爱华网联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式，此前，IBM、惠普都曾考虑过拷贝戴尔“零库存”的直销模式，但均未获取成功，联想以何种模式保证自己在与戴尔的竞争中取得优势还有待质疑。 “2004年12月8日，IBM将PC业务卖给了联想公司，从而也标志IBMPC时代的结束，一个我们可以企盼的新的时代即将到来！”在获知联想集团（0992.HK）以12.5亿美元收购了IBM包括研发和采购在内的PC业务之后，一位IBM员工写下了上面一段略带伤感而又充满期望的文字。
但一个时代的结束或开始似乎总是多灾多难。联想的这一国际化扩张，也并未得到充分外界的肯定。人们担心，五年之后，联想如何让IBM亏损严重的PC业务变成赚钱的业务？
杨元庆冷对质疑IBM个人电脑业务2003年销售额达到120亿美元，联想完成收购后，其PC业务因此位列全球第三；而且，联想海外业务的收入由不足2％跃升至81％，成为为名符其实的“国际化的联想”；与此同时，联想营收将有望达到1100亿人民币，一下子突破了联想制定的600亿营收的目标。但资本市场似乎并不看好联想这次并购。瑞银集团、美林证券、摩根大通在看待联想收购IBM个人电脑业务后，分别给出“沽出”、“减持”、“中性”这样的评级。之所以做出这样的评级，缘于大家普遍对联想收购IBM之后的整合难度不乐观。摩根大通与麦格里证券均提出了品牌问题，摩根大通称，联想收购IBM后，要维持IBM企业市场及品牌地位，势必会遇到挑战，联想达到2亿美元的利润亦有困难；麦格里证券认为美国市场并不认识联想品牌，这将会为合并后的联想企业业务带来负面影响。瑞银认为，科技企业高增长期已经过去，加上行业竞争格局已经形成，联想的并购之路还很漫长。对于投资者提出的品牌问题，杨元庆表示，品牌建筑需要时间，但并不是绝无办法可想。
杨元庆说在品牌方面，联想主打中国市场，IBM主打国外市场；IBM主打行业和高端市场，联想主打消费类PC，双方是互补的。更重要是并购之后，新联想将有更大的规模，能享受到规模采购带来的价格优势，和更低成本的制造优势。
而麦格里证券、野村证券、花旗证券更在人才问题方面提出质疑，在未来，联想管理层要应对不稳定的业务策略，但联想缺乏专业化的国际化人才，却要管理庞大分销网络经验，这样的管理团队很难获得原IBM员工的理解与支持，因此联想将面临IBM员工流失的风险。事实上，就在联想宣布收购IBM的次日，IBM台湾地区及中国上海，就有原IBM员工因此选择离开了IBM。
对于上述问题，杨元庆说，开始联想确实很紧张，但后来发现很多原IBM员工并不在乎在哪个公司工作，而是需要一个好的空间和平台，相反，很多人对联想的国际战略也认同。联想现的工作是，制定出好的国际化战略，真正获取他们的认可。
按照联想收购的计划，前18个月，为了维持团队的稳定，原联想与IBM员工维持原状不变；18个月之后，开始真正整合，5年后整合完毕。
在整合阶段，新联想必须整合三个方面：一是供应；二是销售渠道；三是在海外发展新业务，比如三年之后才在海外市场推广消费类PC。
五年为期，联想为自己订下了目标。此前杨元庆曾以三年为期，制定联想多元化战略，但三年摸索之后，联想放弃了多元化。
500强伪命题？在收购IBM个人电脑业务之前，联想已经进行了为时三年的国际化探索。
香港是联想海外战略的第一个试点。2001年9月，联想与香港丰泽电器合作，在香港推出家用电脑。丰泽在香港拥有50家分店，主导香港的电器销售。联想试图通过丰泽电器完善的销售网络，在短时间内接触到庞大的消费群。但事与愿违，联想未能成为香港的主流PC品牌。
香港中文大学的郎咸平教授给出的理由是：第一次国际化探索失败缘于联想品牌的不成熟，与具有品牌优势的IBM、HP相比，联想的产品很难被大多数消费者接受。吸取此次教训，2003年，联想宣布全球换标，将“Legend”换为“Lenovo”，2004年，联想加入奥运TOP计划，以8000万美元成为奥运会顶级赞助商。
完成收购IBM个人电脑业务的第二天，柳传志接受本报记者专访时，将联想收购IBM个人电脑业务之前的动作称之为“战略性的大拐弯”：联想已经于前年进行全球换标，并于今年成为奥运会TOP赞助商，四年后在北京举办奥运会的时候，联想收购IBM后的全球整合已经基本完成，作为顶级赞助商的联想将会在那时候告诉全球用户，IBM品牌PC背后的老板是联想，然后在全球推广“Lenovo”产品。而新联想全球业务布局也会初见规模，那时全球用户都将有机会认识新联想。
联想预期那时候真正成为500强企业，即营收、利润均迈入世界500强。但要完成这样的目标，首先得让IBM个人电脑业务这块不赢利业务变成赢利业务。
IBM个人电脑业务于1990年代中期开始亏损，到1998年，其PC业务的亏损已经达到9.92亿美元，这也正是IBM产生剥离其PC业务的原因。
而联想的计划是，完成全球供应整合后，将在全球范围内进行采购，取得规模成本的优势；完成销售渠道的整合后，联想会将中国的低成本营销售模式推广到全球，完成这两步整合，联想就能将IBM这块预亏的业务变成赚钱的业务。
外界对此仍表担心，联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式，此前，IBM、惠普都曾考虑过拷贝戴尔“零库存”的直销模式，但均未获取成功，联想以何种模式保证自己在与戴尔的竞争中取得优势还有待质疑。
其次在销售渠道整合方面，大家也并不乐观。联想的销售渠道模式与IBM的销售模式完全不同，IBM采用全国代理制，而联想是城市代理制。从资金流上看，IBM提货有30到40天的账期；而联想是现金买货，不超过3天的结账期，联想的理想是将IBM模式换成联想模式。而这相当于在全球重建销售渠道，因为IBM原有的渠道代表并不见得适应联想的模式。
多元化教训
与华为、长虹、TCL等企业国际化动因不同，联想国际化冲动来源于多元化受挫后的压力。
联想早在2001年就制定了多元化的发展策略，希望向多个不同业务领域发展，找到新市场，从而打入全球500强行列。是时，联想选择了三个与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。当时，市场对于联想多元化策略颇多赞同。
在互联网领域，2000年8月，联想入股赢时通，取得其40％的股权；2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线；2001年6月，联想与美国在线合作，合资成立FM365网站。在IT服务领域，联想于2002年先后完成3次并购，是年3月，联想以5500万港元收购汉普咨询51％的股权；4月，联想以2333万元收购智软计算机开发有限公司；12月，联想以6000万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。
在随后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，投资手机与IT服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。
但三年多元化之路，并没有让联想脱胎换骨成营收达600亿人民币的企业，2003年财年，联想营收仅为200多亿元。而在互联网业务领域，由于互联网泡沫的崩盘，联想全线撤身互联网；2004年，联想新战略发布，手机成为次于PC主业的业务；此后不久，联想将IT服务业中的一部分打包给亚信科技。
多元化受挫，让杨元庆认识到，PC业务才是联想的主业，是联想源源不断的利润来源。因此，在联想的新战略中，联想坚持做大PC主业。
但是时，国内市场已趋于平稳，还要面临戴尔、惠普以及方正、同方等国内外竞争对手的围追堵截，联想要做大PC主业，唯有拓展新的市场空间，把联想PC销往国外，走国际化路线。
但对于联想在多元化受挫之后进行的国际化，有分析人士用“贵在坚持”来描述对联想未来的担忧。
目前互联网用户达8000多万，新浪、搜狐、盛大等再次为产业里的新贵，当年未能坚持互联网成为柳传志心中永远的痛；IT服务需要长时间的投入，IBM为此投入了十年，联想仅投入四年便予以否定；中国移动用户已经超过美国成为全球第一大手机消费大国，联想手机经过去年亏损之后已经于今年开始赢利。
“联想多元化的教训对国际化大有裨益。”联想集团一高层表示。但显然，联想此番转型国际化，所冒风险并不比当年放弃国际化转型多元化低。
