爱华网身价急剧飚升，年销售额远远超过“全聚德”的小肥羊，能否打破中餐连锁企业上市难的僵局？在雄心勃勃的发展计划面前，小肥羊是否真的扎稳了根基？ 本刊记者｜陈德君
在中国香港主板上市的梦想一直盘旋在中餐连锁企业的上方。除了“潭鱼头”外，对于其他企业而言，这个梦想太遥不可及，但内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司想绘成这个宏图，是急功近利还是水到渠成？
“上市”议题让小肥羊重新吸引了业内的注意力。从前段时间商务部授予“驰名商标”，到之后轰轰烈烈的侵权上诉，中间甚至还穿插了“董事长张钢身亡”令人啼笑皆非的谣言事件，小肥羊从1999年建立之初就是个是非之体。“小肥羊赢利丰厚，我们不能否认他成功了。但他目前就急于上市，如此快的步伐，很有可能把自己拖下水。”一位知名餐饮管理咨询公司的老总告诉《互联网周刊》记者。
拿什么上市？
客观而言，小肥羊的确曾经辉煌过，并且仍然在辉煌着。
从1999年内蒙古包头市的30张桌子、50多名员工、不足400平方米的小餐馆起家，小肥羊在六年之内，开始了奇迹般的成长和扩张。据称，初期的小肥羊平均每三天诞生一个新生儿。2001年的时候小肥羊实现公司化治理，逐步迈出特许经营加盟的步子，之后越走越快，目前估算直营店和加盟店数总计在700家左右。2002年和2003年小肥羊蝉联了百家餐饮连锁企业排行榜的亚军，仅次于拥有肯德基和必胜客的百胜集团。在如此短的历史背景下，小肥羊的成绩不得不令人刮目相看，其营业额尤其一直为业内所不解，即使声名显赫的北京老字号“全聚德”也不过年销售额10亿元，何以小肥羊的平均年销售额高达30多亿元，去年的年销售额居然窜到了40多亿元。而小肥羊的野心很早就可见一斑，2003年悄然在海外市场登陆，在中国香港、美国及东南亚等地开设了六家连锁店。
辉煌的背后总有原因。“餐饮连锁的利润率高是原因之一，但更重要的是小肥羊自身的几大特色。”张钢对小肥羊的自豪之情从来不加掩饰。
餐饮的核心竞争力不在口味上就在服务上得到体现。小肥羊的技术创新无疑是闻名一时的“一招鲜不蘸小料”。“小肥羊的红火不能忽视这个偶然因素。2000年小肥羊进入上海的时候，曾经创下了一夜之间连开12家的记录，随后在华南，甚至火锅的老家四川等地也一路凯歌、捷报连连。小肥羊的吃法吸引了许多消费者，此外，中草药制成的底料也十分符合‘健康饮食’风潮，成功自然顺利成章了。”天津力创餐饮管理咨询公司崔勇对当年小肥羊的如日中天还记忆犹新。
“不蘸小料”这种技术创新不但给小肥羊树立了饮食特色，也为其经营提供了极大便利。省却了传统火锅制作的盘盘碟碟，小肥羊理直气壮地把复杂的事情简单化，不但容易推广，也省略了许多基础工作。
餐饮的市场非常大，5600亿元的大市场让中国餐饮业遐想万千，而每年以两位数递增的势头让围墙外的人也眼红不已。火锅的消费市场尤其大。究其原因，与火锅的可适应人群基数大密不可分。“有人不喜欢粤菜，嫌排场大；有人不喜欢杭菜，嫌淡；有人不喜欢川菜，怕辣；有人不喜欢上海菜，怕甜。但极少有人不喜欢火锅，即使有，也是因为嫌脏。”一位餐饮连锁的业内人士这样对记者分析。
“我把小肥羊的成功归结为四个方面的成功：一是产品差异化的成功；二是质量保证。除了蔬菜当地采购保持新鲜外，底料配单和羊肉均由包头总部统一配送；三是走中低档的路线，这种策略让小肥羊品牌能迅速深入人心；四是特色吃法比较简单，容易操作，也为我们节省了物料成本。” 小肥羊副总经理王占和分析认为。
上市时机不成熟？
“小肥羊目前上市尚过早，时机并不成熟。”面对记者的提问，几乎所有餐饮连锁的业内人士都众口一词。
小肥羊虽然名声大噪，但他多年来官司不断纠纷扰扰的形象更惹人注目。从2001年推广特许加盟的经营模式后，各界对小肥羊褒贬不一。省级市区区20万元的加盟费让小肥羊的门槛陡然降低，但标准降低的后果是进入者层次混乱。曾经有件事情令人侧目并引人深思。西安的“小肥羊”陕西总店操作间的菜板上，被卫生执法人员发现有脏物，随后 “小肥羊”总部发布公告，声明陕西总店只是代理商，并宣布与其决裂。“此类做法可代表小肥羊对加盟商的态度及管理方法。”某大学市场营销系的教授如此评价。
在超速成长的路途中，加盟连锁是一剂猛药，在为身价急剧提升、总销售额飚升而欣喜不已之时，小肥羊更应关注超速成长背后留下的空白。只有统一的品牌管理，没有统一的店铺风格、经营场所等细节规范，统一的物流体系、采购体系也十分缺乏，而餐饮业具备特色的标准化规范体系更无从谈起。“土豆片有厚有薄，店面有大有小、有楼上有楼下，甚至还有平房。如果在同一家店接连吃10顿，你会发现每次都有不同的感觉。”某餐饮连锁管理咨询公司的负责人言语犀利。“虽然小肥羊对外宣传加盟前的培训效果不错，但真实情况仍然是人员素质不高，从普通人员到中层管理干部，小肥羊缺少一个人才的中流砥柱。”这位负责人意见中肯。而与品牌生存根基息息相关的采购与物流体系的落后，使得原料的配送和保鲜问题日益突出，许多分店长为此困扰不已。对特许加盟店控制力不足，就难以在质量、品牌以及管理上进行统一，这也是连锁经营最忌讳之处。“首先是小肥羊对加盟店的管理意识薄弱，其次是能力有限，用几家单店的管理模式来管理700家店面自然吃紧。而1亿元与50亿元的销售额之间意义差别也非同小可，小肥羊所需要改造的问题已经升级为整个企业的流程再造问题。”某业内人士认为。甚至有人评论：“小肥羊前面开一家，后面关一家。”虽然这种言论过激，但不可否认的是，小肥羊在选址上、加盟商避免自相残杀和加盟管理上的确不够谨慎。
在小肥羊的直营店和加盟店中，前者利润率更高。加盟店为小肥羊带来的收入主要有三部分：加盟费、3%的管理费和原材料差额费。但有人直言，小肥羊并不是真正意义上的加盟，他只是打着“品牌输出”的幌子收取加盟费。如肯德基等加盟连锁的标榜者们，虽然有成熟的连锁基础，也绝不轻易将品牌授权，800万元和300万元的加盟费为其筛选加盟伙伴设定了高门槛，同时也保证了加盟者的素质以及今后的合作质量。
“小肥羊在初步成功之后，只是更新调整了VI（企业视觉识别系统），但缺乏企业形象和企业文化等CIS的内涵延伸和完整打造。最重要的是，小肥羊没有给自己的品牌在餐饮体系中和发展方向上重新定位。”崔勇如是分析。
归根结底，小肥羊依然沉浸在初期资本原始积累阶段的喜悦之中，只把前途押宝在略显单薄的中餐口味上，对于经营环境、菜品质量、服务质量、卫生条件和文化外延的附加值重视不够，尤其亟需加强物流配送、建设企业内部信息平台、强化内部管理。对于经营品种仅局限于火锅的小肥羊，如何让运作国际化，在扩张的“快”与连锁的“稳”，张弛有度的“连”与“锁”中找到平衡点，是其上市前的一个长期命题。
