爱华网一个全新的产品、一个新生的团队、一个新兴的市场，怡冠借助世界杯的东风全面出击，试图在短时间内创造营销奇迹。于是，市场需求被忽视，前人教训被忽视，上下离心被忽视，喧闹之后一切归于沉寂。而重振旗鼓尚待时日……
2002年3月，一年一度的全国“糖酒交易会”在西安举行。5天的会期内，5万多家企业和约15万的营销精英在古都聚会。
交易会刚刚开始，工作人员便告知各路记者：当日下午将有重要人物亮相。糖交会历来就是帅哥美女帮助商家宣传的舞台，记者们纷纷猜测将是哪位“腕”级人物闪耀登场，有消息灵通人士更是赌咒发誓地报料：这位明星将是韩国美女金喜善。因为他从“内部渠道”得知，金美人将为某可乐产品代言。
然而最终国家足球队主教练米卢的亮相令“预言者”大跌眼镜。当“分外意外”的记者们手中的长枪短炮闪成一片时，狡黠的南斯拉夫老头开始了作秀，他从口袋里拿出了一听罐装饮料，用沙哑得像干鸭子的声音极力推荐：“怡冠，来一罐！”
怡冠是什么饮料？它和米卢怎么扯上关系的？一夜之间，全国的媒体都在报道米卢和怡冠。而经销商们更是涌向怡冠功能性饮料的展台。
正当所有人认为怡冠将成为消费者的饮料新宠时，不过一年的时间，这个轰轰烈烈亮相的产品在市场上却渐趋默默无闻。和大多数国产饮料一样，怡冠来时风风火火，去时却是悄无声息，昙花一现的“过客”历程让人一声叹息……
神奇饮料
上世纪90年代初期，江西润田保健品公司在纯净水市场做得风生水起，旗下的“润田”绿色纯净水牢牢占据了江西市场的半壁江山，销售额一度达到了十几亿元，在纯净水行业中也是举足轻重。进入90年代末，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等老牌“水”企，在资本加品牌的优势下，开始了全国性的并购。在一片“水祸”横行中，这些品牌从沿海一路攻城略地杀向内地，沿途几乎攻无不克。“润田”纯净水紧守自己“绿色”饮品的特色，在这场并购风暴中顽强地坚持下来。
居安思危，润田感到必须发展壮大，才会有更大的生存空间。为此，润田的领导者曾南下北上，考虑过生产可乐、果汁等饮料。然而可乐、果汁市场竞争日趋“白热化”，作为“后来者”，名气有限的润田没有必胜的把握。
机会有时在无意中悄然光顾。是年，润田一位领导去巴西考察，时逢南半球夏季，巴西地表温度高达45℃，酷热的天气几乎使人窒息。然而该领导却无意发现，一群巴西小孩却在沙滩上兴致勃勃地踢足球，渴了，就饮用饮用一种果汁。这群约十来岁的小孩赤足裸身，体力充沛，激烈角逐中毫无疲惫之相。
一打听，小孩们饮用的是一种名叫“瓜拉纳”的神奇水果果汁，这种独产于亚马逊原始热带雨林的水果貌不起眼，但却具有很神奇的功能，据说具有怡神醒脑、补充体力的功效。润田领导还了解到，巴西国脚罗纳尔多、里瓦尔多等世界级大牌球星都珍爱这种果汁。含有“瓜拉纳”成分的饮料，在巴西大行其道，被称为巴西的“国饮”。
润田领导者眼前一亮，何不将“瓜拉纳”带回中国，发展植物性功能饮料。功能性饮料在中国发展时间较短，市场上的竞争者寥寥，而从饮料市场的发展趋势来看，功能性饮料极有可能成为继碳酸饮料、纯净水、果蔬饮料和茶饮料之后的消费者新宠。润田公司后来的市场调查更是验证了这种可能性。上世纪90年代初期，全球功能性饮料市场起步时还不到20亿美元的销售额。然而10年不到，2001年全球功能性饮料的销售额已超过了150亿美元，年均以两位数的百分比增长，更有专家预言到2005年，全球功能性饮料市场可以达到250亿美元。而在中国，当年功能性饮料销售收入只有区区12亿元人民币，市场空间何等广阔。
润田公司一阵欣喜，决定进入功能性饮料市场。当时这类饮料在中国的市场格局是，除红牛一枝独秀，占据了70%以上的市场份额以外，力丽、力保健等品牌加起来市场份额不足30%。很多产品主要成分只是一些合成剂，而含有天然水果“瓜拉纳”的润田功能性饮料，在提倡绿色食品的今天，必将有自己独特的优势。
有关人士乐观估计，功能性饮料在中国至少还有10亿元的市场空间。
成也萧何 2001年初，润田公司进入了实际操作阶段。为研制产品，润田委托湖南农业大学萃取中心进行产品研发。经过几位博士、教授的全力攻关，不久便传来好消息，新品研制成功。经实验论证，这种新品具有“怡神醒脑、补充体能”的神奇功效。研发结束，润田立马融资进行生产。这个新生的功能性饮料，由于有着很好的前景，江西源远投资公司和深圳安诚信投资公司也慕名而来，信誓旦旦地表示将为新产品注入资金，一同将市场做大。有了风险资金的介入，新产品出厂只是时间的问题了。
2001年8月，新饮料“战车”轰轰启动。套红的招聘广告一时吸引了众多良将的眼球，一批优秀人才迅速召集旗下。先前在乐百氏负责通路建设的管贞福被聘为营销副总经理，香港俊铭企业管理顾问公司高级顾问师廖建宁也空降过来做了市场部经理，而其余的骨干均是来自乐百氏、健力宝等名企的强兵猛将，以善打硬仗而著称。为了博个好彩，润田将该饮料命名为“怡冠”。一则“怡冠”与“一罐”同音，易于上口；二来有取“怡神安体，勇盖三冠”之意。
作为一家新成立的公司，润田怡冠的体制具有很强的灵活性，产品依靠外围厂家贴牌生产，而企业本身只负责品牌的传播和营销团队的整合，“抡起拳头专打市场”。
在怡冠蓄势待发之际，市场“老大”红牛在经过了5年的高速发展后，正进入了“品牌瓶颈”。红牛定价过高、产品单一，按理说需要以产品换代来适应市场需求，但红牛竟然成了“慢牛”，迟迟未见任何动作。更何况，红牛在中国的发展极不均衡，全年8亿元的销售额仅广东一省就占了4个亿，有人甚至用“南帝北丐”来揶揄红牛在中国的处境。
这无异于天赐良机。在怡冠看来，完全可以利用新产品的爆发力，趁红牛空虚之际以闪电之势占领市场。怡冠迅速制定了营销策略，即采取“高举高打”的方式全线出击。随后，强兵猛将们雄心勃勃地奔赴各地战场。
为配合此种策略，怡冠不惜重金在广告上下足功夫。对于一个新产品，首先要有名人效应，其次要与功能饮料的诉求相吻合。而在当时，国人谈得最多的，只有足球。“神奇”教练米卢率领的中国国家队在世界杯预选赛上势如破竹，一举获得2002年韩日世界杯的入场券，一时在全国掀起了足球热潮。而足球运动需要保持清醒的头脑和充沛的体能，这与怡冠饮料的功能诉求有着共鸣。怡冠的老总一阵欣喜：“就选定米卢了！”
“神奇”的米卢手里拿着一罐怡冠饮料，一副指挥若定的样子，赢得比赛最后的胜利，字幕现出几个字：关键时刻，保持清醒。精美的广告外加上米卢的名人效应，在2002年世界杯前频繁播出，自然吸引了人们的眼球。
怡冠的“大手笔”很快得到回报。一个刚推出市场的产品，居然能够请得米卢打广告，而且在央视世界杯黄金时间播出，那么这产品本身绝非等闲之辈。闻到“赚钱味道”的经销商纷涌而来，强烈要求经销怡冠饮料。据说一位湖北的经销商千里迢迢赶赴广东，未做任何考察就拿下了20万元的订单。
截至2002年3月，怡冠在全国建立起21家分公司，产品进入了国内上千个卖场和超市。几乎一夜之间，怡冠闪电般地完成了全国铺货。
内困外忧 2002年6月，世界杯在万众注目下拉开帷幕。怡冠再度重拳出击，借势搞起了“看足球赢万元大奖”活动。各地宣传的海报漫天飞舞，饮料的营销可谓热火朝天。产品醒目地摆上货架、经销商涌上门来要求经销、产品随着米卢的名声成为街头巷尾议论的对象，一时到处都是捷报频传，这种“出奇好的感觉”一时洋溢在公司每个员工的身上。怡冠老总更是信心爆棚：“2002年怡冠要做到1个亿的销售。”
不过怡冠忽略了前人的教训。红牛从当年的“牛”气冲天沦落到现在的尴尬境地，自然是事出有因。首先是功能性饮料进入中国时间尚短，消费者对其了解不多，很多人都认为其是“身体缺乏某种机能才会喝的饮料”；其次是功能性饮料普遍价格偏高，很显然，5、6块钱一罐的红牛还不如喝三杯可乐更实在。而且很多地方消费者没有喝功能性饮料的习惯，惟一的对策就是对市场精耕细作，慢慢培育。
“初出茅庐”的怡冠似乎更乐于创造奇迹，以为依旧有巨大的市场空隙。在怡冠看来，只要将货铺到哪里，就应该“有戏”，因而一上来就“高举高打，全线出击”。然而根本性的市场策略一旦错误，再怎么努力的结果都是事倍功半。全线出击造成了费用的巨额上升，有些城市，怡冠不惜花费数百万元进入卖场；全国几十家分公司，折算下来费用自然惊人。即便怡冠进入了卖场，却有很多消费者尚不知道怡冠是为何物，有人提醒说就是米卢打广告的那个，消费者“恍然大悟”：“原来就是足球运动员才喝的那个！”
对于怎样将货架上的产品卖到消费者手中，则需制定具体的销售策略，然而怡冠公司除了“高举高打”外，对于实施的具体细节却无从设计，“靠这些分公司经理们自己想办法”。这些分公司经理们各自为政，自然也就“花样百出”。
有的分公司经理发动自己的亲人、家属购买，再人托人的搞采购，中间还可以提成；有的分公司在获得5万元的利润后，按照广告政策可以获得8%即4千元的广告费用，然而4千块钱连上个半版报纸广告都不够，情急之下，该分公司经理在当地的广播电台午夜12：00打了一条广告，其结果自然是石沉大海；更多的分公司则选择了“无为而治”，放任自流。
对于新产品，消费者大都只为猎奇，很难上量。同等价格下，消费者更愿意选择名声更久的红牛。而怡冠推出时，又恰逢国内“冰茶战”、“鲜橙战”打得如火如荼之际。在此夹缝市场之下，怡冠推出不久反应便趋平淡。
眼见产品滞销，怀揣沉重任务的分公司经理们立马向总部反应，要求总部配合搞促销活动。然而怡冠总部从节约费用的角度出发，虽断断续续地搞了些活动，但不外乎是些买产品送圆珠笔、铅笔之类的小“游戏”。分公司经理们认为这只不过是“哄哄小孩”的把戏，对总公司的促销活动不予认同。而有的分公司在世界杯之前，自己提出了搞活动的建议至总公司市场部，然而“到了世界杯结束之后都杳无音迅”。
各分公司与总部间沟壑由此产生。分公司经理们认为：“总部不给予全方面的支持，还下达如此重的任务，完不成销售任务到底是谁的责任？”而总部却认为这些分公司经理们在外打拼不力，“一个好产品岂会落到如此境地？”
由于怡冠团队都是以空降兵的方式组合而来，没有共同企业文化整合，这支队伍一度被人取笑为 “草台班子”。而产品一旦陷入僵局，并且还得不到总部的有力支持，这些经理们干脆采取了“沉默”的方式。更有分公司报喜不报忧，天天上报产品如何好卖、如何在市场大行其道等，花样百出。
不了解实际情况的怡冠总部以为形势仍然“利好”，于是给各分公司下达指示：继续出货。喜于“皇帝的女儿不愁嫁”，怡冠的政策再度调整：“经销商凡是要货必须以200件起计。”这等于是“将厂家的库存转手成为经销商的库存”，然而在一些分公司经理们的沉默下，总部却一无所知。
产品愈积愈多，经销商们便有了抵触情绪：“货都卖不出去，又不给予解决，还谈什么合作！”怡冠总部却作出决定，继续向经销商出货。在其看来，一旦米卢带领的中国队凯旋归来，怡冠必将在世界杯后掀起消费的热潮。另一番场景却是，一些分公司经理们看起了公司的热闹，甚至“大胆预言”：“不出三月，怡冠绝对崩盘”。
败也萧何
当世界杯小组赛进行得如火如荼之时，在广州看球的怡冠高层已是大汗淋漓。最不愿意看到的一幕却偏偏发生，米卢率领的中国足球队兵败如山倒，在世界杯3场比赛中净丢9球，中国足球颜面扫地。而所有与米卢相关的产品，也因对米卢铺天盖地的批评而美誉度尽丧。 事前，怡冠高层对米卢的世界杯成绩还是有有所准备。一旦米卢在韩国兵败，则立即撤下米卢系列广告，换上主要以功能诉求为主的广告；同时，为了挽救市场，怡冠的高层还准备了2000万元的救市资金。然而，令怡冠高层始料末及的是，怡冠的功能诉求篇广告由于涉及到保健品方面的功能，需报请国家有关部门批准。然而直到世界杯结束之后，有关的保健批文却迟迟没有下文，而此时其它广告尚未制作出来，万般无奈之下，怡冠不得不停止广告播出。一个新产品没有广告的强力拉动，就像鸟儿折断了翅膀。此时全国各地的经销商再也按捺不住，要求退货的呼声连绵不断。很显然，怡冠积累下来的问题，绝非单靠资金投入就能解决。权衡再三，怡冠高层作出决定：“暂不投入准备救市的2000万元资金。”
总部的“不作为”让在外打拼的分公司经理们“心都凉了半截”，随之而来的是大家信心尽失，人人但求自保，刚建立不久的销售体系几乎处于崩溃边缘。众多分公司经理涌至总部：“我们再也顶不住了。”
从产品上市到2002年7月，这支营销队伍高开低走，仅完成了不到2000万元的销售收入。怡冠“全面出击”的市场策略彻底失败。
随着市场失败，资方对职业经理人失去了耐心，营销团队无疑成了失败最直接的“买单者”。2002年8月，怡冠公司在兰州召开紧急会议，免去了负责市场销售的副总管贞福、市场部经理廖建宁的职务，与此同时，一大批分公司经理被解雇，昔日的怡冠团队在一年之后土崩瓦解。随后，怡冠公司开始对市场进行清理，原本21个分公司或停或转，昔日的同事各奔前程，而一年之前，所有的人都踌躇满志迎接新挑战。
对于失败，资方最终的结论是：由于对客观估计不足，犯了急功近利的错误，因而制定出了全面出击的不当决策，导致了怡冠的失败。
浴火重生 2003年元月，痛定思痛的怡冠对企业进行了重新调整。除了保留深圳、广州、福建和武汉4个区域市场外，其余区域市场的分公司全部关闭。现任总经理向记者介绍说，公司将依托现有4个市场，先行探索出一条可行的发展模式，将市场做深做透，以点带面，从而最终做到全国市场。可喜的是，调整后仅深圳一地月销售额都在100万元以上。至于具体的总销售额，这位老总表示，2003年完成3000万元应该不是问题。而让怡冠的投资者们担心的保健批文也有了下文，最近，国家有关部门正式审批了怡冠功能性饮料的“健”字批号。
尽管其它区域市场不做了，但怡冠与各地经销商们仍保持着良好关系。对于经销商，怡冠的相关政策也有了更多的弹性，去年每个经销商要货必须以500件起计，而现在，哪怕经销商要一件货，怡冠都全力解决。
最令这位怡冠现任老总感动的是，在非典横行期间，几乎所有的人都避免外出，然而，怡冠的员工却主动要求去开拓市场。对于一个成立才两年、企业文化尚未定型的企业，员工的这种精神无疑是公司最为宝贵的财富。而所有的员工都相信怡冠会走出困境。
“怡冠或许像一个刚学走路摔跤的孩子，也许更多的需要人们的宽容。怡冠立志要做中国植物功能性饮料的开拓者，尽管走了一些弯路，但因为产品本身过硬，还是具有竞争力的。至于具体时间，也许再隔三四年即可实现。”这位一再要求隐去姓名的老总，刻意将这段话重复了一次。
