爱华网世界工厂在价值链上的位置清晰可见：以美国市场为例，制造商大概占5－8％左右，至多10％；大物流占15％左右；流通领域占60％左右；委托当地的服务商占10％－20％左右。
格兰仕办公大楼前车水马龙。时近6月中旬，汗流浃背的工人正将一箱箱空调运上车去。厂房前一条蜿蜒狭长的路上，卡车来往穿梭，工人行色匆匆，工厂一派繁忙。
从工厂流水线上“流淌”出来的一台台空调，经过这条狭长的路，正顺次运往大西洋的彼岸。这里一台出厂价为150美元左右的空调，在美国沃尔玛的货柜上售价通常高达700－800美元，而且还不包括几乎同样价钱的安装费。
这条本质上指向海外的道路，格兰仕正乐此不疲。格兰仕副总裁俞尧昌称，要坚持走制造集群的道路，准备做50年的跨国公司“苦力”。
“微波炉模式”和“空调模式”
众所周知的格兰仕经典模式，就是通过价格战迫使竞争对手放弃生产，把国际上的生产线搬过来，让格兰仕代工。俞尧昌举例，当国外公司生产一台微波炉需要800元而格兰仕只需要400元的时候，格兰仕就对这些竞争对手说：“你不用干了，你把生产线搬到我这里来，我帮你做，我用一周的时间帮你干完，剩下的时间就为我自己做。”
这样，格兰仕通过不断整合国际资源，目前已经为250家左右的跨国公司生产微波炉。
格兰仕认为自己早就进入资本市场了，并且把这种技术和生产线的方式作为自己用实体和跨国公司整合的另一种资本运营模式。
空调是格兰仕近几年发展的另一个大产业。尽管在国内，格兰仕今年的目标只有60万－80万套。但在海外市场，格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。
空调的模式整体思路与微波炉差不多，也是引进跨国公司的生产线，为它们代工。但是由于空调的自有技术不如微波炉，并未掌握核心技术，而且格兰仕切入空调的时候国内市场已经非常成熟，国内几大空调巨头和外资品牌激战正酣，因此无法通过大规模的价格战在国内市场掀风作浪。
于是，微波炉引进生产线不给对方钱，空调则通过股份出让的方式引进装备和技术。举例来说，当跨国公司在自己国内生产空调要3000元一台，格兰仕将生产线引进，给这个公司代工，每台供货只要1000元，而利用这个生产线的多余产能所创造的价值，格兰仕仍然要支付跨国公司一笔钱，这笔钱是按照跨国公司所占股份的比例来支付的。
对此，格兰仕的认识是，这是由客观事实决定的，格兰仕要引进装备一样是要花钱的。
格兰仕进入空调的2000年度，当时国内所有空调企业的开工时间为5－6个月，大量产能过剩，格兰仕想通过微波炉模式为跨国公司代工，用剩余的产能为自己生产，并以低价抢占国内市场。
但是，第一年格兰仕的策略并不见效，也许是空调市场竞争太激烈，也许是跨国公司的选择太多，并未感受到一定要转移生产能力给刚刚起步的格兰仕———格兰仕整合国际微波炉资源的时候已经在全球占据第一的位置。
第二年，格兰仕“醒过来了”，小梁总———创始人梁庆德的儿子的话引导着格兰仕策略的变化，“我们只要把生产的负荷能够超过11个月，我们就能赢得这场战役”。
显然，要将11个月的产能发挥，必须将生产出的产品进行销售。老牌空调企业尚且不能满负荷生产，格兰仕凭什么？
格兰仕想到的是出口，只有以出口为主，才能平衡产能。
目前格兰仕预计2004冷冻年度，空调出口目标是180万套，力争200万套；内销目标则是60万套，力争80万套。格兰仕空调的出口量已经达到国内企业前三强，出口平均价格达到150美元，而一些一线品牌出口均价仅70多美元。而在国内格兰仕的价格却比某些一线品牌低1／3。
格兰仕能够在海外市场突破，与机遇有关，去年整个欧洲气候特别热，据说整个法国竟然热死1万多人。很多没有空调的地方现在需要安装。
此外，格兰仕微波炉在欧洲的基础帮了空调的忙。很多经销商既卖微波炉，也卖空调，都是一个采购员操作。对于国内企业来说，进入跨国的采购系统非常艰难，格兰仕接受了这种挑战。如沃尔玛，采购之前要观察两三年，给GE代工也要被考察两三年。俞尧昌举例，前几年，中央电视台的“经济半小时”采访格兰仕的工人，问一天工作多少个小时，一个女工回答说“11个小时”，另一个女工纠正说，“不对，除去吃饭和休息的时间还有9个小时”，问她们想家吗，女工哭了。沃尔玛的人过来要格兰仕解释，而且还不定期的到格兰仕人事档案里面去调查，要求不能用童工。俞尧昌认为，作为世界工厂定位，跨国公司就是要来“卡”。这样整个管理水平赶上去了。进入主流渠道，销量就能上去。如，仅家乐福在欧洲就有几千个网点。
跟其他一些企业的做法———出口的东西便宜，国内的卖得贵，用国内的高价弥补海外的损失———相比，格兰仕的模式注定了这种方式走不通，必须相反：出口高价，国内低价。因为出口量远高于国内销量，用国内的赢利去弥补出口是不可能的。
将“加工厂”进行下去
俞尧昌在国外经常去大型的零售终端。他观察到，国外的家电都是“堆起来卖的”，没有专卖店。微波炉、电饭煲等家电产品都在沃尔玛、家乐福出售。
他称，中国家电一直有一个误区，对家电产品的属性、对行业的属性没有认识清楚。家电是以它的使用价值为主，品牌的溢价能力没那么高。不能以化妆品、时装的方式来经营。比如一个专卖店几十万装修，全国几万个终端，就要几十亿元，上百亿。
在俞尧昌眼中，中国家电目前还是“小、同、低”的状态———规模小、同质化、低水平竞争。没有企业像三星一样，一年几十亿美元搞研发———首先就由于规模小，没钱。三星在家电业全方位发展，很多产品卖得又贵又好，彩屏技术甚至超过日本。
所以俞尧昌曾经在日本说，日本的家电企业竞争对手不是中国，松下不应该盯住中国的电风扇。而且俞尧昌对日本的经济新闻社说日本通产省都是“饭桶”。———当时日本的通产省说要把所有的技术搬回去。后来通产省官员来中国找俞，俞告诉他们的是，现在不是中国和日本竞争，而是欧美跟日本打，现在日本要拿下中国市场，付出的成本远远超过改革开放之初。
俞告诉日本人，“中国不是你们的竞争对手”。从综合竞争力量、品牌、研发等各方面根本不是一个重量级。
对于国内企业“一线品牌”的说法，俞尧昌大不以为然，认为这是我们国家夜郎自大的表现。如空调，松下、LG都有压缩机，但中国的一些一线品牌连压缩机、电机都没有。松下是400万－500万台的产能，LG将近800万。中国品牌无法相比。
首先，国外的核心技术不会给中国；其次中国的资源没有集群化发展，犹如有100万资金分布在100个点上，每个点只有1万块钱。
“你们的条件比我们优惠。中国在引进外资时脸上贴金，优惠政策给的多，你一块钱比我们值钱，你让我们打到差不多的时候再收购都来得及。”当俞尧昌跟日本人这么说时，日本人都笑了。“这是个悲哀！”俞不由感叹道。
所以格兰仕的考虑是，用国际视野来看中国，只能老老实实做加工厂。
俞尧昌举例，中国家电所有资本加起来不到美国、日本一个巨头的零头，与其正面竞争，相当于一杯水倒进大海里。假如日本企业要来中国“玩”，很多企业“玩”不过。50多亿美元对跨国公司不是大数字，假如沃尔玛拿100亿元来跟中国企业“玩”。国美5块钱，沃尔玛卖2块钱……结果可想而知。中国企业没有一个资本积累期。中国是先开放后改革，其他国家是先改革后开放。这里面存在差异。
所以格兰仕意识到这个问题，决定做苦力。“我们首先要活下来”。梁庆德提出“做500强不如做500年”，把经营安全放在第一位。
“先做制造中心，说难听一点就是人家的生产车间。”俞尧昌表示。
格兰仕微波炉出口的自有品牌原来占40％左右，现在仅38％，比以前略为下降。这是因为涉及到反托拉斯问题。
在国内市场，原来是格兰仕帮跨国公司贴牌，不允许它进入国内市场，现在格兰仕放宽了，因为两年前两会的第一议案就是反托拉斯，这引起了格兰仕的警惕。在国内市场，格兰仕将从70％的品牌占有率降到三至四成左右，但是很多产品还是格兰仕生产的。
在国际上是以市场占有率来考察是否垄断，而如果企业是别人的“生产车间”就不容易被告。品牌占有率只有三至四成，回避了很多法律问题。当格兰仕进入彻底垄断制造环节的时候，有200个跨国公司和格兰仕合作，哪怕是100个放弃，格兰仕能够在一段时间马上补上缺口，这就是格兰仕追求的平衡点。
俞尧昌表示，因为跟250家跨国公司在一起，企业要单独申请一个市场经济地位易如反掌，“我是你的生产车间你还不支持我？相比之下的彩电就经常被人‘踩’。”
他认为，由于这是一个利益共同体，首先安全，其次有钱赚。如，格兰仕一台微波炉赚50元，跨国公司一台赚100元，关系就能维持，否则国外企业输掉了，告格兰仕反倾销，够折腾。
做世界工厂就意味着在一个平面上和跨国公司们分享利润，而世界工厂常常是少部分。从制造商到市场的毛利，以美国市场为例，制造商大概占5％－8％左右，最多达到10％左右；大物流（从中国到美国），包括运输和仓储占15％左右；流通领域一般占60％左右（包含品牌商的推广费用和后续的服务成本）；此外，委托当地的服务商占10％－20％左右（包含其成本，如资金周转成本）。
格兰仕到底要做多久的世界工厂？梁庆德曾在高层会议上说：“格兰仕花了5－6年做到了一个产品的世界第一，但这种世界第一基础并不扎实，充其量就是一亿美元左右的规模，格兰仕准备花五六十年，做到十个世界第一……那在全世界还是个中小企业。”说这话时，他正凝望着前方那条狭长的路。
