爱华网复旦复华前“掌门人”陈苏阳在11.21东航包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。尽管这是一次飞来横祸，却也在一定程度上昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。
其实长期以来，这都是一个客观存在却没人愿意正视的事实，民营企业更是欲盖弥彰。一份权威调查资料显示，当前全国近50%的民营企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。一个全国性的家族民营企业“接班时代”已经悄然来临，一场规模最大的财富迁移运动即将开场。
毫无疑问，“权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻。在“富不过三代”的魔咒下，老总们在选择“继承人”时更是举棋不定，是“世袭”还是“禅让”？！但无论有多少争议，杂音有多大，“财富二代”已经粉墨登场……
上篇 民企家族上演“换帅”大戏
“二代少帅”走到前台
中国的民营企业，上一代的创业者大多始于上世纪80年代初中期，当时他们大多40岁左右，到现在，已经年近花甲，精力、知识结构、对市场的灵敏度开始逐步退化。所有的一切，都使他们开始精心考虑接班的难题。
事实上，民营企业第一代向第二代的交接从20世纪末就开始展开。目前，一些“二代少帅”接过父辈的接力棒开始走上前台，成为中国新的企业舵手。“二代少帅”在中国民企已经成了一个引人注目的群落。
一系列成功的“权力交接”案例呈现在大家面前……
1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁。5年后，鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集团CEO，成为万向集团实质性“少掌门”；
1998年，出生于1964年的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理，2000年，接替父亲顾云奎任董事长；
2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长；
2000年，出生于1965年的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长；
2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；
2002年，世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监；
2003年，李海仓之子李兆会接替意外身故的父亲出任山西海鑫集团董事长；
2004年，均瑶集团董事长王均瑶病故，其子王瀚接班。
……
“换帅”的进程正在进行之中。时间走到了21世纪，70、80年代创业的第一批民营企业家年岁已大，换“帅”势在必行。有研究者认为，在未来10年内，中国家族企业将掀起大规模交接班高潮。
八成是“子承父业”
“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”传统观念之下，财富的继承往往是要选择下一代。子承父业成了大多数企业老总的选择之路。一系列成功的案例，更让业界认为———“子承父业”是最稳定的财富交接模式。
最新统计资料显示，中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上，而90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的换帅模式。当前，为数众多的家族企业在完成了最初的原始资本积累后，正走向一个新的十字路口：两代人财富与权力的交接。而世袭与转型是企业成长过程中最脆弱的“关卡”。
同时，而家族化的困窘也日益凸现。因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。当然，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对好过职业经理人。此外，“子承父业”过程中，难免有兄弟之间的争夺，这对企业的可持续发展是一种隐患。
值得注意的是，家族企业第二代掌门人迅速成长，并不意味着老一代已完全退出舞台。几乎与中国的改革开放同步前行的万向集团总裁鲁冠球、唐山曙光集团的董事长张春来等，他们仍在前线驰骋疆场。另外，即使老一辈退居二线，实际上大多数退而未休，甚至仍“垂帘听政”，掌握企业航向。
接班人的“压力”
把企业发展为“常青树”是企业家们的共同梦想。于是，大多企业家很早就刻意培养下一代，很多“接班人”在儿时就受到了父辈们的刻意磨炼。他们在人生的道路上要风得风、要雨得雨，并到国外深造，学习执掌未来财富和权力的真经。
“问题的关键就在于此”，江苏省社科院的相关专家称，比起上辈，他们没有吃苦耐劳、坚忍不拔的毅力；更缺乏杞人忧天式的危机感。这些先天的不足成为了他们财富路上的最大“绊脚石”。
同时，父辈创下的基业，他们感到深深的“压力”，不仅没有作为企业掌门人的那份成就与自豪感，反而是经营过程中如履薄冰的谨慎。这也给他们放开手脚“独闯天下”形成了无形的负担。
作为刚刚病逝的均瑶集团董事长王均瑶的长子王瀚，在被人们慨叹“命好”的同时，不可能不接受外界质疑的目光：还在向初中的王瀚有没有能力接好父亲的班，成了人们关注的话题。在中国，以如此年龄就要背负起不相称压力的并非王瀚一人。去年，因父亲李海仓意外身故，年仅23岁的李兆会不得不结束学业提前回来接班，出任山西海鑫集团董事长。虽然有“老臣”的扶持，但这样稚嫩的肩膀根本难以承担起父辈期待的目光。用李兆会的话说就是“父亲的财富对我来说没有快乐，只有压力”。
江苏“财富一代”心态
红豆集团总裁周海江说：外界都称我是“第二代”民营企业家，我并不认同。其实我只能算是“一代半”。我是通过“海选”上台的，并不是某一个人指派的。红豆22年的发展历程中，有7年我是自始至终参与其中。
家族企业也有“阶段论”。在一个企业发展的初期，为尽可能控制成本，用家族成员是顺理成章的事。而企业发展到一定规模后，完全任用家族人员是有害的，需要添加新的血液，大量引进外来人才。
江苏兴达集团总裁刘锦兰说：我不喜欢家族式的世袭管理，我会尽量避免家族化管理。前段时间，公司有四个亲戚违反了制度规定，我就把他们开除了。
太平洋建设集团董事局主席严介和说：目前，我们实行的现代企业管理制度，实现所有权与经营权的分离。林子大了，需要各种不同的鸟。现在我只是领头的出头鸟之一。
更有意思的是，正泰集团董事长南存辉为防儿孙不成器，首开先河倡议设立了“败家子基金”。即股东子女“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子”。
中篇 “职业经理人”能成为民企救世主吗？
除了“子承父业”外，目前不少民营企业在遭遇管理瓶颈时，便会从外界请来高薪职业经理人，这些经理人，就被称为“空降兵”。而另外一种则是企业悉心培养内部的精英人物，而后推上前台承担大任，这被称为“内部精英的更替”。
这两种方式成为了“财富接班人”的另一种模式。这种模式主要针对的是“个人打天下，而家族资源不足”和“由国企直接转化为民企”这两类企业。
相关人士认为，专业经理人模式在未来将成为这两类民企的主流，未来需要的是“一个人为核心的管理团队”。
青睐“专业经理人”
提起“空降兵”，南京太平洋建设集团的董事局主席严介和对人才的选择一直是业内津津乐道的话题。“诸葛亮事必躬亲而后继无人，导致蜀国灭亡；太平洋不能对我个人过分依赖”，严介和这样说道。
今年9月份，严介和约见媒体，宣布辞去集团总裁一职，仅担任董事局主席。总裁职位由原南通市经贸委主任蔡树东担任，年薪暂定80万元。自此，太平洋上下开始了一次人事地震，执行层将推倒重建。
当时，严介和的变革被媒体称之为“脱胎换骨式的改造”。“严氏试验”也成为民营企业选择“后继人选”的一种方式。严介和用“劳资分离”来形容这次制度改革。“资本所有权与经营权分离，完善现代企业制度，经营层将通过重新聘请产生”。同时，严介和用“股权多元化”的方式让一部分能干的职业经理人持股，并启动了一个“制造富人”的计划：到2008年，造就2000个百万富翁，200个千万富翁，20个亿万富翁。
无独有偶！江苏远东集团起初也是家族制管理模式。但现在，远东已脱离了这种模式，一批从国内名牌大学毕业和“海归派”新锐进入高管层，公司董事会成员大部分由非家族成员替换。远东集团总裁蒋锡培称，“直到今天，这个理论还是完全正确的”。
其实，早在2002年，郭台铭为了树立永续经营的鸿海集团，他便定了生涯规划，就是决定六年后退休，并且将传位给专业经理人，而不是一定要传给儿子。他对媒体称，再花费六年的时间，把制造的鸿海转型变为科技的鸿海，到时候会“交接”给专业经理人，由各个事业部门集体专业领导。
无论是严介和的“地方官经理人”，还是蒋锡培的“海归派经理人”，这都说明职业经理人已越来越成为民企管理体制转折的“杀手锏”。“送股权”吸引高级经理人更是成为各个民企效仿的典范。
“空降兵”软着陆，难！
企业流行招聘外埠的职业经理人，可是“空降兵”能否软着陆成为一个难题。几乎每个企业都会遇到“空降兵”与“元老派”的矛盾争执。
新总经理是刚刚上任，却紧握着生杀大权，摩拳擦掌想进行一番大变革；老员工是三朝元老，不想既得利益被改变，无奈小命却“攥在别人手里”……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争夺在所难免。
对于企业的中高层管理者来说，总经理的更换可能是一场“恶梦”，因为他们在企业内部经营多年的既得利益和晋升前景会受到很大的威胁，在这种情况下他们会做出种种行为抵制新总经理。在他们的“抵制”下，总经理的工作根本难以进行，于是业绩不断下滑。所以，很多“空降兵”都难免败北的宿命。
“新官上任不是要烧三把火，而是要烧300把小火”，一位成功的“职业经理人”这样告诫道。变革者要积极主动地以稳固、明晰和同情的方式对待员工的内外安置问题；遇到坚决抵制者，毫不留情地“剪除”；态度要富有人情味，对待离去员工妥善安排去处，而不是简单地开除；行动要积极，对待留下来的人，积极安抚，稳定军心。
“空降兵”变数多多
“空降兵”的加入，确实给企业短时间带来了效益。但是，不可避免的是，由于民营企业对“空降兵”的期望值、依赖性都很大，一旦这样的高层离任，企业会很被动。
今年3月，原方正的周险峰率部下十几人加入海信，出任海信数码的CEO。这个事件的背景是：以家电生产起家的海信，决定改变战略，逐鹿IT产业。缺乏熟悉IT界的引路人是海信的劣势，而直接引入有着丰富从业经验的业界人士，无疑是一条捷径。可以想象对海信而言，周险峰肩上担负着的是怎样的重任？
数月前，被媒体炒得沸沸扬扬的微软中国总裁唐骏加盟盛大一事，也是在对“空降兵”急切期待的情况下而引进的。民族企业盛大，在其迅速成长中，迫切需要跨国高层管理者的加入。南京大学的洪银兴教授称，“空降兵”并没有成功的模式可以复制，企业不应该期望他们一下子带来翻天覆地的变化。而应该采取持续提升的方式，才不会在变数产生时显得太过被动。
同时，被认为自动推上前台的“内部精英的更替”虽然保证了企业内部的稳定。如联想、小天鹅等企业都是悉心培养内部的精英人物，而后推上前台承担大任。但是，这其中的一进一出，关涉创业元老的问题，能否处理得当对这些企业是重大考验。
呼唤职业经理人团队
南京浙商投资有限公司的张国安称，早在四五年前，浙江一些企业就引进职业经理人，采取“所有权和经营权相分离”的方式来治理企业。现在的民营企业大都跨门类、多元化发展，“一个职业经理人是不够的，现在需要的是以一个人为核心的经理人团队”。
远东集团总裁蒋锡培也称，拥有一批职业经理人团队，再加上“老元帅”的支持，这样就可以塑造最完美最有实力的团队。
江苏省社科院的陈爱蓓教授接受江南时报记者采访时认为，民营企业家随着精力的减退，要学会放权授权，把权利让给值得信赖并有能力的专业经理人，不失为一种有效的财富转移模式。
“目前，这种专业经理人模式虽没有得到大多数企业家的青睐，但是这是现代企业管理制度的必然”。陈爱蓓称，新现代管理制度的陆续实施，家族股份将越来越少，公司也会越来越大众化。“这种模式是必然的趋势，在未来将成为主流”。
下篇 富也可以过三代
均瑶集团和复旦复华老总的突然事故，使其企业一度处于暂时的真空地带。这从另一侧面也提醒，企业家要未雨绸缪，要有“危机管理”的意识。
研究家族企业的学者发现，目前只有13%的企业能够成功被第三代继承。这是否意味着，第三代永远是大多数民企难以越过的“一道槛”。
“‘危机管理’和‘永续发展’应该是民营企业家必须考虑的问题”，江苏省社科院的叶克林教授认为，目前中国民营企业才刚走到“第二代”，这种危机意识应提上日程来。“如果企业处理好‘危机管理’和‘永续发展’的关系，富完全可以过三代”。
调查：“富过三代”几率只有10%
民营企业“富二代”的接班成功，并不能排除人们所有的疑虑。有人称，无论你信不信，“富不过三代”就是一个魔咒。研究家族企业史的学者也发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。
据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上。专家还指出，具体到中国，情况可能更糟，大约只有5%左右的企业能够“熬”到第三代。
“财富二代”要正面“危机管理”和“永续发展”
江苏省社科院
经济研究所 叶克林
“富不过三代”在古今中外是一种普遍现象。这种现象不一定完全指民营企业家，也包括社会精英阶层。目前，舆论所认为的仅是“狭义上的概念”，只把矛头指向民营企业家。
民营企业不一定要照搬上市公司和国有企业的做法，也可以有不同的发展模式，不能一概而论。目前，很多中小企业，他们的经营方式大都是家族控制的。经过市场的检验，也是可行的。以前，大家对民营企业的“封闭式”股权确实有争议，但不能一概而论。只要能够带来赢利，在企业财富不断积累的同时，还能带来一定的社会效应，这种方式就是正确可行的。
中国的民企大都是从家族企业发展起来的，不是一个人创建的，而是一个整体家族成员创建的。是否采取家族式管理，关键是要分析家族成员的素质和能力。如果家族成员经过市场锤炼，具备了一定的经营能力，企业完全可以依靠家族自身的力量来管理。
同时，引进“职业经理人”也是民营企业发展的一种管理模式，但要根据企业的发展阶段来探讨。如创始人只有一个，就完全可以用外来人才补充管理层。
最近，企业家的突然病故和事故的发生，无疑再次吊起了企业家们的危机神经。企业面临的挑战和企业发展的轨迹一样，存在着各种突如其来的危机。“危机管理”成为摆在企业家们面前的又一课题。
首先，企业家要对企业的长远发展未雨绸缪。未来的不确定性，要求企业家从战略上、思想上把握危机。作为“风险承担者”的企业家只有具备这种理念，才能称之为成功的企业家。目前，“危机管理”和“永续发展”成了横亘在企业家们面前的两座大山。
此外，衡量企业成功与否，也不能单从企业生命的长短来定论，而应从健康发展和管理水平的高度来衡量。例如，一个“事必躬亲”的企业家，由于对企业管理权力的高度集中，企业潜在危机很大。
家族企业应逐步向现代管理靠拢
江苏省社科院
经济研究所 徐惠蓉
总的来说，中国民营企业正处于初创时期。各个不同行业的行业特点和情况不一样，管理自然也不同。早期的家族式管理有很大的局限性，一旦企业发展壮大，原来的家族管理模式很难满足企业发展的要求，一定程度会限制企业的发展甚至导致企业衰落，被市场淘汰。目前，中国民营企业面临权力交接，“第二代”走上前台，对这一批由早期的家族式管理发展企业，向现代化企业制度靠拢是一种必然趋势。
同时，从家族式管理向现代企业制度管理迈进是一个循序渐进的过程，缩短时间是可以的。但是从实际操作来看，这个时间过程很难超越。目前，我们与国外企业相比还有很大的差距。
在国外，很多大企业的董事长不一定非把自己的位置传给儿子。“宁愿把他养着，也不愿让他插手管理”。从产权所有来看，产权是家族的，但企业完全可以另外培育自己的经营团队。
企业如何管理是企业自己的事情，外人可以说，但是不能左右他们的意愿。他们愿不愿意聘请外部人才也是他们自己的事。政府也不能委派人士来管理企业，这是违背市场规则的事。
用制度来保障战略调整
江苏省社科院
法学研究所 陈爱蓓
按照《公司法》的规定，现代企业制度是建立在法人财产制基础上的管理制度。这种制度是经过市场检验的可行的经营管理方式，也是应付未来突然危机的行之有效的方法。
现代企业制度的核心就是用制度来管理企业，而不是以个人的力量来经营企业。目前，不少民营企业开始初步尝试建立这种制度。
均瑶集团的董事长王均瑶突然辞世，把第一股权转让给正在读初中的长子，这曾引起业界质疑的目光。其实，这属于正常的现象。他的长子只是拥有部分股权，或者称之为受益权，而经营管理还是由兄弟来把持。企业有序发展不会因为产权的归属而有较大的变动。
同时，企业中途夭折也是经济规律运行中的正常现象。由于经济环境的变化，企业管理者不一定能百分之百把握市场的商机，民企作为一个独立的法人，生存、发展、衰落也是一种正常现象。在市场经济条件下，只有建立现代企业制度，实现所有权与经营权的分离，才能最大程度上避免企业的死亡，延长企业的生命线。
财富接班人现有的三种模式(新闻链接)
1.子承父业型
典型企业：万向集团、红豆集团、华西集团、横店集团评价：这种企业“换帅”方
式，既有传统社会沉淀的因素，但也有时代的特点。主要针对的是血缘和业缘关系重叠的企业。子辈或受到良好的高等教育，或在父辈身边得到精心栽培，在父辈的影响之外，拥有自己独特的理念和才略。这样才能保证企业权力交接的成功。
2.两权分离型(所有权与经营权的分离)
典型企业：科龙、万科、华帝、太平洋建设
评价：1999年10月28日，民营企业广东华帝集团7位创业股东集体引退，转任董事，而经营权则交由职业经理人姚吉庆打理。2000年6月26日，王国端在科龙集团又一次刮起变阵旋风，他本人不再担任集团总裁而改任董事长，总裁则由徐铁峰担任。
这种模式主要针对个人打天下，而家族人力资源不足的企业，被称为“孤单英雄型”。目前，更多的企业有意识地实行两权的分离，它标志着企业向建立规范化和国际化的现代企业制度迈出了关键的一步。当然，它也为企业的创业元老们提供了一个体面的“退出机制”。
3.管理团队型
典型企业：小天鹅、TCL、纵横、南钢
评价：这种类型主要针对国企直接转化为民企的企业。他们能够很快地引进现代管理制度。一般情况下，他们都引进MBA管理团队，更好地适应企业多元化发展的需求。
