爱华网永乐进京是羊入虎口还是顺市圈地？专家们的口径惊人地一致：理由充分、条件尚缺、胜负各半、结局难测
永乐进京了。据称目标是要在北京新开6~10家超大型家电卖场，销售规模直奔10亿元。
“永乐的问题不一定是其他连锁企业的问题，如水土不服和品牌认可度不如竞争对手；但家电连锁企业要克服的恶性循环却是永乐摆脱不了的，如不合理促销和死磕价格。永乐在北京要成功生存的难度很大。”作为潜在的竞争对手，南京五星电器企划中心部部长马成如此认为。
高调开局，低调行事
炎炎夏季历来是各大家电企业拼杀的季节。从降价狂潮到促销声势，从南方到北方，家电零售的老总们总有能力把上游供应商和终端消费者的兴趣调拨到最兴奋状态。国美有“零点利”誓师大会，苏宁抓住“空调能效标识”不放，才6月已经炒作得热火朝天。而对于永乐5月1日低调进京的消息，有人表示理解，有人不太看好，更有人不屑一顾。
永乐董事长陈晓在公众场合曾发表豪言壮语，占据上海60%以上市场份额的永乐，必须用北京、广州的市场份额来证明自己走全国扩张路线的决心，否则全国性连锁不是空有虚名？这种观点招来了业内人士的质问：跨区域增加门面就是全国性连锁？跨区域增加门面就能盈利？全国性连锁到底是目的还是手段？而作为全国连锁生存核心的内部管理，又在永乐身上得到哪些体现？从地方到中央，永乐进京一个月了，所有不利消息只能反映一点，永乐的布局战略还没有十分明确。永乐北京五棵松店的经营模式和手段，以及永乐下一步在北京的选址、迅速开店以减少独店风险和开支的节奏，并不像外界所期望的，第一家店轰轰烈烈开张后其他几家就如春雷一样炸开，开店酬宾和促销活动会纷杳而至。事实是永乐还在踌躇和摸索，一切都不明朗。
“扩张对于家电连锁而言无可厚非，关键是在哪里扩张，是否能经营得好。”北京将近90家的家电连锁门店，听起来很吓人，但大都集中在市区。北京市区的卖方市场过剩，并不表示北京的卖方市场过剩。“永乐的实力和基础条件是否能支撑其在北京的生存，上海的那套经营模式又是否适合北京市场，再加上管理层和员工的人才本地化与企业文化的结合等等问题，统统是永乐要面对的难题。放大来看，这也是区域性霸主向全国连锁巨头靠拢的种种瓶颈。” 中国人民大学商学院教授、博士生导师黄国雄和国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任都如是认为。
“我们对永乐进京是表示欢迎的，北京是个敏感又重要的地区，是进军东北等地的要塞地带，同时对于企业树立品牌形象至关重要，我们没有理由反对。”当记者就永乐进京事件采访国美时，一位负责人表示，“他们对我们根本构不成威胁，我们也并没有把永乐进京当成多大的紧急事件应对。”这或许是媒体报道铺天盖地之外、其他几家知名家电连锁企业的代表性态度。
不扩张不顺市？
中国连锁家电零售业已经成为中国经济业态中最光彩的明星。因为排名第一的国美老总黄光裕一跃成为中国首富，因为苏宁的股票在创8年来新低的中国股市中风骚依旧，也因为在商务部公布的连锁30强中国美、苏宁业绩都突破了200亿元大关。而翻翻2004年苏宁的年报，就会发现一个潜在的因果联系，主营业务收入和利润与连锁店面数量呈绝对正比。在苏宁电器总裁孙卫民的眼中，50%的主营业务收入增长和70%以上的主营业务利润总额增长源自连锁店面的翻番。“随着店面的翻番，总体销售规模也有大的提升。而随着规模的提升，实际上我们在采购的议价能力、毛利率水平方面也有比较大的提升。”孙卫民对去年40家新增店的数量仍不满足。
在这些企业本身看来，通过扩张提升了市场占有率后，好处多多。不但可以增强与厂商谈判的话语权，还可以有效分摊固定成本，如物流配送开支、人员、管理开支，此外，对企业整体形象的优化也不无功效。“应当说国美的品牌已经凭借着强势的市场占有率上升到了一定层次。”国美企划部部长李松松对此十分满意。
从这个角度看，永乐无论是上月进京扩张，还是几天前突进天津都似乎有理有据。扩张也恰恰是今年或者今后两年家电连锁企业的主旋律之一。今年年初，扩张的呼声和热情就在家电连锁业内不断高涨，各大企业的扩张计划也接二连三。国美计划在2005年新增130多家店；苏宁计划在2005年新开150～170家店；永乐的目标是2005年底门店总数要达到250家，南京五星高调宣布进军河南、浙江、成都市场，也开始全国扩张的步伐，预计2005年新开店122家；大中宣布同时挺进全国12个省会城市，计划开设60家面积均在5000平方米以上的大型家电连锁商场，并首先把目标瞄向了广州、深圳和广西的南宁。
不扩张不顺势。永乐也许由此得出这样的结论。但扩张的背后又有多少耐人寻味之处？有厂商抱怨，扩张的成本实际都转嫁到了上游身上。厂家要包揽无偿的货源、进场费，分摊展台装修、配置促销人员、不同种类的管理费和促销活动费等名目繁多的费用，还要承担货物周转以及资金回笼的压力。商家多开一家门店，厂家真是喜忧参半。而总是占据优势的渠道流通商们不用考虑这些亏空风险，为了增加营业额自然大力拓展领土，渠道商们花招百出，但一些促销的特价商品一旦亏损就都由厂家承担。
除此之外，渠道商一再提高返点比例也让厂家有苦难诉，而作为家电专业流通渠道绝对主力的家电连锁企业却是从中获利，尤其是知名的家电连锁企业，在厂家面前权威十足。当记者咨询某家电连锁企业与供应商的合作模式时，得到了这样的答案：“供应商与零售商的利益是紧密相连的，大的零售商销量如何，也许直接关系到厂商的生死存亡，因此厂商都鼎力相助。”多年前卖场买货再出售的模式早就不存在了，现在更类似于定制和包销模式。“我们一直推崇的是戴尔的‘零库存’，虽然我们还有距离，但至少能把周转期压缩至大约2～3天。我们称之为动态零库存。”仔细揣摩一下，实际上零售商已经或明或暗地把风险和成本转摊给了供应商。恐怕这将成为家电连锁企业急速扩张的隐患之一。
惨烈竞争无论是消费者还是家电连锁企业本身恐怕都对促销深有感触。促销的过频、促销实质内容和宣传力度之间的喧宾夺主、工作日与周末促销价格差异大的销售模式都让消费者无所适从，而看不见的影响则是，促销本身让家电连锁企业牵扯了过多精力，而忽略了对自身品牌形象的打造。排名前几位的家电连锁企业之间差距并不大，缺少形象定位和特色经营势必难以维护消费者的忠诚度。
促销本是让消费者欢心、刺激消费的手段，但家电连锁企业滥用促销、攀比促销的次数、范围和幅度的做法，让消费者逐渐养成“不促销不消费”的消费习惯。真正看看促销内容，除了极少数特价品能给出低价位，其他商品价格几乎纹丝不动。促销只是吸引了消费者的脚步，但并没有鼓动人们实际消费。记者得知，去年美国得克萨斯州过圣诞节时，某家大型家电连锁卖场的促销让利让人大跌眼镜，一款高性能摄像机的价格几乎比平时降了2/3，其他绝大部分商品也优惠了50%以上。当天早上5点多，卖场外就排起了长龙，阵容颇为壮观。但第二天，所有商品价格立即恢复原样。这在国内似乎不太现实，基本上每家家电连锁企业的门店在周五就开始摩拳擦掌，逢周末和节假日必大搞活动的恶性循环最终让家电连锁企业骑虎难下，既无法保证促销力度，也无法放弃促销手段。
而广告费用也让家电连锁企业叫苦不已。平面媒体是最主要的广告模式，一般会辅以DM单页，重大促销活动则同时会增加电视与电台广告。在都市报上买最好的版面，也不是一家家电连锁企业的个别做法，所以才会出现翻开报纸，接连几个版面分别被几家竞争企业的广告排得满满当当的情形。但作为消费者，这种广告轰炸的实际效果又有几分？
虽然这种恶性竞争不是永乐一家面对的，也不是北京市场独有的，但作为后来者的永乐要仔细掂量，能否经得起与这几家实力雄厚的家电连锁巨头的周旋？
全国布局早有“预谋”
永乐此次进京抢夺市场还带给人们另一番度量。“中永通泰”联盟虽然已经名存实亡，但粗略浏览一下它的历史背景，可以看出永乐两年前的良苦用心。“中永通泰”成立之初有两个目的，希望迅速建立全国统一的信息沟通平台，搭建旨在提高各成员单位经营质量的交流、咨询班子，为各个成员单位提供改建、整合等经营管理过程中的建议及改善方案，通过该信息交流平台，加快各成员单位的相对竞争能力，降低经营成本。另一个目的是从各区域的成员单位销售结构中，寻找出各区域商品的差异化及共性化，以此与上游制造商进行协商，形成规模化的集中采购，在减轻上游制造商营销成本的基础上，得到规模采购应得的市场利润，不断降低采购成本，让利于消费者，以形成整个供应链的良性循环。
想法是好的，但联盟成立不久就开始了内部厮杀。尤其是永乐，期翼通过收购和兼并走出上海的野心毫不加以掩饰。2003年12月，上海永乐投入巨资正式入主联盟成员之一的广州东泽电器，成立了持股比例超过90%的广东永乐有限公司。与此同时，上海永乐又与联盟另一成员河南通利合资组建了河南通利永乐量贩有限公司。2004年7月，上海永乐与“中永通泰”核心成员之一的成都百货大楼集团属下的大楼家电各出资50%，组建了成百永乐生活电器公司，推出了“成百·永乐”品牌。而今年永乐进入北京，与联盟另一主要成员大中分羹，从原则上已经越界，破坏了原先联盟成员各自霸守一方的协约。从永乐种种行为判断，这个松散的联盟打从一成立，也许就被永乐当成了四处突破的跳板。
作为联盟的发起者，目前永乐一直宣称走全国性连锁路线，由此可推理，区域性连锁企业的位置已经不稳固了。在竞争加剧的压力下，不断地扩张与门店倒闭、兼并与被兼并是家电连锁企业集中化和规模化的前兆。正如美国家电零售企业不足1000家、日本家电市场只可见小岛和山田等四五家一样，我国超过3万家的家电零售企业肯定也将成为历史，市场的高度集中才是未来的格局。当然，这种演变还需要一段时日，但谁走在前面，谁把粗放扩张做成了精细运作，谁就是赢家。
