爱华网新宁波帮成功实战案例之四：改制国企 之 维科篇
“不改制是等死，要改制是找死。”
这曾在很多地方被很多企业引为金科玉言。
如今又有了“郎顾之争”。
宁波人不信邪，宁波人也不争论，宁波人推崇实实在在地去做。
事实总是胜于雄辩，宁波国企在改制后“笑”到了今天，而且会“笑”的更久。
把蔓延的很广很持久的这场争论放置在宁波这个特定的“辩台”上，宁波人的主流民意会觉得，这真没多大意义，“小发展是小道理，大发展是大道理，没发展才是没道理”，只有以发展的眼光、发展的标准去衡量一个发展中的企业，国家的、社会的、员工的利益才能在正确的产权归位中，与企业的利益达到一体化的最大值。
学习《维科纲要》在宁波企业间的兴起，可以看作宁波人对国企改制的一种集体认可。
在中国纺织业并不十分景气的时候，维科的“精彩”就显得愈加的难能可贵。
维科改制：国企“凤凰涅槃”的经典版本
领衔执笔 程凯 应华根 李爱明 张华2004，中国国有企业改革的关键一年。这一年，国务院国有资产监督和管理委员会经过成立一年的调整，逐渐开始发挥主导国有企业改制，并购重组，做大做强的进程。也是在2004年，国有企业MBO的问题在国内理论界引起了前所未有的争论，国有企业究竟如何改制，如何走入市场，成为了说不清道不明的难题。
就是这样的一个2004年，对于宁波维科集团来说，以上的问题已经成为历史，等待它的是新的起步：抓住纺织品后配额时代的机遇做大做强主业，利用国内其他地区国有企业改制的需求进行跨区域，跨行业的扩张，厚积薄发，准备在2005年打响“维科品牌年”战役。
维科集团的前身是宁波几十家国有纺织企业，其起源可追溯到上百年历史的宁波最早工业“三根半烟囱”之一的“和丰纱厂”的企业，早在1998年，维科集团就对原来40多家市属国有纺织企业重新洗牌，整合到了下属的上市公司维科精华，1998年5月，创立了宁波维科集团股份有限公司。2002年5月，在股东香港宁兴投资公司的参与下，维科经营者和骨干职工控股维科，又最终完成现代管理中所称的MBO（管理层收购）改革。
独创一条中国纺织行业独一无二的“维科模式”，宁波人走在了全国企业的前头，探究维科成功的原因，“宁波帮”的“创新，探索，实干”的创业精神不可忽略。在维科成功的同时，宁波人也为中国的国企改制提供了一个经典的案例。
穷则变，变则通
维科人喜欢追溯自己的起源直到上百年历史的宁波最早工业“三根半烟囱”之一的“和丰纱厂”，老宁波帮人的创业精神和成功总是宁波人津津乐道和大胆继承的东西。但是环境的变化要求宁波人在继承传统的同时必须寻求变化。还好宁波人从来就不缺乏“穷则变，变则通”的实干精神。
上个世纪的最后几年，全国国有纺织企业都在“壮士断腕”式的大调整中，回顾起来，失败者居多。纺织行业是老国有企业最为典型的代表，几乎集中了了它所有的毛病和弊端，“改革之难，难于上青天”。
可就是面对这样的难题，宁波纺织行业在裂变中得到了重生。通过一条中国纺织行业独一无二的"维科模式"，维科集团对原来40多家市属国有纺织企业重新洗牌，整合到了下属的上市公司维科精华。1998年5月，创立了宁波维科集团股份有限公司。
几十家纺织企业的重组是要动真格的才能成功，不能是简单的相加，1998年，成立维科集团的主导者们就意识到了这一点。
重组目的是：发挥宁波纺织整体优势，形成核心竞争力，实现产业升级； 重组的内容是：产业整合、资产集中、经营统一；重组的形式是：成立集团财务结算中心；组建六大分公司；产业基地整合；重组要达到的结果是：经济效益明显，建立了事业部式的管理体制
于是，几十家企业的流动资金集中到了维科财务结算中心，解决了企业资金流向不合理的问题，提高了资金利用效率；几十家企业的资产管理权也被集中，由集团总部集中处理闲置设备、厂房和土地，盘活大批存量资产；接下来的1999年，维科通过注入大量优质资产，控股上市公司“敦煌集团”，改名为“维科精华”，又充分利用了资本市场的作用，加大技改投入，提升了产业档次。
改制的道理大家都明白，改制的方法大家也了解，关键就在于如何落到实处，宁波人的特点是“要么不干，干就要干到底”的，就像现在维科集团的副总裁周正一对记者说的：“成功要靠环境，还要靠一个好的一把手”，维科作为一个纺织企业，身处经济相对发达的浙江，又背靠北仑港，环境非常优越，纺织作为一个劳动密集型的行业，非常符合当时宁波的比较优势。这样的优势行业，只要国有企业的旧有机制一改就活，“加上维科的何承命总裁身为当时的宁波纺织局的领头人，认准了方向就说一不二。”
“大宗物资的采购权被集中到维科物资供销公司，用制度保证的方式降低了原料采购的费用和成本；几十家工厂的产品经营权取消；按一个产品只能有一个经营主体，一方市场不能有二家企业的原则，产品销售权集中到六大经营分公司；集团统一产品品牌和市场网络建设，先后和美国、欧洲、日本、香港、非洲和国内几十个大中城市设立销售分公司，实现产品多元化、规模化经营。”
企业重组后的维科形成了资产、经营、管理一体化的产业集团，建立了三个中心的事业部管理模式：总部负责资本运作中心－负责资本、资产、资金的运营；分公司经营利润中心－负责市场的拓展、产品开发和经营队伍建设；工厂则是生产成本中心－各大分公司的生产基地，追求高品质、低成本。
原来宁波的几十家纺织企业，整体呈“散、小、弱”，还普遍存在产权不清晰、互相担保、债务较严重的情况。并且这些企业相互之间还存在恶性竞争，压价情况非常严重。就是这样一种局面，在维科选择了以集权为标志的统一法人制，通过实行统一财务结算、统一采购、整合营销等一系列改革厚，漏洞被堵住了、内部管理机制健全了，企业人的积极性一下子就被调动起来了，企业也立刻恢复了生机。
第二重变化
企业重组只是改革的第一步，虽然这一步迈出去并不容易，但是改革的最难点还在于重组后的第二重变化，那就是“人的变化”。用周正一的话说，“国企改制最难就难在人上，人的问题解决好了，企业就好了，人的问题解决不好，企业也就不好办了。维科的成功最大的粮店就在于可以把人的问题解决好，而国内其他国有企业改制不成功的问题也就在于人员问题没有解决或者解决的不好。”
为了解决人的问题，在经历了1998年维科的第一重变化后，2002年，在市委市政府的要求下，宁波纺织行业在重组后开始了二项制度改革——用工制度改革，产权制度改革。而用工制度改革正是直接针对国有企业人的问题。
维科针对其整合的40多家宁波纺织企业的实际情况分类有序进行改革：亏损严重的完全竞争性企业，退出式改制；亏损严重但对集团有战略意义的企业，职工参股式改制；集团整体改制。
对于宁波市纺织控股公司所属，资产没有进入维科集团的严重亏损企业，维科负责解决资产变现和人员分流的问题，变现的资产集中在托管中心，以解决分流人员的安置。
以宁波印染总厂为例，原来在岗职工1010人，每年亏损2000余万元，连续几年处于半停产状态。改制的具体做法是：2000年成立宁波众鑫印染有限公司，总股本980万元，其中职工出资580万元，占59.2%。租赁经营印染厂的厂房、设备，原印染厂以租赁费来解决未进新公司职工的安置；2002年新公司以二年多的经营效益和全体职工的安置费用，买断了经评估确认的厂房、设备等资产，完成了二项制度改革，开始新的发展。结果这家企业改制以来，累计实现利润已经达到6000多万元，年回报率均在35％以上。
对于维科集团的控股子公司，改革的内容则是MBO式的经营群体与骨干职工持股，通过引入MBO的产权制度和激励机制，进一步调动经营群体的积极性，建立现代企业制度。
经过一番艰苦的努力，人的问题也得到了逐步解决。维科集团以市政府34号文件为依据，在劳动部门的指导下，在产权制度改革前，对全系统的所有职工转变了身份，理顺了劳动关系。
遵循无情分流、有情操作的原则，维科通过帮困基金等形式，基本做到了不让一个要工作的职工失业，不让一个下岗职工子女失学，使整个分流过程平稳、有序。
维科集团还抓住纺织主业发展的关键，增加主业吸纳职工的岗位，用发展来解决改革过程中的难题。另外，还组建了多个员工控股的物业管理公司，拓展大楼、工业园区、住宅小区等物业管理岗位，多渠道安置、分流职工。
MBO成为“发动机”
为什么要MBO，如何MBO，直到现在还在争论不休。事实证明MBO的好处在维科是显而易见的。在谈到维科第一步的成功时，维科人认为良好的国内外政治经济环境，和不断健全完善的企业创新机制，是维科稳步快速健康发展的制胜法宝。
但是，在维科完成了产业整合、理顺了内部管理后，维科的领导者认识到，面对千变万化的市场和激烈的竞争，光靠集团一部“发动机”带动是不够的，需要强化各基层的积极性，给每个板块、企业都装上小“发动机”。
真正要跳动企业管理者的积极性，真正要完成国有企业改革，MBO是一条不错的道路。2002年5月，在股东香港宁兴投资公司的参与下，维科经营者和骨干职工控股维科，最终完成现代管理中所称的MBO（管理层收购）改革。
维科的经营群体出资组建华泰投资有限公司，华泰出资收购4000多万股的维科股份，占总股本的29.6%；骨干员工出资组建职工持股会，收购4000多万股维科股份，占总股份的29.7%；目前，国有的宁兴资产管理有限公司持股25%；其他社会法人持股4%。
通过MBO，过去单一的经营者变成了所有者和经营者“二合一”的双重身份，这种真正意义上的“主人翁意识”较之经理人急功近利的激励机制具有更为持久的激励作用。
周正一介绍，“维科精华”下的九家企业完成改制后，一线的厂长都成了本企业的“股东”，对企业的利益无不“斤斤计较”。
“比如维种公司，当年5月份完成改制前后经营效绩变化另人吃惊：2月份时，公司亏损63万元，此后逐月递减，到5月时实现扭亏为盈，盈利8万元，6月、7月各盈利11万元，到8月时盈利达到12万元。改制后的企业不仅盈利多了，生产成本也下降了，资产质量更是明显好于以往。”
MBO被人诟病的一个主要原因是企业管理层“空手套白狼”，维科MBO的特点则是管理层人人“倾家荡产”，“按政府的要求，不借款、不担保、不搞期权，整体资产经评估后9折出让”。参加改革的维科经营团队的绝大多数是倾尽家资后还负债累累的，MBO把维科经营团队带入了只许成功，不能失败的华山路。
由于股权相对分散，MBO后的维科必然引发企业管理的彻底变革：组织体系上，构建的是以资产为纽带的母子公司管理体制。集团总部肩负发展和管理两大职能，确定公司的战略发展方向，协调各子公司运作。子公司则负责具体业务的拓展。
MBO后表现最为突出的是一套行之有效的程序性决策体系的形成，完成了重大项目从个人决策到集体决策的根本性变革。过去，企业各自为政，领导"拍拍脑袋"就定下一个投资项目，给企业和国家造成损失的事屡见不鲜。
“比如，原维科下属某布厂在没有经过充分市场调研和论证的情况下，擅自拍板投资450万元购进国产设备320和280型普通织机和提花装置共90台。结果因市场滞销和织机本身质量原因，造成无法投产或产品质量不过关。最后，部份织机尚未投产就被迫处理，企业损失300多万元。该企业因此项目拖累也从此一蹶不振。”
“现今，每遇重大决策，首先要由经营者提出可行性报告给子公司董事会审议，通过后再报集团战略委员会认证。战略委员会再调研后将情况报集团总裁办公会议讨论，最后由董事会做出决定。”
维科集团下属维科联合进出口公司的总经理周永国以亲身经历举了一个MBO后成功的例子。“宁波纺织联合进出口公司、宁波服装联合进出口公司两家企业原来100多员工，出口创汇1000多万美元，累计亏损上亿元，严重资不抵债。现在的状况呢？重组成维科联合进出口公司，100多员工，总股本2500万元，经营群体与员工持股45%2003年出口创汇2.6亿美元，销售收入26亿元。”。
2004年5月，为实现制度创新，公司更名为维科控股集团股份有限公司，标志着维科从产品经营到资本运作的历史跨跃，维科采用集团控股型的三个层面的管理构架，加大资本运作和产业联动，加速推进新一轮发展。
“正是MBO让企业发生了这一切最为根本的变化”。
