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在如今计算和电子飞速融合的时代，诺基亚、三星等品牌凭借成功的商务运作和先进的科技水准取得了一个又一个的骄人业绩，甚至成为市场的领头羊。而这一切，都要得益于它们精准的品牌战略和管理法则。
三星的法则
速度法则
用理论指导实践，三星深知，先人一手，纔能抢占市场的制高权。出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探索出一套行之有效的法则－－速度定律。三星秉承这一克敌制胜的‘葵花宝典’，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成‘干鱼片’，就难以脱手了。这就是三星著名的‘生鱼片’理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的‘干鱼片’了。以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，透过打时间差就能赚取高额的回报。众所周知，三星并不是第一个吃‘螃蟹’的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的，一年内生产了100多种款式；三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的领军人物；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化标准。
技术法则
三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的‘韩国数码产品主要取胜在外观以及功能设计上，而在主要以及核心的技术范围，则相对落后’的观点相左。三星董事长李健熙说：‘三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待用户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。’李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之所以由一个名不见经传的家电小企业，逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是先进的技术。为了与全球最先进的电子技术保持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、三藩市、东京、上海建立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%~30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。在技术研发中，三星特立独行，积极鼓励半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，这里被称作‘VIP中心’。这里，汇集了三星一流的工程师、设计师和行销师。透过自由式的讨论，设计人员迸发出创造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。同时，三星还与业内其它企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这对于三星在产品线上的推陈出新尤为重要。透过国际合作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖手机。此外，包括显示屏置中的MP3播放器、语音录音机等先进产品，也都是内外合作、珠联璧合的产物。
人纔法则
在培养人纔方面，三星拥有发达的教育体系，人纔进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给予他们与其职务相关的权利，使其充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们做到CEO的时候，已经完全可以胜任创造数百亿销售额的企业CEO。除了人纔培养，三星还有非常重要的一招，就是对员工所做的事情的结果进行比较公正的评价。如果他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的工作就体现不出热情和投入。评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两部分，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星有一个EVA的评价办法，如果他完成并超过了目标的话，按照超额部分的10%或者20%的部分可以作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，可以在制定年薪的时候反映出来，也直接关系到他的升迁。俗话说，‘管中窥豹，可见一斑’。上面，我们透过对三星两大突出特质的分析，从中可以发现，在这个充满变革的信息技术时代，三星之所以无往而不胜，铸就世界品牌，呈现出‘超越新力，追赶英特尔’，争做数字时代王者的勃勃气势，与其一贯奉行的速度和技术战略是密不可分的。
诺基亚的战略
可持续发展战略
诺基亚很好地贯彻了本地化策略，主要产品已经都在中国生产，它已经在中国设有20多家代表处、1个全球研发中心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。
所有主要产品，包括基站、基站控制器、移动交换中心、最新的手机产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产，形成了从手机的芯片、基层软件的开发，配套部件，到最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供货商的合作，并促进全球材料供货商来中国投资建厂，积极推进本地采购和技术转让的步伐。目前，已经有100多家国内元器件供货商获准成为诺基亚在中国的供货商。除了在生产和研发上加强了本土化战略，诺基亚还积极吸引优秀本土人纔加入，而且在市场和营销渠道上也加快了本土化步伐。
强化品牌形像与消费者认同。当中国经济从短缺转为买方经济的时候，诺基亚适时的转变‘产品’的经营理念。它提出‘让品牌刻上中国印记’，强调诺基亚是全球生产品质最好手机的厂商，认为科技行业已经走向消费品牌，手机作为科技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。诺基亚致力于中国市场长期发展的承诺，使诺基亚在中国相对于其它竞争伙伴来说是处于一个有利的优势地位。
排他性战略
首先，实施限制性定价。根据我国手机市场近几年的价格下降的走势，诺基亚实施了限制性定价的排他性战略，尤其在国产品牌自2000年进入后，大幅降价的行为具有限制国产品牌进入和从生产开始扼杀国产品牌的目的。其次，实施排他性行为。诺基亚等国外品牌的排他性主要表现为：由于诺基亚等技术领先厂商控制着移动通讯技术的演变路径，并且在移动通讯技术标准的确立中发挥着主导的作用，手中掌握着大部分移动通讯的技术专利，因此，它可以利用排他性的方式拒绝提供专利使用权。同时，凭借与电信运营商的长期的战略合作伙伴关系，与其签订排他性的销售合同、捆绑服务的销售方式以及与信息服务商垄断信息平台。另外，利用在手机市场的主导优势，在原料采购上打压国产品牌，实行元器件买断或与元器件生产商签订垂直约束性合同或者进行合谋，对其他手机生产商实行排他性的供给。
‘全民手机’战略
诺基亚其实推出的不仅仅是手机产品，甚至是一种生活方式的倡导。从2003年起，它就已经开始了‘全民手机’攻略，将自己的手机制造业务重新划分为9个部门，每个部门都是针对特定的人群和阶层来推出相应的产品。对于这种部门重组的行为，分析人士指出，诺基亚公司的目的就是要乘胜追击，以图在未来的市场竞争中继续保持自己目前所占据的世界手机市场老大的位置。占据技术标准致高点诺基亚等技术实力雄厚、拥有自主知识产权的移动通信公司，每年研发费用的投入一般占全部销售额的15%-20%，大量的研发投资有效地维持了他们在市场上的技术主导地位，更主要的是，率先在全球制定统一的技术标准、品质认证标准，建立相应的组织，实施行业发展的游戏规则，占领了行业发展的制高点，从而获取‘技术标准租’和‘规则执行租’。
