爱华网“我很同意柳传志的说法。”谈及中国企业的本轮国际化浪潮，长江商学院教授曾鸣深有感触地对本报记者表示。
让曾鸣如此感怀的是柳传志的一句话：“联想的跨国并购只是抛砖引玉，希望能够最终带动更多的中国企业大胆地走出国门。”
回看2004年，中国IT业界风云变幻：联想并购IBMPC部门；TCL同阿尔卡特、汤姆逊组建合资公司；方正科技重组团队，以适应公司在全球业务中的变化；华为在全球建立研发中心，率先在欧美市场向传统势力发难；年末又风传七喜电脑有意收购韩国大宇；而彩虹股份与汤姆逊的彩管业务合并计划亦有望在近期瓜熟蒂落……
“从某种意义上说，2004可能成为中国IT企业真正大规模国际化的元年。”曾鸣在列举了一大串意图国际化的企业之后，如是表述。
实际上，作为中国最具市场化和开放性的行业之一，中国IT产业一诞生就不得不面对国际化的命题。如今，本土市场的国际化趋势越来越明显，从本土市场到国际国际市场则成为时下IT企业的共同梦想。
“怎样在高度全球化的环境中寻找差异化生存？这是中国IT企业走向国际化所必须回答的问题。”曾鸣认为，如今中国企业的海外扩张依然有些盲目，“不过，如果国际化找死，不国际化等死，那么等死还不如找死”。
30年前，韩国以三星、LG等企业大胆地跨出国门为开始，最终导致了今日韩国制造在全球市场的欣欣向荣。“中国企业就应当像他们一样，勇敢地走出去，或许能改变自己的生存状态。”这是柳传志在联想20周年庆典上的一句发言词。
曾鸣对此也表示认同。
国际化的时机选择《21世纪》：一个很老的问题，但却又一直困扰着中国的企业家们，那就是中国企业为什么要国际化？2004年中国IT企业的“抱团出海”，是否表明了中国企业已经到了变身为跨国公司的时刻？
曾鸣：为什么要国际化，这个问题始终需要回答，尤其是希望企业成长为全球性公司的企业家们。
但是我并不赞同所有的企业都去国际化。国际化应该是一个企业成长到了一个成熟阶段，在国内市场已经成为了老大或者最领先地位的时候，针对市场扩张的需求而自然而然地进行，即抢夺海外市场；第二，是用技术占有全球绝对的发言权，利用完整的核心竞争力完成企业的资源配置全球化。
从宏观来讲，因为市场的开放性和技术的全球化，中国IT企业最早出现全球化特征，中国IT企业在国内同跨国公司的竞争经验使得他们已经积累了很多全球市场的经验。另外，许多IT企业认为国内市场已经饱和，竞争趋烈，利润率降低，国际化是剩下的最后一条路了。多种的因素聚集到一起，就在2004年出现了上述的现象。从个人意见来讲，我并不认为国内市场已经饱和、国际化是唯一出路的说法。
每一个成长为国际化大公司的企业，都必须已经是行业内前三名的企业，当然这些硬条件中国企业经过这些年的发展部分已经具备。但是，软条件比如说企业国际化战略目标、国际市场形势、人才储备、公司制度等等，表面是看不出来的，所以企业就必须自己思考清楚，一旦企业迈出国际化的步子，就没有了退路。
《21世纪》：同之前的海尔、格兰仕等家电企业出洋相比，此次包括联想、TCL、方正、华为、中兴等企业的国际化，在路线的选择上有什么不一样？这种方式体现了各个企业怎样的战略目标和特点？
曾鸣：海尔的国际化是否成功，我们现在尚且无法评价。但是有一点差别是可能的，那就是海尔的国际化行为是主动的，而联想为代表的这一批企业是被动的。路线上的选择并没有太多的差别，这是我很担心的一点。我看不出来他们除了并购以扩大企业规模，或者合资利用品牌等手段之外还有什么新办法。
很多的企业走国际化道路的时候都会陷入一个误区，就是收购现有品牌，买过来了就是自己的了。其实并不尽然，企业买来品牌则需要与之相适应的技术产品和服务，这是一整套长期形成的管理文化，所以，企业在做品牌收购的时候一定要学会整套的管理。
因此，企业创新才是最主要的，没有必要非得用激进的、定然走出去抢占世界市场份额的方式实现企业的发展。企业的国际化最终战略是什么？规模、渠道、品牌效应还是其他要想清楚，而国际化对实现目标能起什么作用要想清楚，自己有什么核心竞争力要想清楚。回答不了，就不要国际化。
全球市场的“企业公民”《21世纪》：在中国企业发展的时候，人们喜欢把日韩企业的成功作为比较的先例，日韩企业模式能被中国企业模仿吗？
曾鸣：日韩国家企业的国际化环境跟现在并不一样。日本在上个世纪50－60年代时候，由于世界格局两极分化，世界市场产品基本上还是美国的天下，而且全球化水平不高。日本成为制造工场也是那段时间，依靠成功的模仿打入了世界市场。当时美国人对日本货很不在乎，于是给了日本企业成长的巨大空间。韩国企业则是抓住了新技术发展的关键机遇，三星、LG都是依靠新经济成长起来的。
当然，日韩企业也走过很多弯路，但是他们已经走了几十年，而我们则还是刚刚开始。经验是无法复制的，所以中国企业国际化也同样要经历一段时间。但是中国企业有自己的特点，客观条件的变化已经使得中国企业面临的问题比日韩企业更为严峻，比如垄断、文化差异、知识产权、政治等等。
《21世纪》：以前跨国公司进入中国的时候，往往会遭遇“如何实现中国的本土化”的质问。显然，中国企业力图实现国际化，也必然会遭遇“本土化”的拷问。
曾鸣：这正是我最担心的问题，也是国内企业面临的最大问题。可以这么说，大多数中国企业的国际化经验，都来自于在本土同跨国公司之间竞争。因此，他在国际化道路上实现当地的本土化经验同样会参考在国内的经验。所以，跨国公司在中国犯下的错误，中国企业在国外同样可能重复。
还是回复到上面的问题，韩国的三星、大宇、现代，在他们国际化的时候，同样遇到了这样的问题，曾经有解决不好的时候，现在有的还没有完全适应，快要垮了。但是他们终究是付出了20多年时间的代价。
对于目前的中国企业来说，在全球多个地区实现本土化，没有经验可借助，只有靠自己去探索。国际化的商业逻辑不适应，同样要付出很大的代价。
从IT行业本身的特点来说，原本已经高度国际化的中国市场，仍然显得有些特殊，中国企业出去，人家还是抱有怀疑。所以遵循国际规范，了解国际市场，了解不同地区不同的市场状态，制定不同的发展规划，是很重要的一步。
《21世纪》：那么，企业国际化的时候，会遇到哪些可预知的障碍呢？企业如何应对？
曾鸣：文化的不同是最大的障碍，此外，比如国际竞争中的贸易壁垒、知识产权纠纷、国际规则和惯例，甚至包括企业公民在各国不同的概念，都必须非常明了和注意。
企业国际化不要害怕付出代价。我认为这一波的出洋，成功率仍然只有20％－30％，总会有一部分企业会因为战略问题或某些具体的运营失误造成失败。但这些“失败”的企业不会瞬间崩盘，因为他们有了几十年的扎实基础，而且已经国际化，就更有可能遭遇国际市场上的全球整合———被别的企业吸收、兼并或者消化。
中国3C新机会《21世纪》：中国企业面临的国际化环境与日韩企业发展的时候有很大差异，那么中国IT企业如何寻求新的生存空间呢？
曾鸣：刚才我也说到了日韩企业崛起的一些因素，就是国际竞争环境的不同。实际上，回望2000年国际贸易和地区经济之间的竞争，有这样的一种特点——新技术的革命必然带来一个国家或地区经济的突破性发展。比如蒸汽机的发明带动以英国为标志的世界工厂的崛起；以电力革命为标志的第二次新技术大发展，使得德国成为了世界工业的中心；而以计算机的发明为代表造就了美国长达几十年的全球经济霸主地位；网络和知识经济改变的世界产业格局，使得日本和韩国以数字技术领先世界。
可见，地区性经济的崛起同新技术对产业链的突破有着极为密切的关系。而另一方面，任何一个地区新经济的崛起并不是以一种原有的产业去替代别国已经具有相当技术程度的产业，而是重新整合形成新的产业。比如说德国、日本和韩国技术的崛起是以数码为代表的，而发动机还是德国的技术最高。
所以中国企业要实现这种跨越式的发展，必须打破传统产业链条，重新整合世界产业链条，从中寻找机会。
《21世纪》：新的产业机会必须依靠新的技术突破，中国目前有没有这种机会？
曾鸣：目前中国市场上已有的机会就是3C的整合，就是将传统的家电、通信、电脑三大产业重新整合起来，制定一个新的产业链条。谁适应这个链条上的生存要求就活下去，新的企业自然会冒出来。如今世界范围内已经出现了这种技术融合的趋势，中国企业就要做好准备。
做好哪些准备呢？首先是做好对未来产业格局的判断，做好自己的战略规划；其次看好自己在新的产业链条中占有何种位置和比较优势，宁愿做一条链上的小点，也不要盲目寻找规模放大；最后再将这种优势转化为竞争力。
