爱华网与外资企业相比，民营企业虽然有种种的缺陷和先天不足，但却有着一种外资企业永远不可能具备的东西——对祖国的一份最真诚的感情和对民族的一份最执着的忠诚。这一点，无论管理得多么优秀的外资企业都是不具备的。民族企业就是民族企业，中国的未来还是要靠本民族的企业来支撑。《向致力于探索民营企业发展的经理人致敬!》（编者：曾水良） 深圳市巨雄电子有限公司是一家生产经营摄像监控产品的民营企业，固定资产3000万，员工600多名，创办于1996年。在1999年时，国内摄像监控行业刚刚兴起，为了抓住市场机遇，公司从经营门禁及报警产品转而开发生产摄像监控产品。老总姓赵，湖北人，九十年代初来深圳发展，从业务员干起，历经千辛万苦，终于自己创办企业。公司经营到一定规模之后，赵总经理突然发觉原有的家族式企业在管理上十分混乱，自己的那帮亲戚朋友难有作为，必须从外面聘请有能力的管理人才。 袁超是上海人，MBA硕士，九十年代初来广东下海，曾在新加坡、台湾、香港等外资企业工作，于2001年3月初被聘为巨雄公司企管部经理。 巨雄公司1998年初已通过ISO9000，袁超到公司后的第一项任务就是接任管理者代表，负担起公司ISO9000系统的管理工作。 袁超与前任管理者代表赵厂长交接工作时才发现，公司与认证公司签订的协议已经遗失，与顾问公司签订的合同也已不翼而飞，而最糟糕的还不在这里，为公司颁发ISO9000认证书的认证公司已经被国家“证监委”取消了认证资格，这表明，公司目前所获得的ISO9000证书只是一张废纸。 袁超还发现，公司ISO9000通过一年半，居然没有做一次内审和年审，而更奇怪的还不在这里，赵厂长坦白告知，所有ISO9000文件的出台完全是照抄其他公司的相关文件，全部是由赵经理与顾问公司的顾问在一起“闭门造车”而出，而根本不是按照严格的ISO9000规定由本公司各部门负责人起草，文件出台之前根本没有经过各部门负责人讨论，而且，所有文件都没有附表格——根本就没有制作出表格。这可算是国际ISO9000史上天大的笑话，但确确实就发生了。就好比将肥皂水当啤酒喝一样。 赵厂长向袁超坦白说：“当时，为了早日拿到ISO9000证书，以便提升公司在客户心中的形象，就采取了为拿证而拿证的方法，匆匆忙忙搬来别人的文件抄一遍，交了钱买了证书了事。我公司草草了事，顾问公司草草了事，认证公司也是草草了事，交了钱就颁证书，就这么回事。 袁超第一次感到中国民营企业、中国某些顾问管理公司和中国某些认证公司的做事方式，一种深深的悲哀从心中油然升起。公司是一个家族式企业，有一个有趣的现象，公司的高层主管之间彼此交谈时，全部操湖北武汉话，“板板”(武汉方言中的一句口头语)之声不绝于耳，公司关键岗位上的人员几乎全部与老板沾亲带故：副总经理是老板的堂弟、财务经理是老板的表姐，出纳员是老板的小姨妹，采购部经理是老板的小舅子，仓库主管是老板的表弟，保安队长是老板的中学同学。 袁超每次去汇报工作时，都看见赵总经理在同客户通电话，或谈话到一半时又得去接电话，或谈到中间时被告知有客户来访，必须中断谈话接待客户。赵总经理从业务员出身，当了老总之后行为还和业务员一样，不停地联系客户、接订单、与客户讨价还价。 实际工作中袁超发现，公司各部门都像消防队，所有的工作都是在“救火”——平常不作深入细致的准备、不设定科学合理的工作流程、不提前做好计划和组织，等到火烧眉毛时才匆匆忙忙地找对策想办法，所有的部门经理每天都像热锅上的蚂蚁，围着眼前的“急事”团团转，根本没有时间去作事先计划和统筹。每次开会时，袁超听到最多的一句话就是“这件事情很急，今天一定要办成。”每个部门经理都是救火队长。整个公司就是一个救火大队，老板就是救火大队长。 随着工作的深入，袁超逐渐发现，公司生产管理系统存在着一种无计划、无组织、随意化的现象，常常出现这种现象：某一订单共五百只摄像机，3月15日交货，但到了3月14日，其生产材料的大部分还没有落实到位，而且，某些工艺技术也还没有落实。于是，又不得不把交货时间改为3月31日，如果到了3月31号真的可以交货，虽还差强人意倒也罢了，但大部分的情况是，即便是到了3月31日也还是无法准时交货，必须等到4月2日才交货。由于经常性出现这种情况，导致公司在客户面前信誉扫地，客户流失现象十分严重，70%的客户做完一笔业务后就不再下新的订单，极少有回头客，公司的大部分业务变成了名副其实的“一锤子买卖”。 袁超发现，公司存在一个奇怪的现象：客户订单一般都提前三个多月下达，准备时间绰绰有余，而客户订单100%无法按时出货。原因在于，公司没有一个部门将订单层层分解、把任务落实到每一个具体部门，并限定时间完成，于是，袁超建议象外资企业那样成立一个计划部(PMC)，由专门的计划部门从事订单接收、分解、计划、组织采购、跟踪物料、安排生产计划的具体工作，从机制上保证生产订单如期完成，但是，赵总对此不感兴趣，赵总说：“之所以订单无法如期完成，关键不在于计划性不强，而在于各部门主管工作不负责任，只要进行思想教育，叫各部门部门主管工作认真负责就可以了”。袁超说：“各部门干部工作责任心确实有待于加强，但即便是责任心加强了，由于公司现行生产管理机制上缺乏统筹物料和安排生产计划的流程机制，整个生产系统仍然处于不规则状态，仍然会出现无法按客户要求时间出货的情况。” 赵总经理仍然坚持不成立计划部的观点。于是，袁超只好在一次公司干部会议上将此事提了出来，征求全公司干部的意见。所有干部一致认为应该成立计划部。迫于无奈，老板勉强答应成立计划部，但心里却十分不快。袁超不明白的是，在外资企业已经成为例行工作的事情，为什么在民营企业就那么难以实现呢？ 计划部成立之后又出现了一个新问题：采购部王经理工作一贯拖拉散漫，缺乏主动性，导致许多采购计划无法按时完成，原物料无法按时购回，导致生产无法完成。袁超向老总建议，应该调换采购部王经理的职务。无奈，王经理是老总的亲戚，而采购部经理的职务老板又不放心其他人担任，于是，被老总一口否决。 袁超发现，由于采购部王经理是老板亲戚，尽管采购物料一直无法满足生产需要、不断导致生产线停线，生产部门也是敢怒不敢言，在向采购部追踪物料到位状况时都是赔着笑脸，不敢对王经理有所得罪，导致王经理有恃无恐，更加不把按时采购当一回事。袁超把这一情况向老总作了汇报，再次提议撤换王经理。赵总表示：王经理不必撤换，但应该做两项工作：第一，由袁超找王经理谈一下，向他提出工作中的种种缺陷，要求其改正错误；第二，老总在正式会议上把这件事情讲一下。 于是，袁超找个机会与王经理作了一次关于应该严格遵守公司有关采购物料的各种规定的谈话，王经理漫不经心地听完，未作任何表示，只是反复强调采购工作的特殊性、复杂性和困难性，谈话不欢而散。 在一次公司周例会上，赵老板向大家作了这样的讲话：“采购部在生产物料采购供应上一直做得不够好，这里要提出严肃批评。我最近听说生产部门在采购部供料拖延问题上不敢认真严格地追踪物料，不敢追采购部太紧，因为考虑到采购部经理和我是亲戚关系。但是，你们要知道，采购部工作拖延造成生产线损失，公司就要受损失，这样一来，最大的受害者就是我本人。你们放纵王经理，不敢得罪他，他错了你们也不敢指责，这实际上就是损害我的利益。”散会之后，袁超找到老板说：“赵总，就算您在会上这样讲了，只要王经理还在采购部经理这个位置上，大家还是不敢得罪他，尽管你说的道理大家都明白，但你和王经理的亲戚关系始终是存在的，万一有谁真的把王经理逼急了，王经理在你面前狠狠地参他一下，他是受不了的。我敢断言，情况不会因为你的这次谈话而好转。”赵老板听后很不高兴地说：“不一定吧。” 往后的事情发展证明袁超的预言是正确的——采购物料供应仍然跟不上，生产线仍然经常性断料停产，客户订单仍无法按时完成，一切都依然如故，没有任何改变。生产线干部不敢指责王经理，对于生产线经常断料停产的事情也就习以为常，听之任之了。袁超见状，再次鼓起勇气向赵总提议撤换王经理，但又一次被否决。 接下来，袁超按照在外资企业的经验，制定出了公司2001年度总体培训计划，培训计划包括：企业文化，团队精神、管理技术、领导能力的提升、产品技术、工艺技术、生产工艺等等。 培训计划交给赵老板之后，赵总将其中的企业文化、 团队精神、管理技术、领导能力提升等内容全部删除，只保留产品技术、工程技术和生产工艺等内容。袁超问其原因，赵老板回答说：“培训计划应该以务实为主，讲求实效，你的这份培训计划上面的产品、工程和生产技术这些内容是可以给公司带来实际利益的，但其他的这些什么企业文化，领导能力，管理技术等等，我觉得只是花架子，没有什么实际用处，没有必要花时间去培训。” 袁超听罢只觉得无言以对，觉得老板颇有些像满清时期张之洞的“中学为体、西学为用”，只学习西方的船坚炮利，不学习西方的先进社会政治思想。于是，袁超只好将被删除了“花架子”、仅保留纯粹工艺技术培训内容的公司年度培训计划颁布下发。通过此事，袁超感到，老板文化形态中缺少一种文化底蕴，精神境界中有一种对功利过于直接的索取倾向，否定文化对企业的作用，只看重那些能够在最短时间内就带来利润的东西。公司产品从2001年开始销售后，一直退货不断，一年来的退货率达到30%，即便是没有被退货的产品，也是客户投诉不断。公司专门派一名副总经理、一名客户服务部经理和4名工程师长年累月在全国各地奔波，专门处理客户所投诉问题，既便是这样，仍然是客户投诉不断。 之所以这么高的产品不良品率，最根本原因在于产品研发的问题。由于是新产品，性能极不稳定，研发技术一直达不到应有的标准，而公司为了融资、为了吸引投资公司入股、为了尽快收回投资，在产品性能不稳、产品研发尚未完全定型的前提之下就匆匆购买生产线、招聘员工进行批量生产，并派出业务人员在全国各地开拓市场。于是，性能尚未稳定、技术尚不成熟的产品大批量生产出来。就这样，不成熟产品大量发往全国各地，把大量的客户货款收回来。紧接着，就是大量产品在使用过程中出现故障，出现大量客户投诉和退货。 公司市场部一天到晚不停地接受客户投诉、处理投诉，处理客户投诉几乎占市场部所有工作的90%。 袁超发现，造成这种状况绝不是行业特性及新产品特殊性的原因，因为同行业中有两家生产同类产品的深圳企业早已实现了产品性能稳定和质量过关，年退货率仅仅在3%左右，而本公司的退货率高出竞争对手整整十倍。而且，本公司研发监控摄像产品已经有整整两年时间，而两家竞争对手却都只有一年半左右的研发时间。袁超终于看到了问题的根源——“人”的问题。 袁超发现，公司在产品研发过程中，对于一个项目的立项、对于一个技术修改、对于一个技术方案的制定和废止极为草率——研发部既不召开立项评审会，也不经过与相关部门工程师或主管进行详细沟通，仅仅凭主管副总脑袋一转，产生一个念头，马上安排付诸实施，既不填写正式的立项任务书，也不按公司正式颁布的研发流程执行。结果，公司就频繁出现这种现象——所有研发项目进行到一半的时候才发现诸多的困难，这些困难根本无法克服，或者是发现最初的构想根本错误，必须立即停止。 袁超感到，公司上下，包括总经理、副总经理都缺少一种严谨、细致、扎实的工作态度，缺少一种真正的企业家精神。 为了加强研发部力量，2001年9月，公司在人才市场招聘了总工程师周先生，周总工程师到岗之后，即对公司研发部进行重新的工作安排和技术整合。这时，才逐渐深入到产品开发的实质性问题。在周总工程师经过两个多月的技术整合之后，得出了一个可怕的结论：主要产品的原方案设计存在着方向性错误，再这样继续走下去必然是死路一条，必须全盘否定，现在必须按照新思路和全新方案重新开发，再从零开始起步。这意味着，公司从1999年——2001年的两年多过程中所有设计开发成果全部作废，两年中所消耗的所有资源和财力全部浪费了。试问，对于一个企业来讲，还有比这种情况更加悲惨的吗？但实际情况偏偏就是这样。 这时，公司里发生了一件最奇怪不过的事情：在研发部工作了一年的工程师廖某突然提出辞职。究其原因，是因为新来的周总工程师要检查每位工程师的工作进度、并重新调整和增加研发任务，把每一个工程师的工作任务编成一个统一的计划书，每周检查一次，要求每位工程师拿出实实在在的具体研发成果。而廖某对技术一窍不通，在公司研发部完全混着过日子，因为以前既没有人检查工程师的工作，也没有人要求工程师把某一项工作按期完成。每个工程师要做什么、什么时候做，完全由自己决定，即便是不做也没有人去管。现在突然一下子严格起来，自己的破绽被人看了出来，于是，就只好像滥竽充数的南郭先生一样一走了之。了解到这一情况，袁超不尽哑然失笑——整整一年时间让一个骗子在公司核心部门骗吃骗喝骗工资而无人发觉，荒唐到如此地步。 当廖某做工作移交时，周总工程师又有了一个新的发现：廖某根本没有什么可移交的研发成果，所交出来的只是他的前任电子工程师移交给他的东西，他再把这套东西交给接替人，一个二传手。 袁超工作了半年之后突然有了一种感觉：实际上，公司里所有的问题都是外资企业中最基础的问题，无论是从管理、还是从研发技术来看，公司最最基础的工作都还远远没有到位，就好比正在修建一幢20层的大楼，当建到第10层的时候，突然发现地基没有打结实，于是又要停下来重新打地基，而为了打牢地基，已经建成的10层楼必须全部拆毁7。 从2001年底开始，公司走进了一个最艰难的时期——一方面，由于产品一直无法稳定、技术研发无法过关，公司已停止全部生产；另一方面又要维持所有人员的工资及公司的日常开销；再者，公司已售出的产品质量问题不绝，必须不断派人前往全国各地进行维修服务和退货换货处理，这又是一笔庞大的开支。公司实际上进入了一个只开销不收入的时期，承受着巨大的经济压力，一天一天地耗下去。 从2001年底开始，公司就开始出现亏损，而且每个月的亏损都比上个月严重。 袁超在进入公司工作的头半年时间内，心里基本上对公司持一种否定的态度，总是不断地盘算着什么时候离开公司寻找新工作，然而，接下来发生的一些事情让袁超感觉到公司实际上还有很多好的方面： 公司存在着一个很大的问题就是“不了了之症”，会议上所形成的决定和老总给各部门主管安排的工作，在布置下去之后无人真正落实、跟踪到位。80%的工作安排到了最后都不了了之。袁超奇怪的是，面对这种现象，包括老板在内的各部门主管似乎已经司空见惯，除了老板偶尔为一两件十分紧急的事情发发火，所有人都采取听之任之的态度。于是，袁超采取了一个整治措施——建立以“跟踪落实”为主旨的会议制度，即在会议制度上规定：公司每周六召开公司周例会，各位主管汇报本周工作完成状况、提出下周工作计划安排及每项工作的完成时间，由行政部将每位干部的下周工作计划及完成时间记录在案，制作成统一格式的公司《周会议记录表》，再发给与会的各位干部，到了下个周会时，必须由会议主持人——行政部经理对照上周的《公司周会记录表》检查各部门干部上周工作完成状况，对于没有按时完成的工作必须由责任人提出合理的解释，如果没有合理的解释，则责任人必须在会上作出口头检讨。出乎袁超意料之外，赵总经理对此举居然十分赞同，坚决支持。 采取这种方法之后，公司各部门在工作落实、工作条理性及工作方法上有了极大的改善，样样工作都有人跟踪，有人监督。袁超的另一个步骤是建立公司的规章制度，在半年的时间内总共有《固定资产管理制度》、《财务管理制度》、《人事管理制度》、《请假休假管理制度》、《行政管理制度》、《消防安全管理制度》、《差旅费报销管理制度》、《业务人员管理制度》、《厂服管理制度》等等。制度出台之后，经过半年多时间的不断磨合、修改，终于全部落实到位，管理及日常工作做到基本有章可循。在制度推行过程中，赵总对袁超工作十分支持，主张对一切对抗制度的行为采取严厉措施，并亲自监督执行。让袁超颇感安慰。 有一次，袁超因为工作问题与赵总发生争吵，双方情绪都很激动，嗓门都很大，都怒气冲冲，双方言语中都有对对方不敬之处。吵完之后，袁超根据以往在其它公司的经验断定自己马上会被炒掉，并已做好了心理准备打算走人。但是，两个多月过去了，竟看不出赵总有任何一点要炒自已的迹象，反而比从前更多地与袁超商议重大决策，让袁超感觉到赵总博大的胸怀。袁超渐渐发现，赵总经理身上虽然有着种种缺点，但却有着一个以前袁超所见过的外资企业老总谁也比不上的优点——愿意跟下属充分沟通，听取下属的意见，让下属把话讲完，是一个很容易沟通，很容易理解下属的老板。 公司从2001年开始进入困难时期，无论资金如何紧张，员工的工资总是一分钱不少地准时发放。赵总有一句话：拖欠什么都可以，员工的工资决不能拖欠。有一次，赵总靠借钱发了员工当月工资。这让袁超对赵总产生了一种尊敬感。袁超制定的公司《会议制度》有一条规定：凡开会迟到者必须罚站一分钟。有一次赵总本人迟到，也主动按制度规定在座位边站立1分钟。这让袁超感到，公司虽然存在的种种问题，但却蕴藏着一种希望，有着一线光明，总觉得公司有着一种能够茁壮成长的基因。 2001年9月，工程部小陈在为客户安装监控系统时不慎将眼球刺伤，整个右眼做手术，由于手术复杂，需耗费5万元资金，赵总毫不犹疑地决定由公司支付，在整个住院治疗及出院后的疗养过程中，公司始终为其发放全额工资。小陈康复之后，右眼视力严重下降，只有0.02度左右，赵总对小陈说：只要巨雄公司存在一天，就继续聘用你，对你一管到底。2002年7月，小陈因个人私事决定辞职，赵总不批，对小陈说:“你还是在公司服务吧，你的生老病死，公司一直负责到底。”小陈感动得留了下来。此事让袁超感到，在赵老板心灵深处，有着一种真诚待人的道德品质。 工厂赵厂长是赵总的侄儿，其管理能力欠佳，工厂管理十分混乱，袁超一直想向老板提出更换此人职务，但一想起上次提议更换采购部经理遭到老板否决之事，只好将此提议又咽了回去。2002年1月的一天，赵总突然对袁超说：“赵厂长工作能力太差，我打算换了赵厂长，让他以后任客户服务部经理。” 袁超大喜过望，连忙称“高”，于是亲自前往人才市场招聘，从众多的应聘者中选出了一名在外资企业工作十多年的于先生。于厂长上任之后，果然不负众望，3个月内将工厂管理完全变了样——一切均走上正轨。 公司在资金困难、产品不稳定、市场尚未完全打开的情况下，连续引进了包括袁超在内的三名高级人才——袁超、于厂长、周总工程师，同时让前任生产副总兼研发部经理的邓先生(赵总的亲戚)转任营销副总，让前任赵厂长转任客户服务部经理。事实证明，这一人事调整对公司发展起了决定性作用——从此之后，产品研发渐渐思路清晰，重大技术问题一个接着一个解决，产品研发逐渐成熟；同时，公司管理制度逐渐健全，一切运作均有章可循，有法可依；工厂管理逐渐实现规范化，以前生产线的所有弊端在于厂长上任后三个月内全部得到纠正，生产线管理得井井有条。 2002年1月，赵总经理提议公司举办一次读书活动，由公司给每位干部发一本《致加西亚的信》，让大家读完之后写出读书心得，然后抽出专门时间进行座谈，《致加西亚的信》讲述的是十九世纪美国与西班牙战争期间，美国总统信使、陆军中尉罗文历经千难万险，终于将总统的信送给了古巴的反西班牙起义军将领加西亚的故事，书中着重强调了一种敬业、忠诚和尽职尽责地精神。座谈会上，每位干部都各抒己见，畅所欲言，表示都要学习罗文的那种忠诚和敬业的工作态度。 渐渐地，公司高层决策运作也起了变化，以前，公司重大决策就是老板的家庭事物，全部在家族成员内部讨论解决，而公司引进新的高级人才之后，则由包括袁超、于厂长和周总工程师在内的外来人才与家族成员一起商议公司重大决策，公司内部决策的家族色彩一下子减轻了许多。时间一长，赵总有了一个体会：外来人员参与决策比纯家族人员决策要更加科学合理，、更加正确。渐渐地，公司家族色彩在日常管理决策中日渐淡化，这是让袁超颇为欣慰的地方。 2002年2月，赵总决定由担任企管部经理的袁超升任生产副总经理。但这里有三大障碍：第一、袁超对产品技术不太熟悉；第二、袁超是专职做市场营销和宏观管理策划出身，对具体的生产管理操作只是略知一二；第三、公司内部高层有些干部对此颇有微辞，不服气。于是，赵总在公开会议上讲：“我之所以任命袁超为生产副总经理，不在于他是否懂得技术和熟悉生产，而关键在于他的敬业精神和基本工作理念，请大家支持他的工作。” 赵总经理力排众议，果敢任命袁超为生产副总经理，主管公司生产系统、品质管理系统及原料采购系统。袁超上任伊始，颇有些像韩信刚刚出任大将军时的那种心境，同时也颇有些诚惶诚恐。 从此事可以看出赵总的人才观念——注重精神、注重理念、注重态度。这种用人观念在民营企业家中实属罕见。 袁超任生产副总之后，首先制定了一套生产计划及合同评审运作流程，从机制上保证了生产计划的制定、实施及修改的规范运作，使得以前出现的那种原物料供应经常性不到位造成生产线停产现象基本消失，生产系统按部就班正常运作，显得井然有序。 2002年4月，周总工程师领导下，公司研发部在技术攻关方面取得了重大成就——在完全改换了设计方案之后，新的产品方案已基本成熟，公司首次实现了产品稳定和产品定型。 2002年5月，赵总决定采取一个大动作——将全国所有客户已经安装好的巨雄公司旧产品全部拆除，换上改型后的新产品，此举虽然增加了成本，但却为未来省去了大量售后服务资金，仅此一举，从2002年5月——2002年12月，公司客户投诉率下降90%，产品质量已经完全达到、甚至超过另外两家竞争对手的水平，销售额正在迎头赶上对手(两家竞争对手曾经在2001年底预言，巨雄公司顶多只能支撑半年，半年之后就会倒闭)。 袁超发现，其实，赵总肚子里颇有一些“料”，平常看不出，一露出来就吓人一大跳。
从2002年6月开始，公司进入了一个良性增长阶段——技术问题已得到全部解决，产品实现完全稳定；生产系统完全运作正常；全国市场网络全部打开，并建立了一整套售后服务系统；以前的大批量退货及潮水般的客户投诉现象已经消失，公司客户越来越多，越来越稳定。从2003年1月开始，接连有马来西亚、泰国、印度尼西亚和南非客户来公司考察，希望把公司产品销到他们的国家，赵总则一天到晚忙于与这些洋客户反复谈判。 从2002年9月开始，公司摆脱了长达一年的亏损，开始出现盈利，从10月份开始，公司每个月销售额都以30%的速度上升。袁超看到了公司发展的美好未来。 巨雄公司终于起死回生，重新站了起来。赵老板笑了，袁超也笑了。 在巨雄公司工作中，袁超深深感觉到，公司内有一种一般中国民营企业的通病，如家族化、人治化、非规则化、个体户式经营化，在某种程度上甚至有着一种农民气味。但是，同时也有的一种基本的道德原则，有着一种善待员工的思想，有着一种向正规化、制度化方向迈进的决心，有着一种渴望摆脱家族化的愿望，更有着一种倔强的生存精神和强烈的发展渴望，更加可贵的是，有着一种强烈的民族感和爱国主义倾向。举一个例子：2003年1月，公司召开2002年全年工作总结大会，赵总经理在会上作公司年度总结报告，在报告结束时，赵总突然充满感情地讲了这么一句话：“祝我们的祖国明天更加美好，祝我们的民族明天更加强大！” 袁超当时大吃一惊，因为没有任何领导这样要求，也不是政治性发言，何出此言？ 这完全是赵总的发自肺腑之言。在袁超所听过的外资企业的老总年度工作总结报告发言中，发言结束时老总大多是说，“祝公司来年更加财源滚滚”或“祝公司明年生意更加兴隆”之类，绝无“祝中国更加强大”的说辞。 这让袁超感到，与外资企业相比，民营企业虽然有种种的缺陷和先天不足，但却有着一种外资企业永远不可能具备的东西——对祖国的一份最真诚的感情和对民族的一份最执着的忠诚。这一点，无论管理得多么优秀的外资企业都是不具备的。 袁超从中领悟出一个道理：民族企业就是民族企业，中国的未来还是要靠本民族的企业来支撑－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－向赵总致敬！
