爱华网人无完人，金无足赤。人非圣贤，孰能无过？老板作为人，作为平常老百姓之中的一员，犯错误很正常，无可厚非。然而，老板之为“老板”，一个企业或其他组织的所有者、领导者，因为在企业或组织里所处地位、所拥有的权力、所承担的责任不同，所以其所犯错误还是有别于其他一般人的，所以不能不拿出来探讨一下。本文所讨论的问题主要针对企业组织，所称“老板”狭义理解为私有企业里承担经营管理责任的主要股权所有人，主要指“董事长（执行董事）”、“董事长兼总经理（总裁、CEO）”等，还包括一部分担任其他高层管理职位、掌握一定“实权”的其他股东。所谓“错误”，则专指各种各样有关企业经营管理的错误。一、谁为老板的错误“埋单”这个问题似乎很容易回答——还不就是老板自己？！真是这样吗？只有老板自己来承担所犯错误的责任吗？下面，我们来简要分析一下，就会发现其实为老板错误“埋单”的人还有很多。首当其冲，老板自己。老板犯错误，做出错误决策，无疑将对自己企业造成一定程度的损失，包括眼前的、长远的经济利益、社会效益等，是谓“种瓜得瓜，种豆得豆”。企业是老板的企业，企业损失最直接的利害关系人就是老板，毫无疑问，老板必然要成为自己错误决策而造成损失的直接责任者，理所当然要为错误“埋单”，私有企业的老板则必须从自己身上“割肉”，正所谓“责无旁贷”。“巨人”的史玉柱、“飞龙”的姜伟等人不得不品尝自己决策失误导致的企业“覆灭”的苦果。这一点上，与以往的国有企业或政府的“老板”有明显不同——这些“老板”因为不是企业的终极所有者，抱的是“别人的孩子”，除非党性强、觉悟高、制度严，或者上级监管到位等，往往会有“领导得病，群众吃药”、“穷庙富方丈”等现象。此不可同日而语。其次，其他股东。这里的其他股东，是指不作为主要、直接或重要决策人的股东，比如小比例股东、参股股东、持股员工等人群。作为“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体的成员，如果说“老板”算“领导”、他们算“群众”的话，那么正好符合上文中“领导得病，群众吃药”的情形。即便没有参与决策，即便没有犯错误（甚至连犯错误的机会都没有），即便没有资格、机会、能力去发现或纠正错误，但仍要承担因老板错误而导致的损失的责任，即使有些“冤枉”，也只得“哑巴吃黄连”。轰然倒地的企业大厦、瞬间烟云的公司利润泡沫，无疑将中小股东的利益化为乌有。第三，公司员工。公司员工中的至少一部分，要为老板的错误决策付出代价——返工、窝工、效率浪费、被责备、被处罚、收入减少、晋升资格、机会被剥夺等，严重的，如企业萎缩或倒闭，裁员、减员、遣散员工等，连“饭碗”都难保……他们没有错误，即便是有错误，也是因为“正确”或“恰当”地执行了错误决策所致。冤则冤矣，哪怕“地球人都知道”，都替你喊冤，难道你的损失就可以不遭受、不承担了吗？当然，一部分运气好的可以寻找补偿，但更多的，我想恐怕还得“打落牙齿往肚子里咽”，自认倒霉——大公司裁员的消息总是成为轰动新闻，小公司倒闭、裁员的事情更是经常发生，司空见惯。第四，客户。这里的客户指狭义的客户，包括经销商、代理商、消费者，有时还包括供应商。他们因为企业所提供的产品或服务的数量、质量、日期等出现问题，或者根本没有按承诺进行交易，导致他们在使用、供应、销售以及信用上发生问题。他们也是无辜的，但损失却是实实在在的。当然，他们可以索赔，可以讨回公道、损失，但那也是需要成本的，这种成本从广义上可以理解为企业“外部”的“质量成本”。“有毒火腿”、“阜阳婴儿奶粉”等事件中受到损失的有几个得到了补偿呢？已经造成的损失能完全获得弥补吗？第五，银行。企业减少收入或发生财务危机，必然使自己的开户银行、债权银行减少收入，遭受损失，或增加风险等。几大国有商业银行数额巨大的“坏账”、“不良资产”一直在无声地诉说着历史的前因后果。第六，政府、社区及相关公众。企业发生问题，不仅自己减少收入，影响自身形象，还将导致税收减少、区域形象受损等等，使当地政府也“在劫难逃”。社区及相关公众如果正常情况下是分享企业利益的，那么，企业发生问题将可能减少他们的福利，甚至让他们也来承担某些损失。每次的煤矿事故，每次的石油管道事故等等，无不向世人警示着企业管理的灾难。看来，除了老板自己以外，还有那么多被迫“吃药”的人，他们也得为老板的错误“埋单”，这个单，“埋”得冤枉啊！可见，老板的错误还确实是不同于一般人的错误，还真得慎重对待，慎重处理，尽可能地避免或减少。任何一个有理想、有追求、有责任心、有社会正义感的老板，在这个问题上，都应该有高度的认识。二、老板容易犯哪些错误如果老板个人不担任“老板”职位，那么他的错误就不再是“老板的错误”，或组织的错误。就是说，老板的错误不是老板个人的错误，老板的错误就是组织的错误，或者说，组织的错误也就是老板的错误。下面，我们通过两种分类方法来简要分析老板比较容易犯的错误，看他们是怎么回事，有多严重。（一）从概念层面和性质上看，老板容易犯的错误大致有：道德错误：包括经营思想不端正，存有不正当目的，比如反社会、反民族、反国家，违反社会公德，违反国家有关劳动、安全、环保、税收等方面法规，搞“假冒伪劣”、“坑蒙拐骗”，故意损害国家、社会、客户、员工等利益（包括现实利益和长远利益），甚至企业本身直接就有“黑社会”性质。还有，一些老板在企业从家庭作坊迈向规范化方向的发展过程中，依然带着“流氓习气”、“土匪作风”，动辄对员工进行人身攻击、人格侮辱，随意克扣、拖欠员工工资，不兑现承诺或直接“赖帐”等等。这些都是民营企业老板经常会出现的道德错误——在民营企业发展过程中，由于受到老板个人素质以及经济、政治、法律、社会、文化环境等的影响，企业主——老板——民营企业经营者中，有相当数量存在道德问题，犯道德错误的现象比较普遍。有些问题，如果仅仅是谈判或者是“做生意”，因为有“兵者，诡道也”、“兵不厌诈”作为依据，并不为过，但是用于企业内部的经营管理，许多“在彼可用”之道在此就不再适用，就属于错误，将损害企业的利益。观念错误：和民营企业老板交流中，我注意到，凡是注重学习的老板，都耳熟能详一个著名的观点：思路决定出路。这里的思路，除了指理想、目标、原则本身外，主要指的还应该是观念，包括对企业理想、目标、原则等的理解，以及与此相关的指导思想。用不正确的观念指导实践，显然不可能导致理想的效果——在改革开放初期，因为考虑到改变观念的难度，邓小平先生提出过一个著名的说法：“不换脑筋就换人”——当然，民营企业是老板的，换脑筋尚且不易，换人（其实还是换观念、换脑筋——换了脑筋可能就会请更专业的人来经营管理企业了）就更不用提了。唠叨这些无非为了说明，观念的错误对民营企业或企业家来说，是比较普遍也是比较严重的。老板的观念错误大致上包括：迷信（迷信封建落后的风水、数字、属相、面相，以及求神拜佛等）、经验（对以往的成功经验一味坚持，片面强调经验的力量，拒绝先进管理方法的引进，看不惯职业经理人员的行为）、习惯（线性思维，抱残守缺，拒绝改变）、金钱（认为金钱万能，相信金钱可以解决一切问题，或者相反节俭到了吝啬的程度，以至于正常的成本、消费、消耗都“偷工减料”）、关系（热衷于“圈子”建设，认为靠“朋友”、“关系”可以“摆平”与各个方面的关系）、独尊（认为自己最有智慧，一贯正确，搞“一言堂”，堵塞言路）、义气（认为义气可以代替制度，拒绝用制度进行企业所有员工的管理，对“自家人”、“哥们儿”例外管理）、偏激（认为“剑走偏锋”，一味“置之死地而后生”，凡事过激，不留退路）等等。这些观念，无一不是现代企业管理的大敌，也无一不是难以改变的。决策错误：任何人都可能因为知识、经验、信息的不足，以及技能、实力等的欠缺，而在决策时出现错误。民营企业家也不能例外，不同之处在于，老板的决策错误小则可以使企业损失经济利益，严重的可能让企业“一役毙命”、“中道夭亡”。因为民营企业家在决策时，往往因为股权结构、组织结构、决策程序、决策习惯等方面的不科学、不合理、不完善，要么因为“独断专行”、“一言堂”而随意决策、朝令夕改，要么因为过度“民主”、优柔寡断而莫衷一是、久拖不决，要么因为决策缺乏环境、资源、实力等的支持而“胎死腹中”、“半途而废”……不一而足，将让决策错误发生的概率更高一些、代价更大一些。战略错误：这是从企业长远、全局、根本利益的角度对老板错误性质的一个界定。如果企业在发展方向、长远目标、价值取向等方面被错误估计、误导、误判，势必将企业引向歧途，引向灾难。世界上的大部分企业的倒闭、死亡，在很大程度上是因为发生了战略错误。战略错误谁最有资格犯？只有老板——即使是因为其他高级幕僚的缘故，犯错误者也只能是老板，因为他是“拍板”者。战术错误：战略和战术都是策略，不过战术所指的策略更技术化、更方法化。战术错误照理说一般不应由老板来犯，因为老板管好战略就足够了，其他的自有下属或专业人员来操作，战术即使错误责任也多在下属或专业人员。但是，因为民营企业家，即老板往往无法脱离战术层面，这既有规模、实力、传统等原因，也有偏好、习惯等原因——许多老板，公司已经到比较大规模了，还在“兼任”销售经理、采购经理、人事经理，甚至直接在做出纳的工作，这时，因为缺乏责任、监督与考核，他们就理所应当地要犯战术的错误并“亲自”承担战术错误的责任了。再者，即使是在决策过程非常合理的情况下，因为决策工具使用的缘故而导致错误，也还是属于战术错误的。沟通错误：沟通过程即双向传播的过程。我们都知道，传播过程中传播者、环境、信息本身、接收者等等每个环节都可能让信息“失真”。沟通方面的错误是老板最不应该犯的错误。创业者老板所以起家，除了占有的技术、资源等核心能力外，最拿手的应该属于沟通能力——内外、上下的各种关系都需要“打理”、“攻关”。然而，一般公司里，沟通不足、沟通不畅、沟通不深、沟通不良等现象却也是非常普遍的。主要的原因，还应该归因于老板的沟通错误——正是因为老板的沟通上存在不足、不畅、不深、不良等现象，再由“获得”老板沟通的人层层传递着同样的沟通效果，所谓“上行下效”、“GIGO（Garbage in, Garbage out）”是也。用人错误：不仅民营企业家，所有的管理者都可能发生用人方面的错误。所不同的是，民营企业家，即老板更容易犯这个错误，更容易因为这个错误让企业遭受损失，甚至“灭顶之灾”。以往国有企业里流行这样一句话，“搞好一个企业靠一个厂长是远远不够的，若要搞垮一个企业一个厂长绰绰有余”，因为那企业是国有的，多少还存在“所有者缺位”等现象，还“情有可原”，可是民营企业的老板一般处于“在位”状态，在这种状态下还用错人，尤其是关键人员，就实在不应该了。可是，实际上，我们经常可以看到一些民营企业因为用人失误而导致严重后果，断送企业前程，让人痛心疾首的案例。（二）从企业管理职能与技术层面来考查，老板容易犯的错误有：计划错误：计划是一门技术、经验、艺术的综合体，计划的前提是调查和统计，计划要具有科学性、先进性和激励性，计划需要具体、可衡量、可考核，计划要留有余地等等。民营企业家即使有计划的意识，却大多缺乏计划的基本技能，甚至认为专门培养或聘请计划方面的专业人才是浪费；即使有些企业有统计职位，发挥作用的方面往往仅限于工资核算及会计核算，进行统计分析并用以计划预测的寥若晨星。既然是一个人“神机妙算”、“拍脑袋”做出来的计划，尽管也可能是正确的，符合计划的几个主要要求的，但仍因为缺乏数据、逻辑、程序等的支持，理解、执行起来往往比较困难，起码难以发挥执行、运作人员的主观能动性，更何况如此做出来的许多计划本身就是一厢情愿，根本没有成功执行与实现的前提与可能呢？据说，牟其中的南德集团曾计划要于某年前将喜马拉雅山凿开一个口子，将印度洋那边的空气引到中国来改善西部的气候条件——这个计划也许以后会有可能具备实施的条件，但现在，不说南德，就是更大的中国企业也没有哪个具备这样做的能力，所以，那是不可能的事情。尽管是不可能的事情，当时还是有大报小报纷纷刊载，言之凿凿，煞有介事，原因还在于这个说法是出现在当时很“红”的南德集团的正式计划里。组织错误：为了尽可能减少开支，“节约”成本，许多民营企业将管理职能岗位数量“压缩压缩再压缩”，以至于许多必要的职能无人履行，虽然节约了费用，但因此而减少的收益又有谁进行过评估呢？还有些企业，老板因为好大喜功，盲目设置管理职位，“副总”、“总监”一大堆，就一个人的部门也要设个“总监”，一个班组的建制可以搞成车间，人数不多，“官员”成堆，效率能提高才怪！还有些企业，本来直线制、直线职能制完全满足需要，却要赶时髦弄个“事业部”（殊不知这个时髦也赶到“髦后”了——事业部制度在热了一阵子后才被证明只有少数企业适用）。还有一些企业，如果用写实的方法进行组织结构实描的话，会发现居然存在非常严重的职能重叠、权力交叉、多头管理、权责错位等现象，虽然方方面面都感觉不顺畅，但居然也在凑乎过日子，表面还算平静，只是内部积累了相当“丰富”的矛盾，“暗礁”丛生，已经给企业长治久安埋了许多“地雷”或“不定时炸弹”。指挥错误：首先，越级指挥现象在民营企业家那里非常容易看到，老板本人对企业内几乎每个人都可以指手画脚，而根本无视被指挥者直接上司的存在，公开在越级下属面前否定其直接上级的指令等等，将正常的“指挥链”和管理秩序直接“摧毁”、“摧残”。其次，一些老板缺乏必要的指挥技能训练，指挥乏术，轻率指挥，朝三暮四，让下属无所适从，有时会有“一头羊带领一群狮子”的感觉。第三，多头指挥。一些企业里，若干大股东或老板家人同时都从事高层管理，职能交叉严重，加上部分还“自我放大”，让共同下属不知该听谁的，更让一些“聪明”的下属学会了“偷奸耍滑”、“钻空子”。控制错误：任何组织的管理，从一定意义上说就是设定一个目标，然后通过一系列的执行与控制，来最终实现目标的过程。设定目标实现了，组织的管理就算成功了。控制是为了保证方向，是为了保证不偏离标准，是为了保证质量和效率。不控制、过度控制、控制不当是常见的控制错误。老板要控制的不是具体专业部门的业务计划、作业计划，更不是生产现场的工艺作业过程，而是战略规划、企业文化、主要目标和重要的管理人员等，只要保证这些关键要素不出问题，证明控制就是有效的。现实生活中，民企老板们往往因为出身于业务、市场等技术性的背景，拥有某些专、特长，在内部控制上喜欢、也习惯于对细节进行控制，这虽然可以理解，但是“抓小放大”、顾此失彼、因小失大就是罪过了。
激励错误：激励与控制作为一个事物的两个方面，一个方面出现问题，一般另一个方面也会不健康。可以说，绝大多数的企业都存在激励问题，民营企业在这个方面更突出一些。民企老板易犯的激励错误大致有：1）主次不分——骨干、核心的员工，重要的行为没有得到恰当、足够的激励，不能充分发挥有限激励资源的效用，花了钱没有获得期望的绩效，甚至还是在“买埋怨”；2）轻重不分——虽然说是要“论功行赏”，往往执行中在尺度掌握上没有真正做到公正、公平，该重的没有重，该轻也没有轻，结果拿少的不满，拿多的也不满；3）方式不当——激励作为一项专门技能，甚至几乎成为一门学科，发展到今天已经比较成熟，可以用以操作或借鉴的方式比较多，激励专门人才也已经比较容易获得，可是还有许多的老板采用的是论亲疏、凭感觉、拍脑袋、搞施舍，这样如果能调动人才的积极性恐怕只能是偶然现象了；4）反向激励——不是“负向激励”，是“奖惩不公”的一种表现，是“拍马屁拍到了马蹄上”的一种情形，主要产生于错误判断，把激励的整个方向搞颠倒了，偶尔一次两次可能不至于“亡党亡国”，但如果频繁发生这样的反向激励，对员工思想、对组织肌体、对企业文化都将是“危害莫大”的啊！三、老板为何犯错误前文讨论了民企老板经常易犯的错误的种类和大致情形，应该说都是严重的，或者说程度比较严重，可能让企业遭受一定的损失，甚至对企业来说足以致命。比如道德错误、观念错误、战略错误、决策错误（包括时机错误、用人错误、判断错误、时机错误、尺度错误等）等，这些错误如果发生且得不到及时纠正、改正，将让企业损失的不仅仅是发展的机会和利益，还可能让企业失去生存的基础，不能不引起重视。那么，比较其他类型企业的经营者，民企老板为什么更容易犯这些错误呢？我们来简单分析如下：（一）观念落后。人类社会的历史证明，社会进步从来都从观念的进步开始的，不然就不会有“不换脑筋就换人”的经典判断了。民企老板观念没有改进、提升，不论原因是什么、在哪里，不论是否可以理解或谅解，作为导致老板错误的重要“罪魁祸首”，它都当之无愧。（二）经验依赖。每个人的成长历程都是学习的过程，就是经验积累的过程，也是自我完善的过程。民企老板所以能取得以往事业的成功，有赖于其成功的过程，越是成功得多、成功得快，越能强化其对经验的信任，强化其对经验的依赖。这也没有什么对错之分，关键在于一个“度”的掌握——经验是“财富”的同时，经验也还是“负债”！不重视经验，和过分依赖经验，都将是危险的。（三）情绪失控。企业家多是“创新家”、“冒险家”、“偏执狂”，没有这些特性的人，比较困难获得创业成功。中国的民企老板多是源自社会的底层，个性特点往往还带有浓厚的“土气”、“粗鲁”、“暴戾”，不善于自我控制——当然，这除了文化素质不高、培训修养缺乏等因素外，还在于没有认识到控制情绪的好处。一些老板“火气”来时，不分场合、不论对象、不讲形象、不择言辞，往往最终让错误的决策得以形成，让人才“消失”，让奴才“得势”，让企业的命运走向衰落。（四）思想太多。一般的人群中，经常有这样的现象，一个人小有成就，就开始“翘尾巴”，目中无人，以为自己无所不能、无所不通，想法多了、话也多了。民企老板中也有这样的人，不同的是，他只在自己的企业内部“施展”这些“才能”，结果是“亲自”害自己的企业。俗语云“言多必失”，看来话多不是好事，想法多当然也可以进行同样的辩证分析和判断。我们可以这样理解：“思想多”意味着“思想乱”。所以，因为权柄在握，因为“一言九鼎”……“思想多”对老板来说，对民企来说，绝对不是什么好事，肯定是要出问题的。（五）技能不足。这里的技能不仅仅指技术、业务、运作等具体的操作层面的能力，主要指把握宏观全局并制定恰当战略规划的能力、正确判断形势并做出正确决策的能力、对战略与环境的分析评估并将行动付诸实施的能力，以及善于识人、选人、激励人的用人能力等等。这些能力对老板来说，远比掌握一些具体部门的某些业务能力要重要得多。可惜，太多的民企老板在这些能力上是有欠缺的，而他们对技术、营销、生产等方面的某些具体操作能力往往要强得多——当然，在企业比较弱小、惟求生存的时候，这些具体技能更重要一些，可一旦过了“临界”，这些能力便开始退位于更重要、更需要的那些能力。（六）随意性强。多头（老板）指挥、家人参政、过于“聪明”、朝令夕改、高层不稳等等是随意性强的众多常见现象中的典型表现。显然，这些现象都是企业管理的大敌，是自损阵脚的行为，不可不慎，不可不防。（七）文化基础薄弱。因为中国独特的社会历史背景等缘故，获得“成功”的多数人并不是社会中那些真正优秀的人，所以老板文化基础薄弱成为了比较普遍的现象。这是历史造成的，可以理解，可以原谅，但不能回避，不能成为拒绝提升的理由，也不能成为阻碍企业管理升级的障碍。（八）节俭过度。过度节俭其实就是小气或吝啬。做企业，该花的钱，叫做投资、叫做成本，就是消费或奢侈消费，也有合理与不合理之分。如果分不清这些概念，该花也不花，该多花的也要“抠”一点等等，许多时候就可能使已经烧到了“99℃”的水因为少了一些热力而无法最终“烧开”，有些时候因为要“节约”一点工资，“节约”一点福利，而导致员工不满、怠工或流失，最终更大损失还只能由企业，由老板来承担。（九）缺乏战略眼光。表现在没有长远打算，不问方向，一味埋头苦干，或者小富即安，得过且过，不思进取，或者刚好相反，飘摇不定，见异思迁，好高骛远，盲目投机等。前两者属于“小农”思维，后者是“赌徒”思维，都是做老板的需要刻意避免的。（十）缺乏培训。前面的九个方面的导致老板错误的原因，都可以用缺乏培训来解释，或者说，如果有效的培训进行了并发挥了作用，至少可以在一定程度上减轻错误的程度，或减少错误的机会。人生而需要培训。不仅仅是坐在教室里，参加培训班才算培训，企业内部的、外部的智囊（“内脑”、“外脑”）对企业老板的交流、沟通都属于培训。广义的培训包括所有的学习过程，只要存在有人教、有人学的过程，就都是培训。四、老板如何少犯错误首先，立远志，做大事。可能有人要说，市场竞争这么激烈，做到现在这个程度已经非常不容易了，能守住这个成就非常不错了，哪里奢望什么远志、大事啊？那么，我们先来搞清楚什么是远志、什么是大事——所谓远志和大事，绝非所谓的理想化的轰轰烈烈、惊天动地，或者做像微软、像英特尔、像李嘉诚等等那样大且成功的事业，而是指你根据你自己的理想、结合你自己的现实做出的相对长远的规划、设计、目标，以及做事的基本指导原则等，然后自己自觉按照这样的方向、路线、思想继续带领企业往好的方向发展，到时候“遇水架桥”、“逢山开路”（具体问题具体处理），肯定可以让你少犯错误，少走弯路。其次，要务实。任何人做任何事情都要脚踏实地，何况企业所有者——老板经营的是自己的企业呢？所谓务实，就是要从公司的实际情况，包括战略目标、所处环境、资源实力、执行能力、控制能力等等出发，既要保证尽可能迅速成长，又要保证安全、稳健；既不能让市场机会、发展机会“擦肩而过”，又要使企业不至于被新业务“噎”死、“拖”死；既不能一味追求“大单”，放弃眼前的“小菜儿”，也不能因为眼前的“小利”，看不到“大利”的机会……务实，就需要重用务实的人，胸无点墨、靠“耍嘴皮子”吃饭的人，千万不能用于管理、决策、控制等重要岗位，如果偏要那样，企业离灾难就不远了。第三，知识更新。绝大多数的民企老板一般都非常希望并善于学习，对知识、技能的渴求大大超过其他社会群体。正因为这样，所以现在市场上各类培训非常“火爆”，也给一些“捞钱”的培训机构带来了“大好时机”，但是，这种“鱼龙混杂”的情况，可能会在一定时期后让一些民企老板“大呼上当”。现阶段，民企老板需要哪些知识呢？虽然不能一概而论，但大体上应该有个范围：公司战略、经营哲学、企业文化、用人管理、员工激励、效率管理等。第四，观念更新。这是世界上最难的事情之一。但老板之所以成为老板，就在于他们并不是一般的人，他们因为观念更新得比一般人早、快，所以他们获得了成功。因为这个人群已经从观念更新上尝到了“甜头”，获得了激励，所以，观念更新对老板们来说不是特别难接受、特别难做到的事情。然而，出于惯性、惰性，出于对已经拥有成功的眷恋和对自己经验的迷恋，又都让老板们从本能上拒绝观念更新。因此，观念更新既需要老板自觉认识，也需要外界促成。第五，人才引进。这里的人才主要指管理人才。人才进来，不仅带来知识、经验、技能、“人手”，还带来了观念、文化、思维、习惯等的融合与冲突。在拥有一定规模的公司里，基本上是企业文化影响新进人才；在人数比较少的公司里，就基本上是外来人才影响甚至改造企业文化。所以，不能不慎重对待人才的引进。《孙子兵法》提出的人才标准是“智信仁勇严”，《论语》则提出“仁义礼智信”的条件，两者都高度重视能力和道德的因素，认为能力和道德缺一不可，不可偏废。第六，聘请“医生”。人生而食五谷杂粮，没有从不生病的，这就是我们生活中需要医生的道理。企业，作为一个独立的生命机体，也会出现各种各样的“病症”——问题，同样需要“医生”。不过这里的医生不是戴着“听诊器”、拿着“注射器”的医生，而是专业的咨询、顾问人员。做医生需要专门的培训和训练，不然，不会有人敢于拿自己的生命和健康当儿戏，同样，企业管理咨询、顾问人员如果是“庸医”，同样会给企业带来损害，甚至灾难。在发达国家和地区，企业是否需要“医生”、“保健医生”、“家庭医生”“私人医生”一般不是讨论的关键，关键在于如何识别、如何操作等问题。可是在现阶段的中国，在民企老板那里，还是第一个问题更为重要一些——这需要改变观念。第七，加强修养。对所有的有责任心的人，加强修养都是自觉行动。民企老板因为已经开创了具有社会属性的事业，从而在客观上已经承担了社会的责任，所以不论公私，都必须加强自己的修养——已经不是兴趣、爱好或追求，而是必须承担的不可推卸的责任、义务。民企老板的修养主要指自身道德修养、自身素养、公司道德培养等内容，是一个长期的或者是终生的任务。
老板不可能不犯错误，老板犯错误也并不可怕，可怕的是犯那些可怕的错误，可怕的是犯了错误后不能及时认识、及时刹车、及时改正。不能避免（总量上总会有的）的那些错误，“埋单”的人没有逃避的余地，必须支付，这可以称作“学费”、“成本”或“投资”，以后会有适当“补偿”或“回报”；而可以不犯或少犯的错误如果犯了或犯多了，“单”就“埋”得太冤枉了，不能算作成本，应该视为“浪费”——属于“犯罪”的范畴了。
出于对老板错误“埋单”者利益的尊重和负责的考虑，老板都应该主动努力，改善企业的经营管理，不犯或少犯错误，尤其不能犯致命的错误！千万不要等到已经酿成大错，连改正的机会都没有了的时候，醒时已黄昏……
