的研究显示，跨国公司在华投资走过了追求一般资源如廉价劳动力、求市场份额、求效率和利润、求战略资源如专利、品牌、高级人才、稀缺能源四个阶段。
在2005年的财富论坛北京年会的议程中，其中有一项议程引人关注，那是一场关于知识产权的大讨论。“知识产权”问题已经成为许多跨国公司在中国最为敏感的话题。2003年思科诉华为侵犯其知识产权的案件在国内引起强烈的反响，业界普遍认为正是因为思科感受到了华为的强大竞争压力，才会将其告上法庭。
跨国公司加快在华专利布局，通用电气、松下、IBM等先后在中国建立了专门的知识产权维护机构，针对国内企业的专利诉讼屡见不鲜。2002年，由松下、JVC、日立、东芝、三菱、时代华纳等企业组成的6C联盟起诉国内DVD厂商侵权，致使国内厂家每生产1台DVD就要支付4.5美元的专利许可费。
有报道称，1996年以来，在我国产业领域申请的专利中，90%由外国公司抢注。专利保护、收取知识产权许可费成为跨国公司角逐中国市场的新武器，首当其冲的就是中国国内正在逐渐崛起的家电、IT、制药、汽车等领域。
跨国公司的独资潮
为了适应中国市场激烈的竞争，2005年初诺基亚将自己原来在北京、东莞、上海、苏州的四家合资公司整合成为一家合资公司。而其它跨国公司的组织结构调整在最近一段时间以来已经成为一种潮流。因为最初在电信等行业的政策限制，诺基亚、摩托罗拉等公司为了进入中国市场更多地采用了与中国本地公司成立合资公司的方式进行运作，但是现在这一政策方面的门槛已经逐渐解除了。而且在经过了十几年的发展之后，跨国公司已经在中国市场上站稳了脚跟，不再需要中方企业这根“拐杖”，而越来越倾向于建立独资企业。
而那些之前通过合资公司进入中国市场的跨国公司也纷纷采取措施退出合资公司或者是通过增资扩股的方式在合资企业中取得控股权和“话语权”。
在2002年，美国爱克赛公司就在上海建立了首家在中国的独资企业爱克赛电源（上海）有限公司，而另一些行业里出现的独资潮更早。在国内的家电行业当中，2002年里先后有日本松下与美国惠而浦通过收购完成在华企业的独资化。
2004年8月，北京国际交换系统有限公司正式更名为北京西门子通信网络有限公司，西门子持股比例从40%上升到67%，企业性质也由合资公司变为外商控股企业。3个月后，持有上海东芝90%股份的日本东芝以92万美元取得了合资方上海金桥10%的股份，从此将东芝电脑上海有限公司变为日方独资企业。显然，这家占据了全球笔记本电脑市场第一宝座的日本公司对中国市场寄予了厚望，而独资的运作形式被认为是其提高企业在中国市场决策和反应速度的最佳选择。事实上，与东芝公司有同样看法的跨国公司并不在少数。
跨国公司加大对华投资
2005年1月中旬，商务部发布了跨国公司对华投资趋势调研报告。商务部预测，今后三年，八成以上的跨国公司将扩大在中国的产业和研发上的投资。这些跨国公司未来的投资将有三方面的特点：第一，加速基础产业向中国的转移；第二，扩大销售与售后服务的投资；第三，加强技术的转让。该报告指出，61%的跨国公司明确表示在未来三年内将继续扩大在华研发方面的投资。非核心技术转移到中国研发、在中国并购其它研发机构将是主要投资方向。
引人注目的是，大部分公司的投资倾向于独资，包括产业独资和独资研发，比例达到57%。在研发投资中，有46%的企业倾向于建立独立的研发中心。商务部外资研究院金主任表示，中国市场的规模和开放程度是吸引跨国公司扩大对华投资的关键因素。而选择独资，更多是基于利于自主管理、保护知识产权等方面的考虑。
为什么不是“惠普中国”？
有着浓重象征意义的中国惠普在中国的发展一直很平稳对于一个年近七旬的老人而言，二十岁究竟意味着什么？刚刚接管已有66年历史的惠普公司的新任CEO马克·赫德（Mark Hurd），以及即将迎来20周年庆典的中国惠普公司都在思考这一问题。
可以预见的答案是，在赫德上任后的首次中国之旅中，他的所闻所见，势必会把他曾经在NCR公司长达四分之一个世纪的职业生涯中，所经历过的大多数商业决策经历重新改写。因为他明白，没有哪块市场能像中国这样，对惠普的未来有着如此举足轻重的作用。同时，在全球的跨国巨头们近20年来争相挥师东进的过程中，也没有其他公司会像惠普这样，选择把“中国”放到自己公司名称前面来成立区域性的子公司。
虽然从字面上看，“中国惠普”和“惠普中国”并没有多大本质差别，但其背后却有着迥然不同的意义。成立于1985年6月20日的中国惠普有限公司，是中美两国在高科技领域，乃至国内电子行业中的第一家合资公司，也是目前惠普全球范围内主要区域市场唯一采用合资经营方式的运营管理机构。中美双方众多政府领导和部门官员的过问和大力推动，使得中国惠普公司的成立，带上了浓重的象征意义和鲜明的示范作用。
中国惠普的历任董事长李德广、欧阳忠谋和钱本源，无一例外有着显赫的政府背景以及深厚的行业经验。而包括惠普两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德在内的历任惠普公司总裁和CEO均数次访问过中国，他们的每次到来也均受到了中国政府领导人的高规格接见。
正因为这样，中国惠普在众多跨国公司的在华分支机构，以及惠普在全球的其他区域市场机构中，都算得上是少有的具备独立自主权和发言权的子公司，并由此获得了更多来自公司总部的资源支持。在惠普全球的业务中，中国惠普连续多年保持着业务的高速增长，即使在惠普公司近几年中陷入增速减缓的麻烦时，中国惠普在2004年仍然取得了高达30%的增长速度，这是惠普全球增长最快的子公司。
自2000年惠普完成与安捷伦公司的拆分之后，孙振耀正式出任中国惠普总裁一职。在2002年5月顺利完成惠普与康柏中国业务的正式合并之后，孙振耀被卡莉任命为新惠普中国区总裁兼惠普中国区企业系统集团（ESP）总经理，同年9月，除了继续留任新惠普中国区总裁以外，孙振耀被提升为ESP全球副总裁。而始于2003年12月的中国惠普组织结构调整在2004年5月底结束之后，孙振耀在真正意义上担负起中国惠普总裁职责，同时他也成为惠普在全球7个国家设立的Country Leader（惠普在某国家业务的最高负责人）之一。
作为卡莉一手提拔并倍受器重的孙振耀来说，其角色的变化也正体现了中国惠普在惠普全球战略部署中的位置变化。惠普为了实现“高科技、低成本”的战略构想，在最近的5年间，正把大量的软件开发和IT服务工作加速向中国转移，对中国的投资因此也从最初阶段的加工制造、授权合作，渐渐转变为侧重于研发、软件以及管理服务方面，并先后建立了惠普全球软件服务中心（中国）等等遍布中国各地的以IT外包、培训和管理服务为主导的基地，并已经逐渐形成了从研究开发、生产制造到销售服务的完善体系。
2004年卡莉第四次访华时曾高调提出的，针对大型企业、中小企业和个人消费领域三大市场的最新战略，还没来得及被惠普的员工们好好研读并付诸现实，卡莉就匆匆忙忙的走了。一时间，留下了一个巨大的数码娱乐巨人的阴影。即将到来的赫德能给惠普以及中国惠普描绘一个清晰的未来吗？
公司成立时间：66年
进入中国时间：20年
在中国的投资布局：
中国惠普有限公司
惠普（中国）投资有限公司
上海惠普有限公司
惠普计算机产品(上海)有限公司
惠普科技（上海）有限公司
惠普租赁有限公司
惠普全球软件服务中心(中国)
惠普（大连）全球运营中心
惠普商学院
惠普IT管理学院
惠普软件工程学院
英特尔：执着的传道士
英特尔在中国的20年几乎就是将“偏执狂”精神完整复制的过程自1985年英特尔以芯片厂商的身份在北京设立代表处以来，面对潜在的巨大市场，其在中国的20年几乎就是将“偏执狂”精神完整复制的过程，而终极目的只有一个，如何稳稳的守住自己在产业链中的核心地位。
恰恰在这一过程中，从葛鲁夫到贝瑞特这些英特尔老总们的管理名言，以及英特尔内部的一些管理规则，如“摩尔定律”、“只有偏执狂才能生存”、“建设性对抗”等等，早已被中国的企业家们，尤其是IT从业者们奉为圭臬。战略转折点、惶者生存论、建设性对抗……谁还会对这些名词感到陌生？
除了在管理思想方面的贡献之外，从技术研发、芯片测试与封装到教育创新计划和未来教育计划，英特尔对中国的投资同样力度惊人。迄今为止，英特尔在国内的直接投资已达13亿美元，在全国设有13个分公司和办事处，员工人数超过5000人。就在最近，英特尔为了激励中国本地科技创新并推动IT产业的持续增长，还特别设立了2亿美元的“英特尔投资中国技术基金”。
为庆祝英特尔进入中国20周年，6月14日首次访华的英特尔新任CEO欧德宁，着重康髁苏饬揭诿涝耐蹲史较颍骸昂虸T、数字娱乐有关的中国本地软件、硬件公司。”英特尔目前已经拥有另外的三个专项基金，分别是1999年9月设立的5亿美元英特尔通信基金、2004年1月设立的2亿美元英特尔数字家庭基金，以及专门为打造安腾生态系统而设立的2.53亿美元“英特尔64基金”。
去年年底，英特尔向位于上海的英特尔生产制造工厂追加投资了3.02亿美元，使英特尔在上海封装/测试厂的投资总额达到5亿美元；而英特尔2003年8月宣布在成都建立的另一家封装/测试厂也已经在2004年4月宣布奠基，继2亿美元的建设费之后，预计二期工程还将再投资2.5亿美元；成立于1998年11月的英特尔中国研究中心曾是其在全球设立的四大微处理器研究实验室之一，而从2004年5月开始，这家研究中心正式升级为一家新公司—英特尔（中国）研究中心有限公司，并早早就纳入了英特尔的全球研发网络。
“支持和推动中国IT产业的发展”是英特尔一直以来所奉行的中国战略的重要组成部分，英特尔不仅在中国提供了与全球技术同步的芯片，而且还在广告、计算机教育等市场推广活动上给国内PC和服务器厂商以巨额的资金支持。从1994年联想成立微机事业部开始，联想、方正、浪潮、TCL等等一大批中国本地IT厂商的崛起都和英特尔的鼎力支持密不可分。
而英特尔自今年年初将自己的组织结构做出重大调整，重新组建以平台应用为基础的五大事业部之后，开始用平台策略去吸引合作伙伴和用户的目光。“平台策略意味着英特尔将更多地融入到生态产业链中去。”英特尔高级副总裁、数字企业事业部总经理帕特·基辛格说，英特尔不应该引导市场，而是要主动融入到市场中去。就在4月中旬，英特尔先后和中兴、华为签署了战略合作谅解备忘录，开始用自己独特的平台优势，重新构建自己的服务重点范畴。
公司成立时间：37年
进入中国时间：20年
在中国的投资布局：
英特尔（中国）有限公司
英特尔（中国）研究中心
英特尔中国软件实验室（上海）
英特尔互联网交换架构开发中心
英特尔亚太区应用设计中心（深圳）
英特尔在上海浦东和成都都有封装测试工厂。
英特尔在国内直接投资已累计达13亿美元。
IBM：创新的延伸层
经过了两个发展阶段后，IBM正以前所未有的态势倾力投入中国20年，也许对IBM这样一家“百年老字号”实在算不得久远，但是IBM进入中国的这20年，却无论对IBM还是对中国，都有着举足轻重的意义。据IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟说，IBM融入中国的道路始终如一，成为一个完全投入、追求成长，广结伙伴并积极本地化的跨国企业典范。“IBM在中国20年的历程，可总结为‘融入中国的创新之旅’。”
按照周伟的划分，IBM在中国的发展历程大致经历了三个阶段。1979年到1988年是“在投资中学习的战略尝试阶段”，IBM中国刚刚起步初期，业务模式简单，即单一城市运作和单一销售业务；1989年到1999年是“在投资中成长的战略投资阶段”；从2000年至今是“全面融入阶段”，IBM正在以前所未有的态势倾力投入中国。截至目前，IBM在中国已经拥有5000多名雇员，设立了16个分公司和办事处、8家合资与独资公司和遍布全国的160家服务中心。这样的发展步伐也基本代表了所有跨国公司在中国的成长轨迹。
与其他公司稍有不同的是，IBM在十年前就已经开始了在研发方面的重金投入。已成立十年的IBM中国研究中心，也是跨国公司在中国设立的第一个研究中心，目前位列IBM全球的八大研究中心之一，拥有150名一流的中国科学家。而作为中国目前最大的软件开发中心，IBM软件开发中心虽然成立时间不长，但规模惊人，目前拥有中国顶尖软件精英超过2000名。这两大中心现在已成为IBM中国乃至全球业务发展的创新引擎之一。
而在2005年，IBM还会陆续在中国增设商业价值研究院（IBV）和尖端技术系统中心这两家新机构，其中，IBV在中国的设立无疑是件很有象征意义的事。“IBV是IBM的一个全球性机构，目前在美国、荷兰、英国和澳大利亚已经设立，在中国设立的IBV将成为一个‘智库’。”IBM大中华区执行副总裁沈安石介绍说，IBV将引入包括普华永道咨询顾问力量及近百位各行业精英在内的海外资源，并添加来自中国本地企业、高校及研究机构的力量。IBM所走出的创新的下一步，已经愈发侧重于更多的本地化色彩和更广泛的社会意义。
3个月之后，已经为IBM工作了37年的周伟就将在IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的职位上任满10年。像他这样以一个区域市场领导人的身份，得到公司总部如此长时间的信任，在全球的众多大型跨国公司中相当罕见。这从一个侧面也充分体现出了IBM沉稳内敛、归属感浓重的公司性格和企业文化。
周伟在10年前上任后的第一项关键性决定，就是主张IBM在中国大力发展PC业务，同时把PC业务的生产制造也转移至中国。IBM因此成为了第一家把主要产品的制造放到中国的跨国公司。此举在当时大大推动了IBM中国的业务增长。然而事隔十年，IBM在2004年12月出售全球PC业务给联想之后，又将之前和长城的合资公司长城国际信息产品（深圳）有限公司（IIPC）“升级”为长城国际系统科技（深圳）有限公司（ISTC），侧重生产IBM服务器，由此成为IBM在华新的重要制造基地。合资的形式没有变，内容却发生了本质的变化。
这一阶段性的轮回有着颇为微妙的象征意义。整个IBM在中国的战略部署，已经逐渐从最初的销售PC转变为提供完整的整合性解决方案。至此，IBM最困难的转型期基本上宣告结束，同时，IBM的“创新之旅”也一步步走向新阶段。
微软：被中国改变
13年来，微软一直在调整其在中国市场的焦距当年吴士宏加盟微软时曾说过，要把微软中国做成中国微软。
但是，当她后来离开时，下了这样的结论：这件事太难，基本不可能实现。微软这艘巨轮的航向，决不会让你左右。但是在微软这家全球最大的软件公司来到中国13年，并且建立了在规模上仅次于美国本地的研发、商业运作、销售渠道和客户支持网络之后，也不得不对严酷的盈利形势低下了头。美国《新闻周刊》在一年前刊载的文章中明确指出，微软不会再试图去改变中国，而是中国正在改变微软。
微软的确在最近两年间变了很多。盖茨和鲍尔默都很少再像以前那样经常口无遮拦；对待各种反垄断调查和版权纠纷，也表现得大气十足，先后和多位宿敌了断恩怨；对各国政府彬彬有礼，做听话守法的企业公民；同时不忘默默加大打击盗版的力度，强调知识产权保护的必要性；并不失时机的对开源社区和Linux射去冷箭。年近中年的微软领导人和正当壮年的微软公司，几乎就是绝妙的组合。
但微软中国仍然不可能成为中国微软。尽管盖茨每年的例行访问都像是一位超级歌星开演唱会一样派头十足，而且每次都要多次强调对中国市场的重视以及继续加大投资力度，尽管盖茨和鲍尔默会经常性的与中国客户和政府官员保持密切接触，尽管微软的众多高级副总裁会轮番到中国来布道，尽管微软每年仍会举办多场直接面向技术开发者、IT专业人士以及高校学生的大型技术盛会，但也许是微软的技术力量太强大了，世界在盖茨眼里永远都只是个地球村。
经过调整的微软战略目标明确，就是要努力培养出一批习惯使用微软正版软件的客户。“盖茨和鲍尔默希望能够看到一套新的整合后的中国战略出台。”自2003年9月就任微软大中华区CEO的陈永正说，他上任后的首先任务就是要致力于大企业用户的拓展。这同时也和微软早已显露的进军企业级市场的长期战略遥相呼应。
虽然在过去的7年中，微软中国换了四位总裁，但从1995年到1999年，正是微软在中国实现快速发展的重要阶段。在这一时期，微软在中国相继成立了微软中国研究开发中心、微软全球技术支持中心和微软亚洲研究院这三大世界级的科研、产品开发与技术支持服务机构，拥有为数众多的技术精英，微软还在2003年成立了微软亚洲工程研究院。至此，微软中国已经成为微软在美国总部以外功能最为完备、研发实力最为雄厚的子公司。
尽管微软已开始尝试在一些发展中国家推行廉价的简易版Windows XP操作系统，但名单中并没有包括中国；去年闹得沸沸扬扬的政府软件采购风波中，更是凸现了微软老道的手段，尽管在质疑声中，微软的“胜利成果”被北京市政府方面名义上收回，但微软仍然成为了实际上的最大赢家；在拉拢盟友的道路上，微软一直都不曾放松，继2003年年底的中软、2004年4月的创智、2004年7月的神州数码之后，微软在2004年11月9日和中国的第四家全球战略合作伙伴浪潮签署了协议，一时间又让浪潮系的两只股票疯涨了好几天。微软在国内选定的这几家全球战略合作伙伴，都将能得到“与微软共同成长”的承诺和优势，这样的优势必然也会给微软.NET平台的市场份额带来相当多的积极贡献。
公司成立时间：30年
进入中国时间：13年
在中国的投资布局：
微软（中国）有限公司
微软亚洲研究院
微软亚洲工程院
微软中国研发中心
微软全球技术支持中心
微软中国技术中心
中关村软件有限公司
上海微创软件有限公司
上海交通大学软件学院
上海交通大学软件教育科技服务有限责任公司
Xbox、鼠标的外包生产
摩托罗拉换帅不间断
多变的人事能否让摩托罗拉找到与中国市场天衣无缝的默契？摩托罗拉在中国人事多变的传统
在2005年得到延续。4月4日，摩托罗拉宣布其高级副总裁梁念坚出任亚太区总裁，将领导摩托罗拉在整个亚太区及区内各个国家的业务战略的制定和实施。此外梁念坚还将出任摩托罗拉（中国）电子有限公司的董事长。
随后一天，摩托罗拉再次对其在中国地区的领导层作出调整，由摩托罗拉大中华区网络事业部 总经理高瑞彬接替时大鲲出任摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁。仅仅在一年多以前的2003年12月，时大鲲刚刚接替陈永正担任摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁。在调整后，时大鲲被任命为摩托罗拉亚太区业务拓展资深副总裁。
急剧变化的人事在某一方面正是摩托罗拉大变革的写照。在新任首席执行官爱德华·詹德上任之后，摩托罗拉正在极力推进无缝战略在全球市场的实施。摩托罗拉方面在梁、高二人的赴任说明中均表示二人将会负责无缝移动通信战略在亚太地区以及中国市场的推广。
詹德说：“亚太区总裁职务的设立，也将为摩托罗拉公司倡导的推进业务发展战略、建立以客户为导向及加强公司治理等发展方向起到示范作用。梁念坚将带领他的团队在亚太地区大力推行摩托罗拉的无缝移动通信战略。”而梁念坚则说：“高瑞彬将领导摩托罗拉中国在日常的工作中实现公司内部无缝合作战略，从而实现以一张面孔来为客户服务。”
同时，在促进这一战略的实施之外，屡屡换人也是摩托罗拉对其在中国市场的业绩表现难以满意的一个表现。2004年5月17日，詹德在其首次访华的时候就提出，宽带、汽车电子和数字集群将是摩托罗拉中国公司未来的三个新的业务增长点。但是2004年摩托罗拉在中国市场的业绩表现并不能让他十分满意。据报道，2004年他首访中国时表示，中国市场在摩托罗拉总体营业收入中所占的比例还是10%，但现在已下降到9%，而在2002年这个数字还是14%。而更有的数据表明，在中国的手机市场上诺基亚已经超过了摩托罗拉，而在亚太地区摩托罗拉也已被三星超过。
因此，此次摩托罗拉的人事调整也被许多媒体很自然地同业绩表现的差强人意联系起来。而梁、高二人的到任也被认为带有明显的刺激市场表现的意味。摩托罗拉方面就明确表示，首设亚太区之后，中国市场直接向亚太区汇报，将会有助于摩托罗拉在亚太以及中国制订有效的营销计划。
有报道称，此前由于按照业务部门划分，摩托罗拉（中国）公司的各大业务部门高层均直接向美国总部汇报，董事长兼总裁一职有权力空置的现象。而在高瑞彬的职责说明中，则明确其将负责领导摩托罗拉所有业务部门完成财务目标、制订并执行营销、销售和内外部沟通的计划。
事实上，2005年年初摩托罗拉已经将中国区的业务分成移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部与宽带互联网事业部四个部门。按照职责规定，这四个业务部门今后将同归高瑞彬直接领导。市场分析普遍认为，这对摩托罗拉应对来自中国市场的激烈竞争有着相当的意义。
公司成立时间：77年
进入中国时间：18年
在中国的投资布局：
摩托罗拉（中国）电子有限公司
摩托罗拉（中国）技术有限公司
目前，在中国大陆有4家独资企业，1家控股公司，15个研发中心，6家合资企业和22家分公司。
截止2004年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为35亿美元。
2004年摩托罗拉中国公司市场销售额为33.9亿美元（约279亿元人民币）。
诺基亚重布中国局
日益激烈的市场竞争促使诺基亚重组中国的组织架构 2005年2月，诺基亚方面公布了2004年在中国的业绩，宣布诺基亚获得了手机市场份额以及大中国区3G设备市场份额的双料冠军。而中国市场也已经成为诺基亚集团当中的第二大市场。但是诺基亚要想在这一市场上保持自己的优势并不容易，摩托罗拉等跨国公司以及本地的竞争对手都在给诺基亚压力。为了在中国市场继续争胜，诺基亚已将中国市场从亚太区独立出来，成为诺基亚全球五大市场中惟一的国家市场，成为诺基亚全球战略的重要区域。诺基亚也进行了大幅度组织结构调整，以适应这一市场的环境变化。
2005年1月4日，诺基亚正式对外宣布，其四家中国手机生产性合资公司最终重组完成，新公司诺基亚首信通信有限公司也已经正式投入运营。在将所有的合作方以及政府部门感谢了一遍之后，诺基亚首信总经理邓元直言这一整合过程的艰苦程度超出想象。
由于受政策限制，诺基亚为了进入中国市场，必须通过同中国的本地企业建立合资公司的方式进入中国市场。这四家合资公司为诺基亚在中国市场最初的开拓奠定了相当不错的基础。但是，中国本地手机企业的迅速崛起，使诺基亚在市场上一度感觉被动，而四家合资公司的状况也让诺基亚不得不考虑市场竞争之外的因素。
邓元说：“过去在东莞和北京两地，诺基亚有两家公司负责手机制造业务，但是相对独立。原材料和产品的调配都属于公司之间的买卖交易，过程相对烦琐，而且增加了税务等方面的成本。作为诺基亚来说，必须要照顾到不同的合作伙伴之间的利益。”
这样的现状促使诺基亚要重新调整自己在中国的产业布局，而就在最近一段时间以来，中国政府也在逐渐放开外资公司在中国投资的限制。 2003年3月，诺基亚宣布对其在中国的四家生产性合资企业进行整合，将四家合资企业合并成一家新的合资公司。邓元表示：“合资企业整合是未来发展的趋势，这次整合将有效地优化诺基亚在华企业的资源配置。”
看上去这次整合非常的顺理成章，但这一整合由于涉及到四家中国合作企业以及企业当地的政府，实际操作过程却是复杂无比。“每个合作伙伴都是一个独立的公司，都有自己独立的利益考虑。而四家公司所在地也担心诺基亚会从当地撤走，影响到所在地的税收和就业。”邓元解释说，“整体来讲，这是一个比较复杂的、也是规模很大的重组。我们花了相当多的时间去沟通，告诉我们的合作伙伴这样一个重组计划同样符合他们的利益。”这种复杂的利益关系在一定程度上影响到了诺基亚重组的进程，从决定重组到新公司的最终成立，诺基亚用了接近两年的时间。但是，对于诺基亚来说，这一重组又势在必行。
重组后的诺基亚首信通信有限公司直接隶属于诺基亚（中国）投资有限公司，新公司的产品将覆盖移动电话和网络产品，形成完整的产品线。新公司把总部设在了北京经济技术开发区，之前诺基亚在北京、苏州和东莞的合资公司将成为新公司在当地的分公司。
“我个人的目标是把中国的诺基亚变成诺基亚全球最重要的手机移动通信生产基地。” 邓元对外宣称，“我们将全力保持在中国手机市场第一的地位。”
公司成立时间：140年
进入中国时间：20年
在中国的投资布局：
诺基亚（中国）投资有限公司
北京首信诺基亚移动通信有限公司
北京诺基亚航星通讯系统有限公司
诺基亚中信数字技术有限公司
东软诺基亚通信技术有限公司
诺基亚(苏州)电信有限公司
福建诺基亚移动通信技术有限公司
东莞诺基亚移动电话有限公司
诺基亚(中国)技术服务有限公司
