爱华网一、民营医院发展历程及生存现状概述
民营医院出现于20世纪80年代，但直到2001年9月中国开放医疗市场，民营医院才开始真正得到大规模的发展。据2002年的不完全统计，全国已有一定规模的民营医院1500多家。2003年，由于公立医院资金投入不足，许多地方政府改革卫生医疗体制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业，2003年底已超过2000家。2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报。民营医院又一次成为热点投资话题。目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院转制等。经营特征一般以各类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。他们机制灵活，重视宣传，价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。
纵观民营医院20年的发展历程，国家从立法及相关宏观政策层面已经确立了民营医院的合法乃至与公立医院平等的地位，但在实际执行层面上由于各级职能部门的偏见，加上现行关于民办医疗机构管理的配套政策尚不完善，在许多关键问题上设置门槛，导致民营医院要解决一些具体问题，往往会找不到具体的政策依据。另外媒体导向和公众认识上对民营医院存在较大偏见，所以就在实质上造成了民营医院社会地位的不平等。它们依然未得到应有的待遇。
资本的本性就是追逐经济效益，在这样的生存环境压力下，又是一个投资大而回收期长的行业，一些民营医院难免急于求成，就出现了许多虚假宣传、扰乱市场、损害患者利益等急功近利的行为，另外大多数民营医院在自身经营管理过程中，也普遍存在缺乏整体长期战略规划、管理不适合、忽视人才培养、技术实力薄弱等内伤。
据估计中国的医疗市场（疾病、保健医疗、美容医疗等支出的费用），每年大概要超过万亿元人民币。这么大的市场，民营医院目前只占不到3%。据国家卫生统计信息中心统计，2003年，全国各级民营医疗机构总数量已占半壁江山，但诊疗人次数仅占全国医疗机构总诊疗人次数的2.7%，入院人数占全国医疗机构入院人数的2.5%，而公立医疗机构的诊疗人次数和入院人数分别占到了97.0%和92.3%。由此可见，在夹缝中求生存依然是众多民营医院现状的真实写照。
关键词：外部环境，政策不配套与执行不公、偏见与歧视、广告与渠道管制、人才瓶颈。自身问题，途径：客观公正对待、具体政策，可持续化发展、目标与定位、人才培养机制、科研投入、新的营销手段、问题管理
二、制约民营医院发展的外部环境
（一）社会地位不公平。
1、 政策及执行上的不平等 我国在医院管理分类相关政策中（2001年《关于城镇医疗机构分类管理若干问题的意见》）已明确指出：“要实行卫生全行业管理，在机构和人员执业标准、医疗机构评审、人员职称评定和晋升、医疗保险定点医疗机构资格、科研课题招标等方面，应同等对待营利性医院和非营利性医院。”但在实际执行中，有关部门对公立医院和民营医院却有两套标准。如医保定点、税收、土地政策、资金贷款、人员培训、社区服务，甚至医疗事故的鉴定，都与公立医院有截然不同的差别。
1.1“医保”问题--民营医院最大的困扰。
在医保定点政策上，针对民营医院的相关具体性政策尚未出台，大多数民营医院都被排除在医保定点单位之外，完全跟不上民营医院发展的速度。有数字显示，民营医院进入医保定点的在北京、上海等医疗服务发达地区不到其中的20％，绝大多数则被排除在医保定点的大门之外。医保定点对于民营医院有多重要？据了解，一个城市的常住人口中，约有60％至70％的人享有基本医疗保险，民营医院因为没有医保定点资格只能为剩下的30％至40％的人服务，而且这部分人同时也是公立医院争夺的对象，那么真正留给民营医院的市场份额还能有几何呢？这等于使用行政权力强行给市场来了个硬性划分。拥有医保的人员自然具备更强的消费能力，可以说是患者的主流。据调查，在上海常住的1700万人口当中，进入医保的居民大约在1100万左右。受就医习惯等因素的影响，在剩下的600万中，选择公立医院的也占了大多数。据卫生部门2004年11月公布的最新调查显示，近十年来，我国居民城市乡村患病因经济困难不去医院治疗者的比例分别为３６％和３９％。这其中绝大部份都属于非医保人员，这就使得民营医院本来就非常有限的市场变得更加没有保障。能否成为医保定点单位，已关系到民营医院的生存问题。
1.2税收问题--急需解决的大事。
（媒体文章）近日，由福州市卫生局召集本市24家民营医院代表参加的调研座谈会上，多家民营医院表示了对当前税负问题的质疑。吴熙妇科医院吴院长说，民营医院承担一定的社会公益任务，且利润低、收益回报时间长，而有关政策却将民营医院等同于饮食行业，目前较大的税负压力不利于民营医院的发展。台江医院杨院长也认为，民营医院与公立医院同处一个市场，但不在同一个竞争的起跑线上。公立医院有政府拨款。而现行的税收政策，加大了民营医院的运营困难。“现在情况是，非营利医院赢利大不交税，营利性医院赢利少还要交税。”
按规定，民营医院自取得执业登记证之日起，享受有条件的3年免税待遇。但大部份民营医院在取得执业登记后至少要花上两年的时间才能正常运作，而要收回投资，一般需要5年～8年的时间，所以3年期一过很多民营医院还没有或刚刚从经营性亏损中摆脱出来，就要面对较高的税收，经济压力导致民营医院时时面临生存危机。尽管如此该政策在一些民营医院仍得不到执行。另外不少民营医院承担了社会公共卫生服务，收费也是按国家卫生部门的统一标准，甚至大部分营利都投入医院的扩大再生产，却依然被定为营利性医院，被税务部门视同企业的税率、税种收税，医疗“投入高、风险大、回报周期长”的特点没有考虑在内。
2、社会偏见及媒体歧视加大了民营医院的经营风险
医疗卫生服务是一项高风险的服务，这在公立医院和民营医院之间本来是平等的，但民营医疗机构作为自负盈亏的单位，只能独自应对医疗风险，民营资本相对于国营资本本来就处于弱势地位，抗风险能力本来就弱。但当出现医疗问题时，媒体和患者对两者的态度却截然不同，譬如在公立医院里如果没治好病人，哪怕病人死亡，医患双方都觉得正常，如果是发生在民营医院里，哪怕是患者正常死亡也会成为“医疗事故”，就会被认为受了欺骗。媒体在报道两者出现医疗事故时的态度也不同，公立医院一般被淡化为“某医院”，事件的过程报道也比较中肯，但一到民营医院，就好像成了揭发骗局。许多民营医院流传着“死个病人赔一年”的说法，所以只要碰到危重病人大家都不敢收，只有转往公立医院。这从一个侧面反映了民营医院应对医疗风险的尴尬和无奈。
业内专家认为，医疗纠纷表面上似乎是对于一个具体的事情上的冲突，但它背后是一个信任机制受到了危害。患者相信公立医院是因为公立医院的背后是国家，但一说到民营医院，私人办的，患者就很难去相信它。卫生改革中的趋利主义给我们带来的最大的危害就是信任机制的薄弱。
3、话语权的不平等。
在有关各种正规的医疗行业会议、重大活动的媒体报道中很少看到民营医院领导或专家的身影或发表的内容，政府组织的义诊，民营医院参加要付费，媒体报道义诊活动只有公立医院的镜头。所以民营医院不得不“花钱买名，花钱亮相，花钱发言”，随便翻开一份报纸杂志或打开任何一个电视频道，如果那上面出现关于某家民营医院的正面性报道，或者有个专家发表什么看法，那肯定都是掏了钱的。2004年下半年石家庄傅山中医肿瘤医院曾有两次免费抢救过路受伤人员的事件，通知了几家媒体但由于没付费没有一家给予报道的，此事折射了当前媒体对待民营医院的普遍心态。
在实际医疗活动中，公立医院的歧视态度也在引导着公众的态度，在人们心目中公立医院的专家讲的话就是科学，而公立医院的专家一谈到民营医院就会告诫患者看病要到“正规的大医院里”，言下之意民营医院算不上正规医院。对于民营医院的治疗水平、药品效果亦是如此。2004年山西一位肺癌患者石家庄傅山中医肿瘤医院用中药治疗后肺部肿瘤消失后在院病灶部位留下一个空洞，回家调养期间在本地某公立医院检查时，医生竟按肺结核给予大量输液治疗导致患者死亡，其逻辑是：中药不可能使肿瘤消失，而现在诊断不出肿瘤，所以患者以前患的不是肿瘤。事实上凭该院的诊断也并不能说明是肺结核，但又诊断不出是其它疾病，所以就按肺结核治了。不少民营医院里还遇到这样的情况，患者获知民营医院的信息后到公立医院专家那里去寻求意见时往往被断然告之“不可能，都是骗人的”。
(二)、行业管制：
医疗行业大概是除烟草之外受管制最严格的行业了，无论公立医院还是民营医院在行业管制的具体内容方面并无区别，但由于资本性质的不同以及两者历史背景、社会认知基础上的巨大差距，事实上行业管制对民营医院的生存发展影响度要远远高于公立医院，集中体现在广告宣传、制剂销售以及医疗设备审批制度上。
1、 广告宣传限制。公立医院国有资本的特殊地位，有着50年的基础积累和广泛认知度，不用做广告，人们也知道在那里，不用吹捧自己，人们也相信他的实力；民营医院则完全不行，不宣传人们就难以知道它的存在，不宣传自己的突出特色，人们就不可能注意，甚至不吹的大一些，人们就下不了来的决心。所以医疗广告的管制对象几乎就是民营医院。现在政府职能部门对于医疗广告的做法是，要么不闻不问，要么一刀切，受损失的往往是那些本分守法的医院。
2、 制剂销售渠道限制。按照国家相关药品及制剂管理法规规定，医院自有制剂是不允许上市流通的，只能在本医院内使用。目前民营医院以特色专科居多，能够吸引患者的主要是这些医院一些有特色的自有制剂，而相关检查以及其它药品患者则一般到公立医院，这样就造成了民营医院收入过分依赖自有制剂的销售而又没有选择其它销售渠道权力的矛盾，而在公立医院则几乎不存在这样的情况。这就迫使民营医院只能靠不断的宣传以吸引患者，增加药品的销售量。
3、医疗设备审批制度--民营医院扩大规模的无形障碍。
按照规定营利性医院有自主经营权，绝大多数民营医院都属于营利性医院，自然应当有权根据业务需要或竞争要求自主决定设立哪些科室、购买哪些设备。但卫生区域规划要求规定多少万元以上的仪器或设备要经过卫生局报批，每年还有额度限制，理由是“为避免重复投资”。这就堵住了不少民营医院扩大业务、提高技术水平的道路，对于走上市场按市场规律生存的民营医院来说，这个理由显然是站不住脚的。
（三）、人才瓶颈
人才问题之所以列入外部因素，是因为民营医院的人才现状与社会环境有密切关系。目前99%的医疗专业人才都掌握在公立医院手中，民营医院为了求发展，高薪聘请了各专科有经验的专家坐诊，但坐诊时间难以保证。为此不少民营医院的只能聘请从公立医院退休下来的医生，这样就形成了年老的退休返聘的多、年轻刚毕业的多的“哑铃”型人才结构，没有人才补给，使得民营医院难以发展壮大。另外由于医疗人才市场没开放，执业医师只能注册一个行医单位，有些地方民营医院的专业技术人员解决不了职称晋升，户口、子女上学等也成了问题，加上人们对于民营、公立资本来源性质的传统认识，导致民营医院聘人很费力。
(四)筹资困境--民营医院发展面临的一大难题。
有资料表明，我国民营医院数量已占到医院总数量的40％以上，资产比例却不到10％，大多数民营医院规模小、等级低。根据中华医院管理学会民营医院分会的调查，民营医院资产两头小中间大，资产在100万－500万元的最多，资产在3000万元以上的仅占7％左右。民营医院床位基本在50－300张，大于500张的只占1．6％。北京市目前拥有三甲医院67家，没有一家是民营医院。
民营医院常遇到自有资金不足的问题，妨碍了民营医院进一步做大，但却又苦于找不到筹资来源。靠私人借债不大现实；银行贷款？政府没有相关扶持政策，而且银行对这种项目是很难感兴趣的；找新的投资合作者？以目前的投资情况来看，对中小型民营医院感兴趣的投资者很少。酬资困难在中小型民营医院中表现的更突出。
三、民营医院自身存在的主要问题。
从主观方面分析，民营医院自身也存在着大量的问题，如被普遍反映的自律意识较差、医疗质量不稳定、广告宣传不实等问题，认同感差直接影响了民营医院在社会公众中的形象和自身的健康发展。这些问题的出现不能简单的归结为急功近利和不讲诚信，笔者认为重要的是分析产生这些问题的背后：除了前面说过的各种外部环境所带来的生存压力之外，从自身角度来看民营医院普遍在决策、管理、创新、发展方面后天不足。虽然相对于传统公立医院，民营医疗机构显得更具市场意识、服务意识、竞争意识，普遍注重宣传、价格、服务等市场营销手段的运用，机制也更灵活一些，为自己赢得了一定的生存空间。但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代企业经营理念和系统与发展观念，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体经营实力的培养，在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利。实际上民营医院群体生存能力仍很脆弱，经不起风吹草动，难以适应复杂的医疗市场形势。综合分析，民营医院在经营中的问题主要集中在以下几个方面：。
1、 没有整体战略和长远规划。
民营医院发展的战略问题，就是如何根据医疗市场环境和自身的条件，确定发展方向和目标，并为实现此目标进行优化资源配置、建立适合的管理结构和机制、制定实施策略和步骤，以其获得有利的市场地位和可持续发展条件的问题。其特征就是全局性、长期性、稳定性、指导性、共享性。
没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题，目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了；有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了；有的医院则把具体的一些计划当作了战略。2004年9月江苏商报报道了南京多家综合性民营医院出售转让的消息，为什么这种情况总是多出现于综合性医院呢？笔者认为首先是定位问题，一是投资者建院初衷是看到了民营医院的发展前景，但没有分析整体医疗环境的种种制约因素和自身实力条件是否可以在“大而全”方面和实力雄厚的公立医院相比具有竞争优势；二是在实际经营中单凭价格、服务优势不能体现自己的最大特色，形不成医院的主要竞争力。所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运，而大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来，所以即使维持下来，也难以做大。
2、 管理滞后，运营效率较低
民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理，①组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；②业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；③管理政策变动性大④医院发展过分依赖领导者。⑤资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。
3、营销手段有限，过分依赖宣传,
近几年关于民营医院因为违法广告被曝光的事件屡有发生,2004年最受关注的如北京新兴医院,乾坤医院等,有人用 “成也广告，败也广告” 对民营医院兴衰做了概括，笔者不想就民营医院广告是否违法说什么，广告对于民营医院发展的作用之大是毋庸置疑的，但当前的问题是：①民营医院经营严重依赖广告的作用，而忽视多种营销手段的综合运用；②价格和服务只是在对抗公立医院的初级竞争上有一定作用，是求生存的手段，却不是发展的主要手段，2003年全国民营医疗机构的诊疗人次数仅占医疗机构总诊疗人次数的2.7%的事实可以很好的说明问题；③单就广告宣传而言也缺乏系统策划，内容单一、投入盲目。
4、科研技术力量薄弱，
民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但笔者认为科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本，民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。
5、忽视人才培养，难以形成人才梯队。民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养，业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足，年轻医技人员中高素质的少。加上民营医院的酬薪分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大，这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，形不成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。
6、危机应对能力较差。已经有无数曾辉煌一时的明星企业在一场突如其来的危机事件中轰然崩溃，如飞龙、巨人、三株、爱多、亚细亚、秦池等。如今这种情况已越来越多的出现在民营医院身上，如北京新兴医院、乾坤医院、建国医院等，在媒体的揭发声浪中或难以自拔或就此一蹶不振。做为医疗机构，民营医院首先要面对各种医疗风险，作为自负盈亏的经济实体，还面临各种经营风险，以及各种难以预料的社会风险，常常经不起媒体的一个负面报道便很快进入“死亡快车道”。
四、探讨民营医院获得发展的途径
（-）更新观念，为民营医院发展创造公平的外部环境。
《中国医院经营网》首席顾问，资深经营管理专家韩晓锋认为 “现在讲开放，不仅要对外开放，还要对内开放。在这一点上，政府早行动、早主动，不能老让民营医院在那里呼吁"国民待遇"┅ ┅我们不能以超现实主义的态度，看待民营医院的生存与发展┅ ┅医院有医院的问题，体制有体制的问题，我们的观点是解决问题，不是把人一棍子打死”
1、客观对待出现的问题。民营医院出现不过才20年的时间，真正发展不过3、5年，没有现成的模式作指导；民营资本基础薄弱，又处于一个很不对等和公平的竞争环境之中，管理学界对于医疗产业的关注和研究也是近两年的事情，一切都在探索阶段，所以出现各种问题也具有必然性，从政府到媒体大众都应当客观的对待。
2、更新思想、公平对待民营医院。对于外部环境，普通百姓的反应都是可以理解的，这里面有其正当的权益，也有社会文化背景的问题，作为政府，关键是要解放思想、更新观念、正确认识民营医院在促进我国医疗卫生事业发展和保障人民健康中的重要作用，既然民营医院的发展已经有了理论、立法和政策上的支持，就应依照法律和政策和对民间资本公正对待。
3、出台具体配套政策，实现真正公平。
国家在医疗体制改革和推动医疗行业市场化进程中，出于保护患者利益、保障公有医院地位的稳定、平稳过渡等因素的考虑，一步到位也不大现实，但也应在关系到民营医院生存的主要问题上以明确具体的政策予以支持，如：a在医保定点政策上，是否可以把模糊的政策进一步明确，如采取逐年增加营利性医院比例的形式，并制定出一个阶段性目标；b取消对营利性医院的设备限制；c从支持民营医院角度变通现行收税政策；d适当放开医疗人才市场，如允许医师注册两个执业地址。杭州2004年9月出台的《关于医药卫生和医疗保险救助体制改革的若干意见》就在3年税收优惠政策的基础上进一步调整为6年期的政府补助政策，按前3年交纳的企业所得税地方留成部份的额度，通过单位申请，由财政给予专项资金补助，后3年参照企业有关政策所交纳的各种税收，通过申请，由财政给予减半补助。该措施受到了民营医院的广泛好评。
4、 监督，更要引导。
对于出现的种种问题，政府一是要在监管上真正做到公正执法，二是要主动引导，减少民营医院在投资、管理、决策等实际经营过程中的不合理问题，民营医院自身健康，就不会频频出轨。
（二）民营医院，培养做强、作大的“本钱”
尽管处于一个不平等的竞争环境中，尽管存在种种偏见和歧视，尽管受到种种限制，但资本注定是要面临各种风险的，民营医院最主要的还是关注自身、放眼于未来，培养自己做大作强的本钱，才能真正扭转各种偏见、经受住各种风雨，开拓出自己的广阔空间。
对于打算进入医疗这个领域的投资者，对医院经营的外在环境有充分的心理准备，一必须经过充分的市场调研与论证，二要中肯的分析和评价自己的资金实力，三要有一个现实的预期。柳传志说，项目再好，不赚钱也不做。对于已经进入医疗市场的民营医院，笔者认为应当重点做好以下几个方面：
1、树立系统和可持续发展的观念。越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出，许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立，管理、科研、培训水平的提升等，总觉得这和自己当前最要紧的问题--资本积累与生存是矛盾的。实际上两者并不矛盾，这些问题本来就不可能是一日之功，它的作用也是逐渐体现出来的，不同的市场环境下对生存的条件有不同的要求，以目前的市场发育程度可能不是生存问题，但当市场发展成熟、竞争逐渐激烈的时候，就完全可以成为关乎生死存亡的大事，医院届时必须花更大的代价做亡羊补牢的事情。当然不一定一开始就要做到多么高的程度，而是一开始就应该有大的规划，可以从小处着手，关键是医院管理者要有这个观念和意识。
2、构建一个现实的发展战略
2．1明确医院目标和定位.一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也指明医院的方向。正确的目标应该是根据市场环境、产业特征和自身的资源优势，在进行市场细分的基础上，确定你要成为一个什么样的医院，而不是赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。《海峡都市报》报道：经福州市卫生局批准，福州目前正在紧张筹办中的18家民营医院，不久即将入市，18家已获批正在筹办中的医院基本信息显示，精明的商家在投资时已有了自己的定位。他们在市场细化方面都侧重了专科的选择，其中有10家投资方分别选择了以美容、女子医院、骨科、康复等为主的专科，4家投资者选择了床位在100张以上的大中型医疗机构。……他们普遍认为，以一个医院的实力，与公立综合性医院的一个科室竞争，可以有更多的优势。
这些迹象表明，新生代的民营医院已越来越重视起步时的市场细分与定位的工作，不过这些都还是简单的定位，目标更是一个远景，比如微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。民营医院的目标定位应当抓住三个要素：经营范围、市场地位、集中优势。目标的制定不要太窄或过宽，既要符合现实条件又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，也要有阶段性目标。由于民营医院既具有作为医疗机构的专业特征，又有作为市场主体要求发展和扩张的特征，所以就形成了较为复杂的多个目标相互依存又相对独立的目标体系，如：以医疗质量和服务水平为核心的适应性目标；以提升综合经营水平和竞争能力为核心的再生性目标；以扩大业务量和服务项目、空间为核心的扩张性目标。等等。适应性目标是生存的基础，是作为一个医疗机构为满足市场基本要求所应当具备的医疗水平和服务质量。再生性目标则着眼于经营管理水平的提升、文化与品牌的建设、人才的培养、科研力量的提高等。以保证获得可持续发展能力和综合竞争能力。扩张性目标则是在具备一定条件的情况下， 抓住时机获得腾飞。
2．2制定一个实现目标的合理规划。即为实现这个目标进行部署，包括实施的范围和对象、实施形式和方法，任务的分解，合理的期限和步骤等。民营医院在对目标进行规划时应特别注意的几个问题： ①如前所述，其目标体系较为复杂，不可能把所有目标同时作为某一时期的发展目标，特别要注意适应性目标、再生性目标、扩张性目标之间的关系以及在不同发展阶段的权衡安排。 ②一定要有具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到职能部门形成可执行的计划，而不能只能留在高层管理者的意识层面， ③要让战略成为一种观念为全体人员所共享。 ④资源配置能够为实现主要目标方面形成集中优势。
2．3、重视文化和品牌底蕴的培养
成功的企业往往需要借助企业文化在物质、制度、精神三个层面的力量来实现企业的经营战略。文化建设的本质目的是使目标、理念、价值观达成共享和一致，从而使规范性的行为成为自觉，籍此产生的协同作用和节奏感，于企业便是无形而强大的推动力。关于如何进行文化建设以及品牌塑造的话题，对于民营医院来说也不算陌生，目前各类著述很多，应当说不乏可参考者，重要的是经营者的意识和态度是否真正的重视。不是一大摞制度，一串口号，几个联谊活动就是企业文化建设了，现在许多医院都在讲“以人为本，患者至上”，“微笑服务，医患一家”“敬业爱岗、以院为家”，这些是发自内心的吗？如果不是发自内心，那就是在应付制度。针对文化建设中的常见问题笔者有几点看法： ①从上而下的强制性规范和教育，不如领导的榜样作用，如果员工只是出于对制度的敬畏去“做样子”，个人、集体的创造力和激情就会懈怠。 ②“以人为本”不是特指患者，同样包括内部员工，公平、分享的原则是内部凝聚力的保证； ③不可能集中力量就可以在短时间内完成，如果流于形式就成负担了，所以贵在小处开始，坚持去做，积极补充。
3、设计与战略相适应的组织结构和管理体制。
战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。所以组织机构和管理体制的设计要明确两个基本原则：①与战略相匹配的原则，A、组织结构的设计能够保证战略任务、责任和决策权限在医院中的合理分配；B、政策能够保障主要战略目标对资源配置的要求得到优先满足；②高效原则：A、明确决策者和责任要求；B、信息的畅通；C、强调共享和协同作用；D、作业及流程的标准化；E、有助于降低内耗，降低不相干的成本。
部门全不等于适合，制度全不一定是有效的，少也不等于精干，组织机构和管理机制应当能够为实现主要战略目标提供保障，同时提高效率、降低不相干的成本。如多数民营医院没有自己的营销、研发部门，没有专门做市场分析、营销策划、广告宣传的部门和人员，广告文案往往由发布媒体代做，一篇广告用半年，自然投入大而效果差。
4、探索新的有效的营销手段，从广告战变为营销组合战术，
广告不是营销的唯一手段，民营医院应当积极探索新的行之有效的营销手段，并学会综合运用。例如针对目前民营医院渠道狭窄、广告受限、门诊量低等主要问题，笔者认为民营医院可以考虑以下几种手段的研究和应用。
公共关系营销：可考虑针对以下几种目标人群开展公共关系营销
a．不在医保范围内的群体，
b．所在区域的人群
c．与有关社会团体合作针对特定患者群
d．内部营销：内部员工及员工家属、朋友、熟人等私人关系网络。
E．康复俱乐部营销。
F．医疗联姻，专科合作：在特定领域和其它医疗机构建立补充式、互惠式、共享式合作。
数据库营销（会议营销）：通过各种渠道和形式搜集相关患者信息资料，以合适的形式建立联系。
充分利用互联网：目前医疗机构对互联网的使用比较简单，有的只是建一个网站，好点的购买了一些链接，就万事大吉了。在大部分民营医院经营者眼里，网络只是一个发布信息的工具，没有看到它还同时还是一个比电话更便宜的、有助于深度交流并建立起信任感的双向沟通工具，比如大部分医院网站设有线咨询、远程诊疗等，但却没有专人管理，回复不及时，成了一个摆设。
连锁营销：目前新兴起的民营医院中，走连锁化道路正在成为一种趋势。对于有相当实力和突出特色的民营医院，可以自建连锁，或考虑和有关医疗管理投资机构进行强强联合，发展连锁经营；也可以对具有战略价值的地域和地方资金合作，拓展外地业务。对于实力弱小的医院，加入成功的连锁集团体系也是一种可行的办法，大树底下好乘凉。当然，连锁不只是营销模式，更是一项大的战略。
选择营销模式时需要明确：营销的目的不只是销售产品，增加门诊量，还包括知名度、美誉度、信任度的提升）
5、建立可持续化的人才培养机制。
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱，所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升，但在民营医院里，首先这三类人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构--只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
6、加大科研投入。
一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。这是最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的地方，世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有其中科技含量最高的部份才能形成自己的核心特色和优势，而当前的优势都是暂时的，所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。A制定目标，B人才对口，C专门设备，D激励措施。
案例：石家庄傅山中医肿瘤医院依靠中药治疗肿瘤的特色逐渐站稳市场脚跟后，为保持医院的可持续化发展，并能够在重点领域内形成集中优势，从2000年开始实施科技兴院战略，该战略概念包括了观念、目标范围、目标效果、政策保证、实施步骤和期限五个层次。观念上把“突破传统思维，开展新中医研究”作为科研工作的指导思想，强调思维的创新，“以药兴医” 指出了科研重心在新药上；在具体项目目标上，结合自身优势和对市场的分析，确定在保持肿瘤领域优势的同时，重点致力于疼痛、失眠、戒毒、艾滋病等受众面广、市场潜力大的新中药研究开发，这种以市场定项目的做法摆脱了传统按科室定位的模式，很容易树立自己的优势；效果目标是取代或超过目前最具代表性的、使用最广泛的同类西药；政策上在资金、人力、设备等方面给予优先保证，成立了科研小组，建设了专门的制剂实验室，将除日常开支、广告费用外所余的绝大部分资金都投入到科研上，同时也与其它医疗机构合作弥补科研设备的不足。2003年12月，经过新制备技术改造的傅山系列抗癌药物获得了国家发明专利，2004年底，疼痛、失眠、戒毒三种新中药的研究获得实质性突破，达到了预期目的并已进入药学试验阶段，一旦完成临床验证和剂号审批，该院的业务领域将得到大大的延宽。
7、重视日常问题管理，提高应对危机能力。
7．1 危机为什么会发生？
危机的外在表现：a危机的出现往往都会有一个事件成为直接的导火索，b事件没有处理好导致媒体的曝光和揭露，大的危机出现c企业对应对危机能力差，如反映迟缓，自乱阵脚、对策不当等导致彻底失败。
危机的背后：每一个危机案例的事后调查都会发现，危机事件的背后是一大堆积累已久的问题。这些问题一开始往往都不可能独立造成危机，但正是这些问题的日积月累，最终导致企业企业逐步失去解决问题的能力和机制，积重难返。如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。
7．2 启示
1）最有效的危机管理是预防危机发生。
2）危机发生是问题积累的总爆发，设想如果平时注重小问题的处理，就不会导致现在的积重难返，也不会让一次媒体曝光就把自己打倒，所以预防危机应从预防和挖掘问题开始。
3）问题可能会出现于经营活动的任何部份和环节，所以不妨假定危机必然会发生，才能始终保持警觉，挖掘出问题
4）问题管理应当形成机制，以保证能够挖掘出问题并能及时处理问题。
5）应当提高应对危机的能力，即危机公关。
a备有预案：导致危机的因素很多，一个企业如果想把所有可能会发生的危机进行分类，逐一寻求对策的话，可能和它经营企业的难度一样大。比较现实的方法是对已发生过的案例进行总结，结合行业特性，对最可引发危机的几类事件做好应对预案。（媒体负面报道、医疗事故、医患纠纷、质量问题、服务问题、虚假广告、劳资冲突、诉讼、财务危机、意外伤害等）。
b、事件发生后快速反应，沉着应对，果断处理事件，避免升级；
c、法律咨询与取证；
d、及时协调媒体、监管部门及利益关系单位,并始终保持协作、配合的态度，获得理解和同情。
8、尝试多元化融资方式和渠道
任何医院要发展扩大，首先必须把医院本身的经营管理做好，练好内功，打造优良品牌，提高核心竞争力，把医院办成“优势医院”，才能为自己创造良好的融资条件。同时也要放开思维，借鉴其它行业企业的融资形式，尝试多元化融资方式和渠道。比如中小民营医院可以通过租赁的形式来解决当前所需设备等生产要素的问题，先占用设备来产生效益，从而缓解资金不足（租赁融资）。也可以通过某些商业信用融资形式解决资金紧张的问题。大型医院可采用股份制改造实现低成本扩张战略，涉及到资本运作的其它融资形式就更多了，但民营医院对此领域比较陌生，牵扯因素比较复杂，有待于进一步观察了解。
小结：民营医院的大规模出现推动了中国医疗市场的形成，但整体市场仍处于发育阶段，民营医院有数量却没有与之相匹配的市场份额，外部环境的不公平以及自身内力的不足造成民营医院在与公立医院的竞争中明显处于劣势。要使民营医院获得健康的发展，作为主要外部影响力量的政府和媒体，一方面需要尽快推出相关具体政策，可以先从关系到民营医院生存的关键政策上入手给予平等市场待遇；另一方面要以客观、公正、公平、理智的态度对待和处理民营医院出现的种种问题。从民营医院自身来讲，如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段是大多数民营医院面临的主要战略问题。 在这种情况下树立系统和可持续发展的观念、学习和运用现代化医院经营管理方法显得非常重要，首先从战略上要做好目标定位和规划并为之建立合适的组织结构与管理体制、重视文化建设和品牌培育，其次在实际经营过程中要逐步加强在人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新、持久发展的动力。同时积极探索新的、有效的营销手段和模式，扩大市场空间，。作为一个高风险的产业，在一个不被信任的社会环境中，弱小的资本应当始终保持立危机意识，一方面要通过自身的修炼提高医疗水品和质量、塑造良好的形象、处理好公众关系，降低危机事件发生的，又要学会应对危机，在危机发生时把损失降到最低。
总之，对于面对种种不利环境因素的制约，民营医院一要积极争取，更要学会适应，其实可以想见医疗行业的市场化进程必然会和其他行业的市场化一样最终要深入下去，所以与其观望抱怨，不如立即着手做好发展的准备。
