IT经理世界：WTO三年本土企业的精神分裂

　　但是，随着WTO越来越不引人注目，它的影响却恰恰已经在中国商业环境里悄悄弥散开来。或者说，它正在从贸易条款“溢出”为一种“大气候”——一种继中国1979年改革开放以来又一次的“气候突变”。

　　改革开放带来了市场化，而WTO带来的是“全球化”，对于处在市场化进程“中叶”(甚至是“初叶”)的中国经济来说，WTO即便仅仅是一个多边贸易条款，但其带来的“冲断”作用却必然会影响、甚至改变整个中国商业环境和众多企业的进化轨迹，这种“冲断”的影响可能需要5年甚至10年的时候才可以凸现出来，但是在WTO第三年上，我们已经可以看出一些端倪，而这个端倪就来自于中国的零售行业。

　　中国零售业的开放其实并不始于WTO。早在10年前甚至更早，就有麦德龙、万客隆、沃尔玛等外资超市分别在上海、北京和深圳开店。1998年，当商务部的调查员为中国准备加入WTO做调研时，意外地发现尽管国家真正试点审批的外资零售企业只有4家，但实际却有84个店面。而当2001年11月中国正式加入WTO之时，全球排名前50位的外资零售企业有一半实际上已经进入中国，其中90%是通过与地方政府的“默契”而违规进入的。

　　由于商业流通行业本身并不属于国家专门保护的国有垄断行业，所以 WTO这三年来有关主管部门虽然依照中国加入WTO时承诺的股权比例、地域范围和经营方式逐步放开对外资零售企业的限制，但外资零售业在中国本土的活跃程度和布局的成熟度却远远超出了中国入世时承诺的时间表。与此同时，由原有国有商业体系转化和新兴民营资本进入的两种主力方式构成的内资零售企业，也在外资的压力和市场的开放大环境中壮大成长。此时，内资零售企业与外资零售企业相互之间的竞争、博弈、合资合作等动作就变得更加纷繁复杂。

　　如果要评选三年来中国变化最大，争夺最激烈、同时也是外资动作最多的行业，零售业无可争辩地可以坐到榜首位置。3年的时间之内，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际巨头加上其他海外零售企业在中国新增的店面加起来有数百家，投资额数百亿元人民币，而由于关税的下降，外资零售巨头们每年从中国市场采购回去的廉价商品更是以百亿美元计。同时由于外资的大举进入，国内的零售企业也在针锋相对地并购扩张、“组建航母”。

　　面对着2004年12月11日——中国承诺的对外资零售业全面开放的最后期限。作为最早完成过渡期的行业之一，中国零售行业3年来对于WTO的理解和体验，正在彰显出WTO的计划外“溢出效应”。

　　外资企业对于本土企业的最大影响或许不是在业务层面，而是在战略上把中国企业“撞”出了原有的思维和发展轨道。

　　本土企业的精神分裂

　　郭开森 /文

　　一段时间以来，绝大多数中国本土商

　　业零售企业都处于一种发飙般的癫狂状态。一方面是并购重组浪潮不断：2002年开始华润万佳在华南不断攻城略寨，几个月时间便要开出上千家店；2003年大连商业集团在东北并购当地数百家商业零售企业以及北京的天客隆；2004年物美收购超市发；联华携手华联、友谊股份、上海一百等组成中国零售业最大的航母——百联集团，随后百联老总王宗南提出2006年前要开6000家店的豪言。而类似2004年9月百联斥资7700万元收购河北万利福超市集团、2004年11月大商股份对石家庄北国人百集团增资控股65%这样的事件，只能归为中小并购。另一方面，不断有本土商业零售企业得以上市融资：2003年6月上海联华超市以及同年11月北京物美不约而同地选择了登陆香港主板上市，2004年北京国美香港上市以及稍后江苏苏宁电器实现国内A股上市。

　　内资零售企业采用资本手段实现自身扩张已经不算是新闻。而相反，如果谁只顾自身经营、小心翼翼地做好自己分内的事情，不并购、不重组、不扩张，反而觉得有点不正常。上海农工商超市便是这么一家在集体性精神“飙狂”中特立独行的企业——

　　多年以来，上海农工商超市有限公司副总经理周勇已经养成了一个习惯，每当遇到上海哪里修路或者哪个住宅小区开盘，他总是找人去数一数附近车流和人流的频率。即便上海农工商并没有开新店的打算，但对于选址这一商业零售业最重要也是最难走的第一步，周勇几十年都愿意与同行分享一套属于自己的独特生意经：“便利店千万不要开在大的立交桥下面，附近路面太宽了也不行，因为这样车开的速度都太快，行人不愿意停下来进店转转。另外，超市选址千万不要在寺庙附近，一方面有风水原因，一方面去寺庙的大多数都是游客，不适合综合超市这种家庭购物。”

　　在2004年12月11日商业零售业全面开放前夕，周勇说他现在最关注的就是最近三大外资零售商——家乐福、沃尔玛和麦德龙都先后宣布中国市场拓展计划，不约而同地将战场转向了中国内地的二、三级城市。“这说明我们农工商超市走的道路是正确的。”周勇这样说道。

　　家乐福表示今年要在中国新开15家店；麦德龙宣布到明年年底，其在中国的店铺数量将增加50%以上。而沃尔玛更是马不停蹄地在四川绵阳、云南玉溪、山西太原、山东烟台、安徽芜湖、福建泉州、广东茂名、佛山、南海、湛江、湖南株洲、湘潭等地选址，并且宣称将在今年年底前再新开3家连锁店，使店铺总数达到43家。

　　“外资凶猛，主要因其资本雄厚，但比本土化优势却未必有我们强。”周勇说他之所以对于即将放开手脚的外资巨头不甚畏惧，主要是因为上海农工商超市比任何人都早来到二、三级城市，“我们在这里的经验储备是最重要的战略资源”。

　　说起来，农工商超市从1997年2月就开始在上海周边的一些二、三级城市开店。据说，当时走“农村包围城市”道路的主要原因也是迫不得已——因为联华在上海开始做大卖场和综合超市，而没有上市、资金实力稍弱的农工商必须避其锋芒，走差异化道路才能生存下去。农工商一开始想转到上海市郊去，但联华也追杀到市郊。于是，农工商想到了二、三级城市。

　　实际上，目前上海农工商到上海以外地区开店，没有一个选址在大城市，全部1000多家店都是在二级以下城市甚至一些县城，从浙江、江苏、江西到安徽，围绕上海渐进式地扩展下去，头3年时间，农工商忍受了连续亏损。但是周勇记得很清楚，就在中国加入WTO的那一年，局势开始了好转。7年多坚持下来，农工商现在80%以上综合超市都实现了盈利。

　　在中国零售业圈子里，咬定二、三级城市市场的农工商是个挺另类的企业。上海农工商超市原本隶属于上海市农委，1994年起家时只有200万元自有资金。但是，通过多年的自我滚动发展，农工商的年营业额已经超过120亿元。这样一个在上海排名第二，并且进入中国零售业10强的企业，却在过去几年受WTO刺激引发的零售业并购浪潮中少有动作，而虽然一直保持着每个月一两家店的扩张速度，但是与业内流行的更高速度的加盟方式不同，农工商大部分店铺都是自己投资完成的。

　　“我们与很多内资同行不一样，上海农工商的风格是谨慎做事、小心盘算。”周勇说道。 “我们能够活下来本身是个奇迹，现在更应该注意控制风险。”实际上，2001年中国入世之后零售行业资本扩张开始流行的时候，一些投资银行主动上门找农工商，要帮助其上市，但却被一口回绝。而德隆也曾经几度上门，希望作为战略投资者注入资本做大上海农工商，但也没有最后谈成。据说当时农工商高层的说法是：不是农工商不需要钱，而是首先要想清楚弄到钱以后要干什么，没有想清楚的事情坚决不干。

　　对于业界流行的利用WTO过渡期迅速扩张的战略，农工商显然并不认同。“我知道 WTO会带来沃尔玛、家乐福放开手脚所形成的威胁，但是作为企业，我们也不能为此不顾实际效果地搞‘军备竞赛’似的战略。”周勇的观点很直接：就算旁边有个老虎，我也不能永远拿着棒子不吃饭吧，要不然不是自己累死，就是被吓死。

　　农工商这几年做的事情与百联等国内企业相比似乎更倾向于“战术层面”。比如其在大卖场内引入“店中店”模式，创立“伍元杂货馆”，统一以五元价格销售实用新颖商品，既吸引人气又独立成业态。其次，在供应链采购上，对于生鲜类食品，一般超市都是到菜市场采购，然后找专人洗涤、去土、加工包装，但农工商独创了“超市＋基地”的模式，把组织化的农民带动起来形成定牌生产基地，光替农工商生产大米的，目前在全国就有13个基地。直接向基地中的农户采购不仅降低了成本，而且保证了生鲜的专业化。中国连锁经营协会的一位专家认为农工商在这方面还是动了脑筋的：“沃尔玛们做标准化的产品也许得心应手，但做生鲜还是本土超市的优势。”。

　　与此同时，周勇经常挂在嘴边的是上海农工商的信息系统建设。农工商曾经请IBM公司来做过企业内部的信息化系统改造，但是试过一阵子后，发现核心的软件只能自己开发，因为农工商超市的系统数据一开始是建立在完全手工操作的基础上，外国软件很难全面了解自己的业务流程。最后，上海农工商决定只是在人事、财务、网站等外围软件开发上借助一些IBM的力量，从前台到后台核心层的软件，全部由自己的工程师开发。现在农工商超市的信息化系统运行相当好，供应商们都可以在网上看到自己产品每天的销量和库存情况。

　　相对于其他企业大手笔的收购兼并和跨区域急速扩张，周勇似乎更沉迷于在这些被戏称为 “雕虫小技”的东西上。但是周勇却认为一段时间以来，内资商业零售企业都处于一种莫名的扩张冲动和浮躁当中，“大卖场动辄投资上千万元，一天营业额只有几万元，经营不好是要‘死人’的；便利店就像‘烧钱’一样无止境，上海现在没有一家真正盈利的，很多人都在等着‘嫁人’；综合超市的阵亡率就更高，上个世纪 90年代上海还有48家商业超市，现在只剩下10家。现在是冷静下来的时候了。”

　　“中国现在已经倒下的连锁超市企业，大多数并不是被家乐福、沃尔玛这些巨头给打败的，而是自己给累死的。如果不处理好由扩张带来的供应链和现金流问题，中国本土商业连锁企业只会自己打败自己。”周勇这样说道。

　　零售业专家和咨询公司的观点一向是，内资零售业要长出上千亿元营业额的巨头来，必须要苦练内部管理。因为与国外成功企业相比较，内资企业缺的不仅是资本实力，更是管理和运营水平。比如在采购方面，如何调整全国性采购和本地采购之间的比例关系，如何对供应商进行级别管理和逐步形成科学的准入机制和淘汰机制，如何对大卖场、综合超市、便利店三种业态的供应链进行分别梳理并同时共享信息，如何进行品类优化和明确新品进店程序，每一项都不能随意拍脑袋决定。而在物流配送体系上，又有另一套专业化管理模式需要学习，内资在管理上要补得课还很多。实际上，很难说中国的零售企业不认同这一点，但是随着WTO和沃尔玛们的到来，这一切都发生了改变。

　　从外资零售企业在中国3年来的营收水平来看，或许他们对于中国企业还没有真正形成 “毁灭性打击”，但是他们展现出来的强大资本实力和运营水平，对于中国企业来说却往往是“毁灭性”的。而这直接造成的后果就是，他们的存在和积极扩张把大部分中国零售企业在思想上“撞”出了原有的轨道。

　　当本土超市发现自己很难与沃尔玛的全球采购、全国采购以及本地采购三重机制比美，更不可能在信息化投入上像沃尔玛一样有能力发射自己的卫星，也绝没有全球500强们惊人的资本力量的时候，他们唯一可以做得就只有“跑马圈地”，抢占有利地形了。于是扩张、兼并、收购风起云涌。当然这个时候让他们还考虑“精良运作”问题，无异于让他们左手画方，右手画圆一般的困难。

　　农工商超市显然是另一种风格的代表，他们采用的方法简单来说就是“让开大路，占领两厢”。采用“错位竞争”方式避开外资锋芒和内资企业之间的激烈竞争，然后在自己相对受威胁较小的领域尝试精耕细作。这看起来似乎比前者要稳重和泰然自若一些，但是这并不代表农工商的做法就是正确答案。

　　从农工商1000多家店和120亿元营业额的数字来看，实际上与沃尔玛在中国40家店带来的营业额相差不远。这充分说明了“农村包围城市”的战略是一个漫长而艰苦的过程，而且长期来看，随着中国经济的发展和城市化进程加速，他们的错位竞争提供的干扰较小的根据地可能存在不了多长时间。而农工商这样类型的企业在扩张和资本运作等战略方面的谨慎，甚至可能造成其最终的结果还不如“跑马圈地” 和“为外资排队”的企业来得实惠。

　　显然，WTO带来的强势外资势力，对中国零售行业的影响已经超越了争夺市场的层面，他们的出现改变了整个商业环境，也改变了很多企业的发展轨迹。中国企业在这种被强敌觊觎的环境下，已经被迫处于首尾难以相顾的“精神分裂”的状态，而中国零售行业的未来也由此变得越来越不可知。-

　　WTO是个“筐”，筐的体积、材料、开口大小等等都是死的，但是筐里装些什么和怎么装却是企业自己可以做主的。

　　新规则下的合理冲撞

　　郭开森 /文

　　家乐福可能是在中国麻烦最多的一家

　　外资零售企业。原因是，自1995年进入中国以来，家乐福在中国的多家合资企业持股比例都超过了当时外经贸部规定的65%上限。并且，截至2001年，家乐福旗下27家中国分店虽然得到了当地政府的认可开业，但没有一家曾经向中央政府主管部门提出申请或者得到批准。对于这些对WTO规定提前“开禁”的行为，为了防止效仿者增多，2002年国家有关部门勒令家乐福进行全面整改。

　　然而，从现在的结果来看，家乐福当年的违规往事，正说明其非常善于灵活利用中国逐渐开放的政策。2002年，家乐福迫于压力对外宣布“在华整改”，象征性地将其在华的两三家分店35%股权出让给中方企业。与此同时，家乐福老总开始频繁造访中国，进行政府公关。一系列举动立即换来有关部门的好感。2004年，商务部并没有按照其在《外商投资商业企业暂行管理办法》中提出的“分类管理”设想将违规的家乐福列为级别较低的B级或者C级。相反，家乐福的整改“态度”获得了有关主管部门的好评，同时其又获得在中国新开3家门店的资格。

　　不久前，家乐福成为首家宣布在华实现盈利的外资零售巨头。家乐福在华成功因素的重要一点是，善于与政府打交道，并利用各种“政策”因素打擦边球。同样的生存原理和技巧，在中国本土企业物美身上，依稀间也能看到几分——

　　2004年11月，北京物美商业集团有限公司副董事长吴坚忠在日常繁忙的工作中，必须抽出时间去参加北京市政府有关部门组织的“再就业表彰会”，并且要在会上把物美这些年如何盘活国有资产的经验拿来做交流发言。从1999年开始，几乎每年这个时间，物美的高层管理人员都被邀请参加类似的会议。

　　“我们一共和20多家的国有企业的400多家网点都有合作，安置的职工有8000多人。”在北京市工商联、劳动社保局等安排的大礼堂里，吴坚忠的讲话通过大喇叭传出去，底下的代表已经习以为常——物美早就成了北京市“非公经济参与再就业”的模范。

　　按照吴坚忠的一贯观点，物美整合国有商业企业的经验，最希望大家不要光盯着“国有”两个字。他觉得最近几年的兼并扩张动作，不过是物美作为一家快速发展的本土零售连锁企业的“常态”动作。而成为北京市的“再就业”模范，不过是物美企业发展正常逻辑中的一个副产品。

　　物美于1994年成立，由张文中等3名博士引入国外综合超市理念开始创业，在北京翠微路上开始了第一家超市。创业的前两年，物美有过一段非常艰难的时期，“经常吃了上顿没下顿”，物美通过一步一步的摸索——“怎么进货，怎么管库存，怎么把商品做促销”，逐渐实现自负盈亏，并且开起了分店。

　　到1997年，物美发觉要加快发展必须扩大营业网点，而当时的很多网点都在一些经营状况不好的国有企业手中。于是，从1997年的古城菜市场开始，物美通过托管、兼并等方式整合原来北京属于国有体制的一些菜市场、副食店和百货商店，逐步总结出一套名为“连锁系统6大整合”的方法和经验，并以每年50%的发展速度迅速扩张。到2003年，物美的营业额实现85亿元人民币，并成为在香港上市的首家内地民营商业企业。

　　良好的政府关系和自身优良的管理体系、加上丰富的整合经验，使得物美在北京的收购扩张之路非常顺利。然而，就在这时候，一段小插曲出现了——因为与大连的大商集团争夺北京的超市发股权，物美出人意料地卷入到一场官司当中去：起因是 2004年4月，物美在超市发国有资产股东——海淀区超市发国资经营公司的默许下，以相对较低的价格和闪电般的速度收购了超市发25.03%员工股，同时托管了超市发34.77%国有股。而早在2003年7月，大商花上亿元现金通过收购天客隆的方式间接持有超市发34.77%股份，并一直在积极谋划全面收购超市发。物美与北京市有关国有资产管理部门的“底下小动作”，令打算进军京城的大商很不满。

　　物美与大商的摩擦最后以天客隆的19家连锁店脱离超市发的体系而落幕，物美取得了超市发属下利客隆和伍富连锁店的实际控制权。有业内人士分析，物美善于运用政府关系，加上北京市有关主管部门一直希望通过物美而不是大商重组超市发股份公司，从而为首都连锁商业的进一步整合提供可能，进而使北京迅速形成销售额超过200亿元、位居全国第二的现代流通企业集团，所以，物美这次入主超市发是很多外部因素综合促成的。而物美显然在其中有效合理地利用了这个机遇。

　　其实，北京市有关主管部门的行为并不是特例。此前，上海市通过资产整合的方式成立了全国最大的商品零售企业——百联集团。而在全国层面也是如此。2004年，有关组建“国家队”的消息在中国的商业零售行业到处传播——按照商务部制定的中国流通业长期发展纲要，随着WTO后过渡期的到来，将在未来几年中把扶持大型零售企业“做大做强”视为首要目标。果然，2004年7月商务部公布了“国家重点扶持培育的全国18家大型零售企业”名单，而这一次，物美又顺利地进入到零售业“国家队”。

　　“组建国家队本身意味着对其他企业的不公平。”中国连锁经营协会的一位会员表示，被划进“国家队”中的一些企业按规定可以“在国债贴息项目、增资扩股、股票上市、资产重组、门店与物流配送中心的选址方面都得到一系列扶持政策”，但这一举措未必可以带动其他零售企业发展。并且业内人士认为，进入到“国家队”名单中的企业，也未必都是自身具备核心竞争力和管理扎实的企业。

　　对于这一观点，在零售业打拼了数十年的吴坚忠感觉有点过于“学术气”：“现在国家的政策一直是号召，把国内一些零零散散的企业向物美这样的有核心竞争力的优势企业进行整合，这是必要的。问题的关键是如何整合。”物美吴坚忠打了一个比方，整合的方式有两种：一是把大大小小的土豆放在麻袋里就算完成；二是真正地用“统一管理、统一采购、统一配送、统一结算、统一品牌”的模式将其捏合成一个大土豆，让其在竞争中继续生根发芽。他坚信物美的方式属于后一种。

　　“如果有好的零售企业，我们会考虑继续兼并收购。因为物美的单店盈利都不错，而且手头有六七亿元的流动资金。”吴坚忠透露，物美在华东的8家超市，除个别店以外基本都是盈利的。现在物美甚至在接触一些处于华南的连锁企业。

　　先要圈住地，占好位，然后再去做精细化的内部管理。物美董事长张文中非常强调这里面的先后关系。而这个先后关系的逻辑前提是，首先要有“地”可圈。据说，因为与北京市地铁公司的关系良好，物美的便利店得以比其他企业更低的成本和更快的速度进驻，这一点一直让想在北京便利店市场上大干一场的上海百联忿忿不平。

　　要以每年50%以上的速度加速成长，要做大做强，所以并购是必须要做的。物美认为在 “圈地”的过程中，处理好与各地方政府的关系以及控制好资金风险，是两个重要的因素。2003年的华润万佳便是因为没有处理好后一个因素而以悲剧收场。 2004年的大商以及2005年誓言要进军北京的百联，都将为前一个因素而付出应有的代价。

　　早在中国加入WTO之前，法国的家乐福就因为涉嫌与地方政府违规操作而被商务部点名批评。此后的家乐福加强与有关主管部门的来往，“政府关系”得到改进——据说在不久前的法国文化年期间，家乐福通过商务部策划了一起内资企业参观学习家乐福的活动，一些被列入国家队名单的商业零售企业“被喊去开了几天的会”。

　　与家乐福一样，世界著名的保险及金融公司美国大都会集团同样是合理利用规则的高手。借助保险业开放的契机，美国大都会果断地选择了非保险领域的首都机场作为合资对象，进而在成立之初就轻易拿下首都机场起飞航班的所有乘客航空意外险。与此形成对照，沃尔玛因为被“工会事件”困扰至今没有被上海市有关部门接纳。

　　如同一场足球比赛。公平竞争的体育精神是主导规则，但在这之外的裁判因素、场地草皮因素、天气因素、主场观众因素甚至一些规则允许下的合理冲撞，都应该计算在内。而其中最关键的是，规则的制定者和比赛的主办方——足协的态度。

　　如果不听话，首先可以不让你进入到比赛中来。在通信领域中的手机牌照、汽车领域中的汽车生产目录等行业准入规定，都是例子。但是，这些属于前WTO时代的“政策”因素，正在被后WTO时代的“政策”因素所取代——准入之后，不同企业的待遇是不一样的。一段时间以来，中国各行业出现了一个奇怪的现象：外资的超国民待遇与内资的非国民待遇形成了鲜明的对比。外资似乎比任何人都善于搞定地方政府和相关主管部门，原因是：“招商引资、扩大就业、增加地方税收”的政绩思维在主导着地方主管部门，也客观上帮助了家乐福们在中国布局占位。有人统计，在 2004年以前中国的300余家大型外资零售企业中，有近90%是通过违规操作进入中国市场的。

　　更多的外企只是把WTO当成某种工具和手段为我所用：对于具体的条款细节，该规避的时候规避，该利用的时候利用。而像物美这样的内资企业，在不得不快速扩张整合各种外部资源的时候，似乎渐渐地也悟出了一些道道。理由很简单，毕竟商业是以成败论英雄的，如果可以通过有效的手段来倍增自己的核心竞争力，为什么不用呢？-

　　外资企业渐进式的本土化过程要比预料中的短暂，它正在随着政策性壁垒的终结被迅速压缩。

　　脆弱的本土化绳索

　　陈媛/文

　　开店，还是开店！近3年来，外资

　　零售巨头们在中国不断地在给自己的门店做加法。美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂、正大集团旗下的易初莲花甚至以前国人闻所未闻的日本佳世客、新加坡百盛都在中国加大马力增开门店。从大城市到中小城镇，外资零售巨头们如同蜘蛛一般在中国的版图上编织着自己的供应链网络和销售终端。

　　据统计，到2004年为止，经过WTO的3年，目前世界50家最大的零售企业中的 70%已经在中国登陆，像美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。

　　与此同时，新涌进中国市场的外资零售巨头并没有减少。2004年3月，通过携手山东家家悦和宁波三江购物俱乐部，来自欧洲和美国最大的自愿连锁体系SPAR和IGA公司正式落户中国。2004年7月，全球第三大连锁企业英国Tesco公司以2.6亿美元的价格向顶新国际集团的全资子公司“顶超控股”收购了乐购超市50%的股份，迈出了进军中国零售市场的第一步。接着，明年 Homedept也将进入中国……

　　中国市场的诱惑与政策性壁垒的消失，当然会带来越来越多的外资，那么它们将用多长时间来适应中国的土壤和空气？或者说，中国企业的本土化优势会从什么时候开始贬值？

　　2004年11月1日在麦德龙中国总部培训学院的1号教室里，南通商场新员工们正在接受一次主题为“使命宣言”的培训，即通过虚拟顾客麦特·马里奥购物的分解图，让学员们逐步加深了对公司现购自运模式的了解。与此同时，临近的7间培训教室还坐满了人，麦德龙的员工们在认真地倾听这家国际最大的商品批发企业的管理理论和案例。

　　麦德龙全球CEO柯博涵当时就在现场，他说：“此次投资37万欧元在上海建立的麦德中国龙培训学院，是我们除欧洲地区以外的第一家海外培训学院。因为麦德龙在中国的营业额很快会占据我们全球收入的10%。”

　　柯博涵经常会提起在1994年与上海锦江集团谈成合资项目后，麦德龙实际上成为最早获得中国政府允许在中国的主要城市开设商场的一个外资商业公司。而此后的10年间，柯博涵每年都会来上海访问三四次，尤其是近几年，作为上海企业家咨询会的顾问之一，他更会定期来参加上海市长会议。这次他来中国的最新言论是“中国市场对我们来说是战略意义的，我们将在未来3～5年内在中国新开40家现购自运商场。”当然他更加强调“这意味着在中国新增加6亿欧元的投资。”因为这对重视“招商引资”的人来说是很令人高兴的许诺。

　　柯博涵与沃尔玛总裁李斯阁最近几乎同时出现在中国，似乎很有些象征意义。近在咫尺的2004年12月11日中国的商业零售业全面开放，让11月的中国成为了商业流通业的外资巨头们在中国发力的前夜。

　　麦德龙中国区高级副总裁吕国满，一段时间以来奔走于中国的一些二、三级城市，与当地政府部门和城市规划部门谈判。吕国满带领的开发队伍最远甚至深入到西部的乌鲁木齐去寻找发展机会。业内甚至有人认为，原先大家对于外资企业会在相当一段时间内集中关注一线城市的判断很有可能会迅速被证明是错误的，因为这些外资企业对于中国市场的渴望已经让他们非常“中国化”了。

　　实际上对于麦德龙来说，在中国存在的前10个年头，完成的就是一个本地化的过程，而这个本地化的过程最关键的就是本地化的采购体系的建立。比如为了便于采购，麦德龙在2002年将中国市场划分为北方区、华南、华中、华东四大区域。其作用主要是强化本地采购的能力。现在北方区的面粉、华中区的辣椒等本地特色和成本优势都很明显。目前四大区域的采购由上海总部协调，具体操作则是一个复杂的从助理、到买手、高级买手的集权式采购体系。

　　麦德龙的买手可是个肥差。1996到1997年进麦德龙的采购人员今天大多都成了百万富翁。但是做麦德龙的买手并不容易，他们接受的都是硬性指标的考核，包括利润、销量和收取进场费用的情况。达不到要求的就会被淘汰。麦德龙的采购团队按食品类和非食品类分为两部分，各设一名总监。总监下面是高级买手，高级买手带5至6名买手，再下面是买手助理和文员。

　　麦德龙对于中国买手的更新和不断引进非常看重，因为新买手可以带来更多的供应商资源和避免腐化，麦德龙外方人员很清楚在中国买手判断力受影响的因素太多。当然麦德龙治理商业贿赂也不手软，据称其每年都会开掉好几位买手。有意思的是，在麦德龙当过买手的人大多会有好前途，其他企业都愿意接纳从麦德龙出来的买手。比如乐购、“好又多”都有从麦德龙来的买手，通常他们的职位和身价要比在麦德龙时更高。

　　目前麦德龙内部的采购队伍可以分为新老两派，供应商们私下称其为鹦鹉派和老鹰派。鹦鹉派的特征是懂电脑，英语熟练，但经验不足；老鹰派则是电脑不灵光，英语也不太好，但阅历丰富。这两种风格的买手在麦德龙看来，也许正好是一种平衡状态。

　　麦德龙对于采购体系的10年精耕细作并不是特例。中国连锁协会的一位专家指出，今天之所以外资巨头们纷纷在中国内地以自营方式开店，一方面是WTO松开了身上的政策绳索，另一方面说明他们在二、三级城市的供应链采购体系已经趋于完善，他们急需通过扩大店铺数量的方式在中国形成规模优势。“简而言之就是他们已经完全适应了中国的土地和空气，开始要开花结果了。”这位专家说道。

　　值得注意的是，目前在中国外资零售企业有着明显的“分工”。比如家乐福喜欢在热闹的街道开店、沃尔玛喜欢在离市区教远的卫星小镇上选址，麦德龙的现购自运会员店大多选择在一些高速公路的主干道附近。原因是麦德龙的客户是批发商为主，如此选址是为了辐射商圈内的小城镇客户的来往运输方便。这使得这些外资企业在中国并没有非常直接的竞争关系。

　　这当然与他们都是国际化、全球化的企业有关，因为在世界上的其他地方，他们早就形成了这种“分工”，但是这些经营模式是不是符合中国的市场，甚至如何让它变得适应中国市场，却恰恰是他们尽管过去“顶着政策的雷”坚持不懈搞迂回战术也要搞清楚的。

　　与另外两家过去的取巧策略不同，麦德龙有着公开的合法身份。柯博涵说，为了考察现购自运模式在中国是否能成功，早在10年前麦德龙就在中国内地进行了深入的考察。麦德龙内部成立了一个专门的市场调研小组，小组的主要工作是依照销售信息，将所销售的商品分为畅销品、超值商品、一般消费品和自有品牌，商品菜单定期更新。与此同时，为了对专业客户进行管理，麦德龙要求其商业会员提供企业营业执照，企业注册资金必须在50万元以上，同时一年消费不低于1000元，否则被自动删除。同时，麦德龙将根据会员资料将客户分为不同的层级，并定期用电话或信件等方式搜集市场信息，而这些都是麦德龙为中国市场专门打造的。

　　不过事实上，与沃尔玛、家乐福比较，麦德龙的企业性格属于最特立独行的。比如沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油，开始卖七八元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，但是麦德龙却在很多问题上坚守着自己的原则。

　　其最典型的就在于会员制原则上。麦德龙在这方面作出的唯一一次策略性的变通是在成都、武汉等地开店的头一天，为了增加店面的人气，麦德龙改变了只有持会员卡的顾客才允许进入卖场购物这一天条，尝试推出临时会员卡。顾客可以通过身份证免费申请，而不必提供企业的营业执照，但临时会员卡只准一次性使用。而且似乎麦德龙并不想把这个看起来很本地化的做法继续推广下去。柯博涵表示，这是因为麦德龙相信自己的商业模式是有效的，他当然不能对这个在全世界都证明合理的模式在中国作出根本性的改变。“我们未来在中国的盈利能力可以证明这决策的正确。” 柯博涵说道。

　　2004年，麦德龙在中国现有21家店中的80%将实现盈利，而进军北京的计划与在哈尔滨、南昌、南通的分店将同时进行。也许在柯博涵看来，过去10年间麦德龙在中国花了35亿元人民币，终于迎来了收获的季节。

　　麦德龙全球CEO柯博涵宣布将在2005年盈利并不是特例。此前，家乐福、百安居等外资零售巨头也纷纷宣布了在中国的门店都实现了盈利。清华大学市场营销系副教授李飞曾经预言说：“外资零售企业会经历5～7年的磨合期进入快速发展期。” 但是，这显然不是从2004年全面放开算起的，而应该是从他们进入中国那一刻算起。而这样来看，2005年也许真的会是外资零售企业快速扩张的“引爆点”

　　作为外资企业的百安居(中国)总裁卫哲总结12月11日后中国零售业的变化将会有四点：1. 股权发生变化，未来会有独资零售企业，也会有更多的外资参股中国零售企业；2. 会有外资大范围的进入二三级城市，形成区域竞争优势；3. 会有更多的新的外资零售企业来到中国；4. 外资并购事件将会更多。显然，12月11日之后这么多的变化，其实并不都是可以用“全面放开”来解释的。

　　实际上，多年来外资商业巨头一直在中国“分两条腿”走路：一方面是动辄高达几十亿美元的全球采购，为了利用中国的低成本优势满足其全球市场采购的需要；另一方面是广开门店，在中国这个越来越开放的巨大市场上占有一席之地。而后者往往被认为将付出多年的经验教训和巨额的资金代价才能实现。但是，现在的情况比预计的要快很多。外资巨头们在中国平均近10年的经营体验，已经非常熟悉这个市场的游戏规则，种种迹象表明，外资企业已基本度过了磨合期，而渐进式量变之后必然是一次质变。

　　中国连锁经营协会秘书长裴亮说：“中国市场客观上已经成为各大外资巨头全球市场竞争的一部分，甚至是极为关键的一部分。”显然，其结果就是外资企业对于中国市场的重视程度日益升高，而我们传统上对于早年间外资企业“僵化、教条”、“动作缓慢、行为失当”等等认识迅速偏离事实，更关键的是WTO让政策壁垒走向消亡的同时，也相对地加快了外资企业割裂本土化绳索的速度。而所有的这一切，与世界经济和中国经济的大环境是直接相关的，或者说，WTO本身就是这种变化的最具体体现。

　　真正对于中国市场有“野心”的企业对于环境的适应能力往往是惊人的。有记者曾经问沃尔玛的CEO李斯阁，沃尔玛觉得中国企业应该向其学习什么。他的回答耐人寻味。“这是一个危险的问题，我们学到的东西比我们教给别人的东西多得多。” 李斯阁说的恐怕并不是客套话。

　　但是，如果我们认真研究这些外资企业在中国的躯体，我们会发现其实他们需要改变和已经改变的东西并不是那么多，他们的主体依旧是“全球通用”的。实际上，说他们挣脱了本地化绳索，还不如说他们正在把全球化的东西更加顺利和有效地带到中国。失去了准入壁垒的行业，本土化将被迅速压缩到一个非常狭窄的领域，甚至用不了多久，中国企业的本土化优势将在跨国公司的全球化之墙面前完全失去作用。

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