爱华网2003年年底，我有幸以评委身份参与了国内知名财经杂志《经理人》“2003年度中国商界MVP金奖”评选工作。所谓MVP，是英文The Most Valuable Person的缩写，意即最有价值人士。评选结果揭晓，张瑞敏、李东生、柳传志、马蔚华、刘永行、王石、宁高宁、吴鹰、张跃、王宗南荣获“2003年度中国10位最有价值的卓越商业领袖金奖”，王文京、郭广昌、徐明、丁健、马化腾、王传福、潘刚、方洪波、张海、茅忠群荣获“2003年度中国10位最有价值的40岁以下新生代企业家金奖”。
此次MVP金奖评选是国内财经类媒体首次独立进行的“最有价值企业家”评选，评委会希冀通过对业绩指标和社会评价指标两个主要方面的考察，对中国企业家进行综合评价。由于我国企业特殊的历史沿袭及社会背景使然，参与评选的企业家与商业领袖，除少数拥有自己产业的人士外，与职业经理人称谓之间并没有截然的区隔界限——因而这次评选从某种意义而言又是对我国职业经理人的一次独立的综合评价。就我个人认为，《经理人》的贡献不仅仅是搭建了一个独立的平台将商业领袖们的风采展现在世人面前，更在于其相对规范确定了一套商业领袖价值衡量的标准。在一个由于社会急速转轨而制度建设滞后导致的全社会道德日趋沦丧与社会基本准则缺失的营商生态环境中，标准的重建便意味着灯塔般的意义。让我们来看一看商业领袖综合评价的几个主要指标：
01、战略能力与远见：企业家把握未来产业发展趋势并进行企业长远战略布局的能力02、变革与创新能力：企业家为打造核心竞争力而引导企业进行变革与创新的能力03、经营能力：企业家综合利用各种资源及经营手段创造业绩的能力04、用人水平及接班人培养：企业家用人水平及为企业培养包括未来CEO在内的各梯队人才的能力05、整合资源的能力：企业家创建并运用各种资源网络为企业发展创造机会的能力06、适应能力：企业家根据公司内外部环境变化及时作出适应性调整的能力07、职业声望及影响力：企业家个人在行业及社会中的知名度、美誉度及影响力08、商业道德：业界从商业伦理维度上认可企业家及其所领导的企业的行为的程度如实的说，这些指标是比较难以量化的，因而它更多的必须倚赖于由媒体总编（主编）、企业家、政府官员、商学院院长、著名学者、行业资深人士等组成的评审团成员的经验与主观判断——从这个意义而言，评选结果的象征意义远大于评选结果自身。对于十几年来一直在企业第一线工作的自己而言，我更愿意以一个职业经理人的身份、从企业具体运营这个更为贴近的距离与角度、现实而非浪漫的审视这些问题。
一
无须赘言，面对几十位出类拔萃的候选人，就我的阅历与能力而言，我只能从他们已经既成的现实成果出发去加以评判，在整个社会“抓住老鼠就是好猫”这一心态标准下，我同样不能免俗——“胜者王侯败者寇”，这不能不说是一种所谓理性的势力行为，也是一种无奈的选择。
然而，在极端注重结果的背后，便是对过程的漠然甚至是无视。曾经听过这样一个有趣的故事：一位美丽的公主希望找到王国中最为勇敢的青年作为自己的夫婿，于是国王下令：谁能奋不顾身游过满是食人鳄鱼的河流，王国将为他与公主举行盛大的结婚典礼。
王国里的青年男子齐聚在河的对岸，面对凶残的鳄鱼而无人敢于下水。正在公主极度失望之际，一位英俊的青年跳入水中，以令人难以置信的速度游至对岸。洞房花烛之夜公主羞涩的询问青年何以有如此巨大的勇气，而青年人还余悸未消：“不知哪个混蛋把我踹入了河里！”他别无选择，他只能一拼到底。或许就连他自己还没能明白过来怎么回事的时候，他却已经成功。必须承认，不管是否有那一脚，优良的身体条件、良好的心理状态、顽强的意志、对河流情况的把握甚至于对鳄鱼习性的了解等等都应该成为青年人成功游到对岸所必须具备的基本素质——换了别人，或许早已成了鳄鱼们的腹中之物。然而这些却不是问题的根本所在。问题的要害在于，许多时候，在我们面临太多的未知不确定因素时，我们根本无从判断，因而义无返顾地抉择一条道路并坚持不懈的走下去甚至比预先研判对错更为迫切与重要。它的危险却也显而易见。而当审视我们企业与企业领袖时，我们不能不承认这一点，我们企业所处的社会生态环境同样面临太多的未知不确定因素，在许多时候我们的企业与企业领袖们也就不得不面临与那青年人同样的尴尬。经过几百年的制度建设，西方企业得以拥有一个良好的市场与法制环境，这种有序的环境将未知不确定风险尽可能降至最低，企业的经营行为得到相对可预测以及可控制的保障。所以对于西方职业经理人或者企业家而言，他需要不断强化的只是自己的专业经营管理技能，按照一条几近标准化的道路完美的走下去。而在我们国家，因为体制以及发展的限制，企业外部的生存环境具有很大的随机性，企业发展因素的难以预测与把握必然导致企业发展过程的难以理性；而过程的难以理性甚至无法理性又不可避免导致经营结果的随机——“长不大”、“昙花一现”这些中国企业最为常见的现象为此做了最好的注解；它的另一个恶果便是社会资源与自然资源的巨大浪费，对企业生态环境（包括自然界与社会环境）不计成本与后果的毁灭性掠夺彻底损毁了自身可持续发展的根基。于是，注重结果还是过程，已经成为我们企业（特别是转型期企业）无法回避却又难以正视的异常矛盾的现实迫切问题。痛苦的是，在我国社会尚未充分市场化与法制化之前，我们无法理性解决这个问题。仅就技术层面而言，注重结果还是过程，它所代表的是截然不同的两种管理思维。
不久前，以哈佛医学院麻省总院心胸外科专家斯坦利教授领衔的手术小组赴华（上海）进行手术示范交流，在上海不少外科医生已操作得相当娴熟、技术难度并不属顶尖级的心脏搭桥手术及心脏瓣膜手术中，他们让观摩的中国医生以“深受震动”这样的词句来表达自身的感受。最直接的震动首先来自“老外”们对手术规范近乎刻板的严格执行。手术前，洋医生们会准备一份包括麻醉流程、手术流程、重症监护流程等详尽、规范、科学合理的“流程图”，流程一旦确定，所有相关人员都必须严格执行，将操作的每一个环节变成自己的“习惯”，绝不容许因为个人的固有习惯增添任何多余的环节或删减步骤。哈佛专家规定，为手术所准备的所有药物、器械，都必须在术前按严格的规范摆放在固定位置，绝对保证“手到擒来”——正是这种在术前、术中、术后对流程规范近乎“零缺陷”的“僵化”执行保证了几尽完美的手术结果。通过对过程的标准化控制来达至结果的唯一与稳定——在这里我们清晰读到了西方管理的精髓所在，在规范过程的背后是制度思维。而我国频繁出现医疗纠纷的一个重要原因在于医者的聪明——对规范漠视所导致的操作失误。不容否认，中国人是聪明的，我们企业的员工往往习惯于按照自己特有的方式处理问题，习惯于注重结果而非过程——我们难以否认其中的人治成分，在这背后体现的是思维与行为上的机会主义。在入选的许多商业领袖身上，这种东方人治色彩的魅力往往体现的淋漓尽致。笔者并不否认我们许多成功企业得益于完善的制度建设，然而由于东西方截然不同的文化背景熏陶，我们企业的制度建设与西方企业相比便有了很大的不同。二曾几何时，在我国官方与民间流传着一个联合国为周恩来总理逝世破例降半旗的动人故事。其破例的真正原因来自当时联合国秘书长瓦尔德海姆的临时决定，理由有二：周总理没有一分钱的存款，没有一个子女。于是，“任何国家的元首，如果能做到其中一条，在他逝世之日，总部将照样为他降半旗”。于是，此举引发各国外交官“雷鸣般的掌声”。
如此，故事里的瓦尔德海姆便具备了随意修改变动制度的权力。这在国人看来没有什么不可理解——“政策是死的，人是活的”，何况瓦尔德海姆时居联合国秘书长的高位。然而这在西洋人眼里却是难以理喻，对于连炒个菜都要严格按菜谱用天平称量油盐酱醋的德国人来讲更是匪夷所思：制度如果不经过正规程序就可以变动更改何以称之为制度？制度之所以成为制度，就在于它不以任何感情以及权势金钱所左右的一视同仁与严肃。真实的情况是：早在1947年，联合国就制定了一部旗典（The United Nations Flag Code and Regulations）。其中有关致哀的规定是：凡成员国的国家元首或者政府首脑去世，必须在纽约总部和日内瓦的办事处降半旗致哀一天。因而，1976年1月联合国为周恩来总理逝世降半旗只是按规章行事。善良而情感丰富的人们杜撰出这样的故事大概想证明周总理享有很高的国际声誉，破格悼念便显得人格非凡，然而它却忽视了章程的根本，因而这也成为一个只有国人才能杜撰出来的故事（有意思的是，故事的始作俑者是我国前驻联合国的一位官员）。瓦尔德海姆被想当然的“中国化”形象地揭示了制度与规则在中国的实际地位：规则是弹性的，它的阐释与实施并不仅仅局限于文字的规范与限制，还决定于人们的感情与文化传统取向——更进一步的说法，是它决定于关键的人物（权威或者领袖）。如此，便形成事实上的人治大于法制。如此，规章便成为权威人物的附庸，而失去了其界定行为规范与标准的真正作用，它的直接后果就是尽管企业有成文的律令，然而行事却是遵循非成文的内部规则；尽管有有形的机制，却总是莫名其妙的受制于无形的人为体系——潜规则的盛行导致的是每个体系自有一套难为外人所知的运行规律，因而掌控这个规律、这个体系已需要极高的心机智慧而非职业能力了。说穿了，这就是一个权谋的世界。如此，领袖便往往由枭雄成就。在此习惯思维模式下，我们企业的制度更多的在自觉不自觉间倾向于一种柔性的意向而非刚性的界定，我们的管理人员总是希冀通过四两拨千斤的技巧而非实打实的碰撞化解问题于无形，这不可避免的使我们的企业行为蒙上浓重的机会主义色彩；更为可怕的是，在一个充斥柔性的意向而非刚性界定制度的企业，要维持其正常的运行，便要形成以人治（人脉）为主要特征的强人官僚政治体系。
市场的生存原则是绩效，而这种强人（或者说官僚政治体系）体系的生存原则从来就是“政治稳定”。这种对“政治稳定”的要求意味着就体系内的单个个体而言，所关心的是如何保证自己与这种政治血缘的高度亲和化一，如何变为真正的“自己人”——在这里，能力已经成为退而求其次的东西。由于曾经身兼多家企业管理顾问，我得以在全国多处做过深入调查（譬如对在深圳金领世界招聘的多家著名公司的跟踪调查），其结论之一，就是在众多企业高层经营管理职位的选拔聘任上，所谓的公开聘任基本是做秀而已，用人单位实际上往往有其自身不为人知的招聘渠道与招聘目的——从最初高级职位空缺的提出、候选人员的推荐提名到最终高级职位人选的确定往往决定于企业内部、外部各方势力权利搏弈的结果，很多时候是各方势力的暧昧平衡，而不是源于企业真实需要与市场需求——这一点在国企表现的尤为明显，我们看到的是，国企的高层领导很少由市场竞争产生，而基本是由政府任命，甚至他们当中的许多本身就是政府官员，所以从这个角度，在国企这块天地里根本就没有职业经理人的生存土壤可言；即使是在民营企业，这个问题也同样严重。往往，通过内部人员的举荐——特别是名字后面挂着“总”“董”类似字眼关键人物的介绍，许多人得以以“职业经理人”的身份顺利加入这个体系，官僚政治体系正是借助于这一人脉关系而逐渐成型——于是近亲繁殖、裙带关系自然盛行。如此，企业利益慢慢的不得不服从于体系的利益，能够在这个体系中生存的个体，也就逐渐失去了职业技能与商业敏感，这就必然导致体系自身职业能力的整体降低或丧失——腐败、低效、无能就在所难免。在这种大一统的政治体系下，由于缺乏机制与真正的道德约束，使苟营者易于取巧，成熟的商规难以张扬，—种可正面参照的普遍性原理与榜样空白，促使企业内部权谋（甚至是阴谋）的作用被无限扩大、变异、神化，同时也使传统文化中的糟粕被催化得无以复加。在此情景下，领袖对于企业而言已变的更加不可或缺，其地位作用变的愈加无与伦比，因为领袖已经成为秩序的化身，或者说，企业的秩序来自于领袖的绝对权威。 2003年，企业界有识之士所关注的一个重要问题，就是许多大型国企（包括一些知名大型民企）由此日益“家族化”的趋势。三
如此，我们便不得不反思我们目前社会经济生活中商业领袖所应具有的真正意义。
战略能力与远见？变革与创新能力？经营能力？用人水平及接班人培养？整合资源的能力？适应能力？商业道德与职业声望及影响力？我们发现，这些质素的提高，可以使领袖更好的成为领袖，然而却并不能够成为领袖的根本。因为仅仅倚赖这些因素并不能解决企业发展过程中的理性与随机的问题，因而它并不能够保证结果的稳定与唯一。只有在严格的行为规范下，战略制订、变革与创新、择才与培养使用、资源的整合、商业道德与伦理等才会有其界定清晰的理性的运行轨迹。规范与制度的重要作用，正是通过对过程的标准控制达至结果的稳定与相对唯一；特别是在面对太多的不确定因素又必须做出抉择时，制度就成为维持团队秩序的关键——这完全不同于来自于领袖绝对权威的“树倒猢狲散”般的秩序，而是通过对单个个体与群体的行为、流程规范造就的令行禁止、步调统一；它虽然不能保证战略决策的绝对正确，却能因为其理性的制定与实施过程而将风险降至最低。 这就是我所理解的商业领袖的根本意义：一个科学、规范、合理制度的建设者，正是在制度体系上使战略能力与远见、变革与创新能力、经营能力、用人水平及接班人培养、整合资源的能力、适应能力、商业道德与职业声望及影响力演变成为团队整体与时俱进的行为特征而非领袖个人具有的能力。正如同我们前面分析，制度的建设远非仅仅从文字方面制订规章这样简单，更为艰巨的任务是其需要突破传统没落文化的羁绊——他所面对的不仅是中庸的思想、感性的文化，更是腐朽但却强势的官僚政治体系。仅仅希冀通过先进的制度建设跨越相对落伍的文化限制只能是天真的一厢情愿，企业如果不进行文艺复兴般的思想启蒙，从理念、思维方式上进行彻底的变革，制度与文化的不同步导致的内部激烈冲突将不可避免；当变革触及企业内部利益集团与官僚体系的切身利益，同样会导致政变、逼宫等颠覆企业权力核心的行为，也就难以避免这种政治走向绝对的肮脏与血腥。突破这个体系，不仅需要深刻的反思与睿智，同样需要莫大的勇气与牺牲，付出的甚至可能是血的代价。从这个意义而言，领袖更应该是一位先进文化的先知先觉甚至是创造者。如此，当我从这样的角度去审视评判这些商业领袖时，他们身上那些熠熠生辉的成功光环便已不再眩目，我得以平和的看待他们之所以成为领袖的原因。“严禁在车间里大小便”，谁会想到，这是张瑞敏刚刚入主海尔时制订的规章之一，可见当时海尔处于一种什么样的管理水平。当大锤砸向有些许质量问题的冰箱时，实事求是的说，我们还不能将其归于多么深谋远虑的战略思维——如果真要讲出此举的什么意义的话，铁锤砸烂的是旧有的思维方式。就我的观点，张瑞敏之所以成为领袖，他于海尔的贡献在于摧毁了旧有的文化秩序而以先进的制度取而代之。我更愿意把OEC管理模式看做海尔成功的一个决定性因素——它界定的是海尔的行为规范——当有人质疑没有张瑞敏的海尔会是什么时，OEC等一系列制度体系决定了海尔还会是原来的海尔。
中国企业界从来没有一个行业象中国家电业这样从诞生之日起就难以摆脱如此繁多的矛盾与痛楚：它所面临的每一问题几乎都有截然相反的观点，而每一观点的背后似乎都有坚实的理论基础和现实的数据、例证支持。多年论战之后却痛苦地发现其主流观点几乎都是错误的，然而这却并没有妨碍家电业成为我国产业中最为市场化的领域，并在短短20年中取得如此迅猛的发展，成为“中国制造”最为重要的支柱之一。海尔与格兰仕，这两个在市场战略与行为取向上很多方面迥然不同的企业，却也取得了别人难以望其项背的成功。当众多专家纷纷从战略、人力资源、资源整合能力、社会价值等角度寻求答案时，我自己的认识，其成功的根本在于完善科学的制度体系建设。结束语
当我们回首2003商业领袖真正意义的时候，笔者的目的意在明确我们自身于这个社会的义务与责任，意在明确领袖之所以成为领袖的真正动因。领袖并不是自天而降，他可以实实在在产生于我们中间。2003及未来几年，将是我国社会与经济转型的关键时期，我们所面临的不仅是传统的经济理论走到尽头而亟待突破，严重滞后经济发展的现行制度更是亟需创新。因而，这是一个呼唤真正商业领袖的时代，同时也将是一个摈弃伪道学、伪领袖的艰难过程。
上海《东方早报》2003年终特稿
