爱华网抵不住中国市场的强烈诱惑，默洛尼公司重返中国，然而“回马枪”却不是好耍的。
跨国公司“回马枪”不断
1985年，似乎是经过了精心的策划，一个名为“阿里斯顿”的意大利品牌开始了它奇特的中国“布道”———美菱、长岭、华意……这些曾经响当当的本土企业几乎是在一夜之间都带上了“阿里斯顿”的后缀。远不至此的是，作为阿里斯顿“代言人”的一个金发卡通男孩的形象开始频频出现在这些品牌的商标上和广告上，而“阿里斯顿”方面提供的是技术和生产线。
一图九卖，让“阿里斯顿”在中国一时风光无两，那时谁也没想到“阿里斯顿”会在5年后退出中国，迅速且沉默。又一个5年，1995年一个叫“默洛尼”的公司决定在无锡投资10亿欧元建立制造和研发中心，而它正是“阿里斯顿”品牌的拥有者———意大利“默洛尼”集团，一个具有传奇色彩的家族企业。
对于1990年的那次退出，默洛尼（中国）卫生洁具有限公司的IT和物流经理彭元华遗憾地表示，“如果不是集团当时的错误决策，我们现在在中国的家电行业应该已经占据相当大的一块份额了”。
是什么在主导着默洛尼的中国“进”与“退”？
中国“回马枪”
1930年意大利，当时的默洛尼还是一个做秤的小企业，30多年的时间都保持着小型企业的规模。直到1963年公司内部发生了巨大的转型，将主营业务转到煤气罐上，而至此默洛尼真正开始了它野心勃勃的扩张之旅。由于热水器和煤气罐制造原理相似，它随之就将触角伸到了这一领域；并在此基础上，进一步延伸到卫生洁具、白色家电等领域。越来越多的产品线和日益细分的渠道使老默洛尼越来越难掌控“雪球”般庞大企业。1969年，老默洛尼将集团一分为三：白色家电、热处理和OEM，分别交由他的三个儿子经营，而原集团最著名的商标“阿里斯顿”归白色家电和热处理两个业务单元共同所有。
到了1985年，整个默洛尼集团已经成为拥有700亿欧元的营业额，35000名员工的跨国集团。在欧洲市场通过兼并和收购，默洛尼迅速地渗入了各类有品牌壁垒的国外市场；但在亚太市场，默洛尼则无所作为。根据集团的进入战略，最终决定由集团内部实力最强的白色家电业务单元首先进入亚太地区，而亚太地区的根据地选择的是市场壁垒较低的中国。此时中国虽然市场壁垒低，但政治壁垒却很高，外商独立经营在当时还不被容许，只有采取与本土企业合资或者合作的方式方能进入。考虑到合资经营的风险性，默洛尼家族最终选择了技术转让的方式。将同样的图纸，同样的生产线转让九次，这九笔交易却实实在在地让默洛尼获利丰厚。
而在历经数年成长后的“阿里斯顿九兄弟”开始越来越渴望摆脱“阿里斯顿”的影子，走上自主研发的道路，所以在1989年合作协议期满后没有再续签，在品牌上他们也清一色地去掉了后缀，恢复了本土品牌的“正身”。
放在被“遗弃”的默洛尼面前的只有两条路：要么作为独立品牌来中国设立制造基地；要么退出中国市场。而由于经历此次“挫败”的默洛尼集团内部多数人对中国市场发展前景持怀疑态度，于是集团决定在1990年从中国市场全面退出。
90年代中期，中国市场的消费力开始“井喷”，早把欧洲市场几度深耕的默洛尼又重新把目光投向东方的中国。1995年，仅用两个月的时间，默洛尼集团就决定将旗下的热处理和卫生洁具两项业务引入中国。而区别于上次的是此次进入默洛尼采取的是在无锡投资10亿欧元建立制造和研发中心的方式，并将亚太总部牵到无锡。
重返中国的默洛尼下了大赌注，一旦失败，可能预示着默洛尼整个“亚太计划”的败北。于是从战略到渠道再到品牌，默洛尼开始中国新布阵。
战略博弈
从默洛尼中国产品策略看，1996至2004年，8年间它走过了一条回归曲线的轨迹。1996年默洛尼带入中国的是其最强势的两项产品：卫生洁具和热处理产品，这两项在欧洲市场的销售量均位于“三甲之列”。1997年公司又引入了燃气热水器，2000年是空调产品线。而2002年6月，公司卖掉了卫生洁具和空调两块业务。2003年起重新专注热处理产品和燃气热水器。
多元化与专业化之争从未间断，任何公司一旦在这个“节点”上稍加疏忽，结局可能是粉身碎骨。而从默洛尼的传统优势看，它的热处理产品之所以强大，不仅得益于其成熟的技术和市场，更得益于它完整的产业链：热水炉、燃气热水器、燃气锅炉……而在其并不擅长的空调领域的盲目扩张，最终难逃重组的结局。
默洛尼亚太区总裁马利安尼在谈及默洛尼与海尔的差异时不断强调，“我们是一个很专注的公司，会在一个领域长期投资，在这个领域内做得很全。而海尔则是集团型的，产品跨度很大。”
实现业务集中后的默洛尼获得了充沛的资金，依据业内人士的透露，2005年默洛尼在中国将有大动作，可能考虑收购美的或者光芒的燃气热水器业务，以期甩开对手海尔和A.O.史密斯，重新做回国内燃气热水器老大的位置。
从业务架构角度看，海尔的多元化得益于海尔品牌的协同效应，而默洛尼在“阿里斯顿”品牌效应在中国市场已经日益衰减。在资金有限的约束下，收缩战线、重点突破无疑是目前收复失地的最佳策略。
九九归一
在技术日益趋同的小家电行业，渠道和品牌无疑是竞争的焦点。尽管目前MTS的中国业务集中在热处理产品上，但其渠道涉及因素复杂性依然远远超出了想象。
根据马利安尼的介绍，默洛尼的渠道主要分工程和零售两大块，工程主要涉及与房地产开发商的合作；而零售主要是通过代理商和销售终端实现的。这两类市场需求差异较大：零售市场客户倾向于较高端的产品，而工程市场从造价成本考虑，倾向于中低端产品；地区差异，也是需求差异的另一焦点，由于南北地区温度的差异，造成默洛尼热处理产品中多数高端市场集中在北方。
默洛尼将渠道扩张策略定位为：首先高中低端全面开花，抢占尽量多的市场份额；然后不断往高端推进，但不关注最高端。按照这个战略，工程和零售对于目前的默洛尼而言各具不同的意义：工程渠道的扩张有利于总销售量的大幅提高；零售渠道的拓展则有利于网点的全面铺开。而依据默洛尼最近的几项渠道改革无疑将零售当成了重点。
2003年开始，由于原料成本的上扬和代理商较高的“返点”条件，默洛尼开始实现“渠道扁平化”的改革，即：减少代理商的数目，改为派遣市场人员直接协助终端销售的模式。为了配合这项改革，默洛尼还在今年10月上马了包含订单处理、成本控制等五个模块的SCM系统，实现渠道的透明化和管理的可控性。但在工程方面，默洛尼尚未有大动作。
而被默洛尼视为平级的对手A.O.史密斯更为重视工程渠道，由于专注最高端，史密斯多采取与上海、北京、广州等大中城市高档楼盘精装修房“捆绑销售”的模式。而根据明基方面的消息，史密斯在今年11月也通过招标形式上线了一套与MTS类似的SCM系统，其意也在于跳跃代理商层次，实现零售渠道的扁平。其另一对手海尔的渠道基本集中在零售市场，而它的渠道一直较为扁平，多数以专卖店和卖场专柜的形式出现。依据可靠消息，2005年年初，海尔也将为其SCM系统“选秀”，目标是加强渠道的透明度，防止暗箱操作。
默洛尼、海尔、史密斯在经历过形形色色的“渠道风云”后开始呈现九九归一的趋势。引用彭元华的话，“实施SCM并不意味着我们一定会成功，但如果不实施的话，我们就会输在起跑线上。”
最大败笔
相对于核心竞争力和渠道，默洛尼近年来在中国的最大败笔来自品牌战略。默洛尼在欧洲拥有数个品牌，但这些品牌多数是默洛尼为了进入本土化倾向严重的欧洲国家而通过收购方式获得的。而进入中国市场时，默洛尼从统一标识和节省成本的角度考虑，只推广“阿里斯顿”一个品牌。
然而在对“阿里斯顿”这一品牌进行推广时，默洛尼内部却显得极为混乱：“阿里斯顿”与默洛尼变得毫无关联，默洛尼对于多数中国人意味着陌生，而“阿里斯顿”依然是那个制造白色家电的“阿里斯顿”；工程和零售的市场部门各自为政、自说自话，宣传口径不统一；宣传成本的使用缺乏控制，每天4000万元的广告投入有效率低。
其品牌策略最大的隐患在于缺乏标的明确的有效宣传：消费群体定位模糊，缺乏对目标群体信息渠道的细致研究以及在此基础上的大规模动作。
海尔的核心竞争力来自“服务”，依靠服务树立品牌、支撑品牌，海尔消费者诉求无疑来自于对其“五星级服务”的追求，这一诉求与海尔定位高中端的形象具有匹配效应。而默洛尼追求的“耐用品质”较之海尔缺乏个性，因而也就无法形成鲜明的消费者诉求。此外，默洛尼的“耐用特征”也无法同时满足高中端消费者的差异性诉求。在追求品质的前提下，如何寻找新的诉求点，同时依据不同的市场细化诉求，默洛尼的核心竞争力尚在徘徊的边缘。
2003年，原默洛尼全球人力资源总经理的马利安尼走马上任MTS亚太区总裁，继今年实施零售渠道改革和批准SCM上线后；明年的动作除了进行大规模的兼并和收购等资本运作外，还有一个重点就是“品牌再造”，主要方式是将市场部作为一个独立的部门分离出来，而不再细分为工程和零售。所有的市场策划与推广都集中到这个部门，同时加强与总部的合作，利用默洛尼的全球资源。宣传的口径将统一为：默洛尼的产品线非常全，产品质量非常好。简而言之，策略是整合资源、统一口径。
然而显然，默洛尼还未找到准确的方式来传达这一诉求。有业内人士评价，默洛尼还是太像欧洲公司了，本土化程度不足。
默洛尼在中国耍好回马枪，或许还需再修内功。
跨国公司“回马枪”
公司名称 一退时间 二进时间 重返地点 一退原因 二进原因
默洛尼 1990年 1996年 无锡 市场突变，决 利益激励（ 策失误 缺乏调研） 惠而浦 1997年 2001年 昆明 价格战“水土 时机恰当， 不服” 战略调整 标致汽车 1997年 2003年 武汉 定位模糊，亏 加强研发，重 损严重 新定位 施乐中国 2000年 2003年 成都 债台高筑， 富士接手，战 败走麦城 火重燃
