中国企业家 阿智:从销售大王到“e 企业家”(中)



阿智似乎特别喜欢“解决能力”。对于电脑网络的作用,他的观点也是:电脑网络给我提供了核心的信息处理能力,它在整个业务中占 20% 的重要性,但没有它肯定不行。它是业务网络的神经中枢,它的作用通过业务网络来放大、实现。二网互相倚重,就构成了他探求的“成熟的商业模式”。这不是时下人们大脑中“电子商务”的样子,然而你很难否认,其实质不是“电子商务”!

“电子”为“商务”

  实际上,当别人告诉阿智说,你在搞“电子商务”时,他懵然不觉:哦,这就算“电子商务”? 

  够稀罕的吧?阿智并不觉得。对干销售起家的他来说,“电子商务”并不诱人,诱人的是“市场”。根据他三年的调查,目前 1 吨以下的、本地的运输业务,已经相对成熟。全国性的网络,则处于各自为政的零散状态,货与车之间的资源优化,有极大的潜力。特别是 1-100 吨、全国性的货物配送业务市场,还根本没人涉足。按他三年下来的调查结论,这是一个 2000 亿的大市场,一个“暴利”(他认为网上卖货是微利)市场,一个发展速度快而没有竞争对手的市场。 

  正是这样一个实实在在的诱人市场,使阿智心驰神往。接下来要做的事情,不是如何“编故事”,而是首先研究业务创造的价值,按他的话,是“解决能力”。比如说,人家车来了,你真能给人家找到货;人家货来了,你真能给人家找到车。这个解决能力你得具备。要具备这个解决能力,就需要首先建立一个实实在在的业务运营网络。这个网络是基础,只有这个基础打起来了,信息网络才有落力之处。 

  阿智早就布过山东的销售网,对于建业务网络,轻车熟路。他充分调动以前的经验,干脆利落地洒播分公司,同时建起一套严密的管理制度,能确保这些“桥头堡”的战斗力。对阿智来说,挑战在于信息网络的搭建。 

  阿智从 97 年开始接触互联网,当时在烟台租了一台电脑,上了一次网。当时正在考虑通过一个什么信息工具把业务网联起来,互联网是其中的选择之一。如果有“BP机网”、“800 网”,如果这两个网的性能价格比比互联网更好,很可能就用这样的两个网了。靠电话、传真也能构筑这么个信息系统,但是成本高得太多。最后的选择,是以互联网为核心,同时配合使用 800 免费电话系统以及传真等传统通讯手段。货主( 客户) 可以通过电话、传真等传统通讯工具下订单,当然更可以通过互联网来。不管对方上没上网,都行,都方便。 

 中国企业家 阿智:从销售大王到“e 企业家”(中)

  如果说业务网络的触角很灵活,电话、传真、互联网都连得上,那么业务网络的核心运营,则是根植于互联网。 

  阿智在多年的商战磨砺下,坚持“够用即可”的原则,绝不无谓地浪费资源。用人如此,宣传如此,设备配置也是如此。各分公司只配一台价值 2500-3000 元的电脑,“猫”能跑、网能上即可,再配台打印机,行了。总部的两三台电脑,单价也不超过 4000 元。彼此之间没有联网,信息交流就靠拷盘。没有任何花架子,一切以功能够用为原则。总公司和各分公司都统一从 169 入网,因为便宜、实用,每月 100 元的包费,成本很低。169 不能上国外网站无所谓,阿智甚至希望能把网上其他网站都屏蔽掉,这样可以彻底防止员工泡网误工。 

  公司里会用 email 的人很少,阿智本人也不会使用 Outlook ,后来学会了,还是觉得很麻烦,于是提议开发一个更简便、功能更多的内部通讯系统。阿智好在有一个既懂技术又有商业悟性的策划高参,能很好地理解阿智的功能需求,不仅为他度身定制了信息网络方案,在分公司管理上,也调动适用的技术手段,开发了一套基于万维网的 Email 内部通讯系统,功能灵活,方便、实用。这个系统,把总部和各分公司有效地连成一体。 

  最后建成的,是一套完整的电子交易系统,涵盖车辆与货物的登记、智能化匹配、交易控制、分公司管理、财务管理、员工交流、网络会议、安全管理等等功能。这个东西,是实打实、毫不含糊的。 

  阿智似乎特别喜欢“解决能力”。对于电脑网络的作用,他的观点也是:电脑网络给我提供了核心的信息处理能力,它在整个业务中占 20% 的重要性,但没有它肯定不行。它是业务网络的神经中枢,它的作用通过业务网络来放大、实现。二网互相倚重,就构成了他探求的“成熟的商业模式”。这不是时下人们大脑中“电子商务”的样子,然而你很难否认,其实质不是“电子商务”! 

  迄今为止,阿智用于搭建业务网络、信息网络的总投入是 120 万。行内人士估计,如果是国家投资,投入 1000 万,也不一定能建起一个这么高效、直达目标的网络来。专家不是估计需要“一个亿”的投入吗?有阿智的经验和头脑, 120 万就能“四两拨千斤”。 

落地就赚钱

  阿智的公司 1998 年 7 月正式注册,半年之后的 1999 年 1 月,业务网、信息网就铺完了,然后进行内部调试,同年 3 月开始正式运营。三个月之后的 6 月份,就实现了收支平衡。也就是说,阿智的电子商务项目,经营不到一年的时间,就可以自己养活自己。 

  目前的赢利途径有好几条:一是经由对传统中介代理的服务,帮助其信息交流的网络化,实现大范围的最优配置,从新增利润中赚取服务费;二是通过网络对大量信息的高效处理,实现本地零货聚整和沿线多次配载,收取服务差价;三是自己联系货源客户,加大网络的基础信息和业务量。阿智很注重打造像"敦豪"那样的"正规军"面貌,自然容易赢得客户的信任。 

  这就是“销售大王”搭建的电子商务模式:一开始就有利润回报。如果说,那些虚无边际的“电子商务”项目,风险资本都能看好,像这样实打实落地赚钱的项目,会没有人青睐? 

  阿智也有融资的打算,只不过,踏踏实实做事的人,心思不在如何去包装上,大概在投资商的圈子里,知道他有这个想法、甚至他这个项目的的人不多。 

  问阿智,你的项目落地赚钱,可以自己养活自己,为什么也需要融资呢?阿智说,没有新的资金进来,我可以生存,而且利润率不低,但只能是一个“小小的自我发展”,无望做成“行业第一”,所以我需要资金。现在的两三家竞争对手,绝对没有我那样的经验,但半年之后,人家也在实践中发展,而且有财力支持,到时我的优势能不能保得住,就不一定了,所以我们也必须发展。 

  有了资金之后,比如说进来 1000 万,计划怎么用、回报是多少呢? 

  阿智的答案早就有了: 建网 ( 准确地说应该是“扩网”,扩张业务网 ) 用 300 万,广告投入 200 万,流动资金 500 万。其中的 300 万建网投入,可建 200 个网点,按国际惯例,足以达到覆盖全国(除西北)的科学密度。 

  至于回报,阿智也早算过一笔帐:如果 1000 万的投入按计划到位,那么在头一年,最少可拉来 5 万辆车入网,入网费按一辆 600 元计算,收入就是 3000 万。这仅是入网费一块,500 万流动资金到位,招徕大宗货源的业务就可以展开了。这项业务的利润率是 100 %,阿智目前因受流动资金之限,有客户找来没能力接。这么一掐算,阿智项目的融资整体回报率至少在 1 : 3 以上。 

  资金再多些,2000 万、3000 万甚至更多,你阿智敢要吗?阿智说,不敢不敢,用不了那许多。业务面扩张过大,需要一个庞大的管理系统支撑,自己还没有这个把握能力。 

  竞争呢?怎么看竞争?阿智的分析是,竞争对手现在采用的模式,与自己 99 年 1 月份的模式很相近,自己至少有半年的优势。阿智现在呈现给投资商的,是升级版的模式。与此同时,阿智脑中还有第三个版本的战略,他说这是自己“最大的商业机密”,谁都不能透露。的确,以阿智既有的商务经验和踏实缜密的作风,他对行业的前瞻性是可信的,对手要赶上他,还真不是一件容易的事儿.

  

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