2004：十大愚蠢错误

　　在这个2004年，一些公司以死亡为代价，为我们讲述了一个个骄傲自大而终至毁灭的故事；另一些公司所幸还有机会重新改过。德隆，曾经号称中国资本市场上的大庄家，竟而在短短数月内轰然倒地，正所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉。在公司治理方面，ORACLE、朗讯、迪斯尼、三九则为我们展现了不同类型的错误。格林柯尔、杜邦和安利的问题均出现在外部公共关系上。联想的毛病稍复杂些，它的战略迷失反映了中国这些已有20年历史的企业所共同面临的方向性问题：身处“壕沟”，在做大与做小之间徘徊。比较特别的一个选择是中国足协。中超联赛的尴尬，男足的耻辱性失利，以及足球投资人的逼宫，让前者突显束手无策的老态。

　　这10个愚蠢的故事很可能也潜藏于更多的公司之中。一个警示是，任何公司高管都不要自以为精明。知错而改，善莫大焉。

　　一、ORACLE：出局棋子

　　2004年9月9日，ORACLE原大中华区总裁陆纯初被证实“出局”，成为这一年中最具反讽意味的公司新闻。也颇让人想起唐朝时那个请君入瓮的典故。陆纯初6月22日在甲骨文2005财年媒体交流会上的话语还尚有余温：“辞职或者被开除是有分别的。我们筛选人是有资格标准的，有些人不够资格，所以才会被开除掉。”

　　陆纯初的这句话本是针对张书恒离职事件而言的。2004年6月9日，恰好是陆纯初出局的三个月前，ORACLE中国区董事副总经理张书恒因不满陆的管理方式而辞职，并于此后将矛盾公诸媒体。

　　出局的棋子们

　　陆纯初于2002年6月被ORACLE从新加坡调任大中华区任总裁，他推行“铁腕政策”，在管理上更强调制度、流程，并于2003年6月将ORACLE中国区这一级管理层在事实上予以抽空，将中国业务划分为三大区域，俗称“一国三公”。

　　这些政策直接激起了ORACLE中国区第一代老员工的不满，2003年至今，先后离职的中高层管理人员就达20多位，这些离职高管们对ORACLE现状的指责主要集中在三方面：缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。

　　对中国市场认识的分歧以及管理方式的不同见解，成为ORACLE历史上多位高管矛盾激化的导火索和互相指摘的理由。很少有哪家跨国公司会像ORACLE（中国）这样，能让如此多的公司高管自此后反目成仇。从ORACLE（中国）第一代总经理冯星君开始，到胡伯林、庞伯华、张书恒、陆纯初，他们之间有着外人难以想象的复杂的恩怨纠葛，甚至于这种批评已经升级到不再仅关乎能力，而是涉及品格。

　　每一位出局者都带着恼恨离开ORACLE.更有如在Sybase软件（中国）公司总经理职位上已做了4年即将退休的冯星君者，曾向《中国新时代》直言：“说实话，我到Sybase就是为了出口气。”Sybase在数据库市场直接向ORACLE叫板，“如果ORACLE现在让我来处理，Sybase不到一年就会关门。是ORACLE的人事不停在变动，给了Sybase在夹缝中成长的机会。”冯星君补充道。

　　但是，胜利者也并未在王位上呆很久。在一次罕见的谈论自己的采访中，陆纯初说到了自己，他似乎意识到自己的强硬已经招惹了很多不必要的麻烦：“我是不是孤傲？其实我已经抱怨过我妈妈了，因为我长得比较严肃。工作之余我会和同事去喝啤酒，也不是喜欢喝，这是一种沟通方式。开始喝时，多是开玩笑或谈谈政治和天气，但到了后一段肯定是谈公事。在工作中有时被迫处于不同立场，但到底是同事，大家的目标是一致的，有必要在喝酒时得到化解。”

　　在某种程度上，他们都更像是一些失败了的、出局的棋子们。就像中国一位描写清朝宫廷斗争史的小说家所意识到的那样：孝庄皇后的统治秘诀是，让权臣们互相争斗和牵制，结果则使皇权得到稳固，帝国保持统一。

　　意外的胜利者？

　　ORACLE在公开声明中解释了陆纯初离职后的中国区业务架构：“为与公司的全球业务模式相一致，甲骨文亚太公司已经调整其销售和咨询业务模式，把业务重点放在三个核心领域——应用产品（Applications）、技术产品（Technology）和行业（Industries）。”没有人继承大中华区总裁或中国区总经理的职位，已经划分过的华北、华东和华南三区的负责人直接向亚太区汇报。

　　如果考虑到ORACLE中国公司成立以来的历史，则ORACLE总部才是这场延绵不断的公司政治斗争的“意外”胜利者。在本地化团队与总部意志的冲突中，后者最终取得控制权，一个全球统一的全球战略得以在中国逐步实现。今后，不会再有一个像冯星君时代那样的水泼不进的中国区管理团队与总部产生对抗，持异见者必将被“清洗”。

　　这样的前景已经被一些观察家们所预言。锡恩顾问公司总经理姜汝祥对《中国新时代》说：“未来的在中国的跨国公司会更接近全球的战略性统一。跨国公司在中国面临的最大问题就是，高级管理人员不足。与其说是中国本地员工有天花板，不如说，是这批人还不够格。道理很简单，跨国公司在中国的成长过程本来就是一个融合变形的过程，这批人的提拔和成长是一个不得已和妥协的结果，当跨国公司的全球化味道越来越重，他们怎么会有资格成为它的中国领导人呢？”

　　ORACLE今天在中国所得到的是一个聪明的结果吗？ORACLE最主要的竞争对手SAP公司大中华区总裁西曼在2004年9月20日引用IDC的数据称，2003年5月，SAP在中国市场的占有率为28.7%，ORACLE次之，接近10%；但自那以后ORACLE在中国市场的占有率不断下降。在与ORACLE竞争合同时，SAP胜出的比率高达95%.2004年11月，也就是ORACLE的“陆纯初离职事件”刚刚淡化2个月后，SAP又宣布，将把于去年成立的中国研究院再扩大300人规模。

　　“ORACLE于5年前在中国开始了规划软件业务，他们在数据库软件方面有80-90%的占有率，当时ORACLE在中国声名赫赫，很难与之竞争。”西曼说。

　　无论何时，要评选中国股市发生的大事，2004年德隆帝国的坍塌都是不可不提及的一笔。尽管从危机一开始德隆便力图自救，并先后抛出了若干个所谓的重组方案，但已经无力回天。随着2004年8月华融资产管理公司全面接管德隆集团，中国股市的德隆时代彻底宣告结束。

　　11月3日，德隆旗下的“三架马车”——ST屯河、合金投资与湘火炬同时发布董事会决议和临时股东大会决议，华融资产管理公司全面接管三家公司的董事会。除华融外，德隆非资产方面的处理则由各地政府参与解决。更有消息称，追究德隆集团灵魂人物唐万新的刑事责任几乎是可以肯定的。

　　逆光巨人

　　18年的发展历程，“万里平川一片新”的唐氏四兄弟为世人讲述的是一个资本急速膨胀的神话。尽管唐氏兄弟如何掘到人生的第一桶金至今不为外人确知，但其在资本市场的发展却有一个清晰的脉络。

　　1990年代初，德隆介入“一级市场”和“二级市场”，迅速完成了在资本市场的原始积累。1996年，德隆实现了在资本市场上从“投机者”到“投资者”身份的“大跃进”——受让新疆屯河法人股。由此开始，一个庞大、复杂而又神秘的德隆帝国逐渐出现在人们面前。

　　一方面德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；另一方面，包括金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家金融公司被德隆纳入麾下。德隆国际战略投资有限公司董事局主席唐万里放言，德隆真正的抱负是做金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。

　　在急剧扩张的同时，德隆展露在市场上的往往只是其冰山一角。有人因此把德隆看作一个逆光的巨人，你能够感受到它的高大和强悍，却无法看清它的真实面孔。然而，当一场信贷紧缩风暴让这个巨人的真实面目逐渐显露的时候，人们才发现，它足够庞大却长期身患恶疾。

　　德隆高层曾经表示，他们所投资的项目质地都是优良的，短期的入不敷出是必需的前期投入，只要坚持下去，德隆会等到丰收的那天。于是，规模的急剧扩张成为德隆长期追求的目标。从机电、食品、建材到金融、旅游等，德隆的战线越拉越长，却少了作为“战略投资者”所必须的退出步骤。粗糙地选择收购对象并且不计结果的扩张，把高速扩张形成的庞大资产建立在高负债的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。

　　在资本运作过程中，德隆一直宣称自己是一家“战略投资公司”。唐万里提出的德隆产业整合理念为：以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合制造业，为制造业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国制造业的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者，推动中国制造业的复兴。

　　这非常类似于国外某些产业基金的做法。但是，国外产业基金之所以可以大举并购，核心因素在于它们获得的融资都为长期资金，不注重短期回报，因此能够与产业回收周期想匹配。作为国内一家掌控了多家上市公司的民营企业，德隆的资金来源有如下渠道：上市公司再融资，包括配股、增发等；利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款；利用旗下几家金融机构作为融资平台进行融资。但自2001年起，由于监管层对“庄股”提高警惕，德隆已经无法通过所控制的上市公司在股市上融资。这给了德隆致命一击。

　　股市“观赏性植物”

　　为实现所谓的产业整合，德隆的惟一手段就是进行大量短期融资，拆东墙补西墙。然而，野心勃勃的产业整合计划并没有给德隆带来足够的现金流。尽管德隆系上市公司每年都能拿出一份漂亮的报表，“三架马车”的送股除权活动也一直在继续，但事实上德隆对他们的整合并不成功。

　　据披露，德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。在市场层面，作为中国股市早期的“庄股”代表，经过漫长熊市的磨砺，投资者也越来越远离具有庄股特质的股票。德隆系股票成为了“观赏性植物”。

　　更多的时候，这些上市公司是作为德隆的融资工具而存在。据不完全统计，湘火炬超过3亿元资金被德隆及其关联企业间接占用；天山股份对外担保超过2.5亿元，另有3亿多元表外银行贷款被用作委托理财；而合金投资除控股子公司2亿多的国债被挪用外，另有1.8亿元资金被关联方占用，未披露的担保资金也高达4.8亿元；新疆屯河相继披露的各项资金黑洞也超过20亿元。然而，为了争取融资，德隆每年仅维持这些上市公司的股价就需要数十亿元。

　　借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。德隆由此陷入了一个恶性循环，以一年还本付息20%以上的高回报，向银行以及其它企业机构短期融资，用于自身的长期项目，而每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都十分紧张，但第二年年初，客户的钱一般又会投回来。

　　在问题尚未暴露之时，德隆的资金链危机可以被其强大的融资能力掩盖过去。2003年下半年以来，经济增长局部过热问题和通货膨胀压力逐渐显现，宏观调控部门开始总体控制贷款增长。德隆资金链断裂的第一张多米诺骨牌被推倒。而当围绕着德隆的质疑和央行银根收紧终于动摇客户的信心时，德隆的“长投短融”游戏由此破局。尽管德隆高层一直高唱德隆的明天会更好，但显然，远水解不了近渴。

　　在德隆的鼎盛时期，唐万新在接受外国记者采访的时候曾不无自信地表示，德隆集团“Too Big To Die（大而难死）”。这也是德隆多年来始终追求规模急剧扩大的根本原因。事实证明，它最终成了一个“Die For Big （为大而死）”的最典型标本。庞大的德隆帝国，不过是一场人为的虚荣景象。

三、迪斯尼CEO祸水

　　一个公司的股票，因为它的CEO宣布将退休而上升，还有什么比这个更尴尬？

　　埃斯纳有着让人佩服的神经，这位迪斯尼的CEO在2004年陷入了前所未有的孤立之中，董事会反对他，投资人反对他，舆论反对他，合作伙伴跟他分道扬镳，旗下公司越来越不听他的话……埃斯纳四面树敌的坏毛病终于在2004年得到了"报应". 2004年3月的股东大会，对于埃斯纳来说无疑是一场噩梦——简直就是预谋已久的"叛乱"，就像是凯撒大帝走了充满敌意的布满陷阱的议会大厅。埃斯纳损失惨重，最终丢掉了主席的位置。虽然让他彻底离开迪斯尼是反对者的最终目的，但是倔强的埃斯纳还是捍卫了CEO的位置。

　　与"赚钱机器"分道扬镳2004年初，与迪斯尼合作了13年的Pixar动画宣布将在2006年终结他们的合作关系。毋庸置疑，这样的决定对双方都是损失惨重。尤其是对迪斯尼，它怎么能甘愿放走了这个摇钱树？Pixar，好莱坞最卖座的动画豪门，在跟迪斯尼合作期间，制作了包括《玩具总动员1、2》、《虫虫特工队》、《怪物公司》和《海底总动员》5部具有轰动效应的动画大片，票房收入接近30亿美元。

　　其实迪斯尼与Pixar的互相诟病，完全是因为埃斯纳同Pixar掌门人史蒂夫。乔布斯（同时也是苹果电脑的CEO，另一位个性倔强的商业巨子）的个人恩怨。

　　分析家们认为两家分手的原因，是乔布斯向迪斯尼提出一些后者不能接受的条件。在过去几年里，那些动画大片的利润，Pixar跟迪斯尼一直是四六分成，而迪斯尼还占有这些电影版权。乔布斯开出的条件是：Pixar将收回根据原始协议制作的电影，并且仅仅针对未来的电影向迪斯尼支付一定的发行费。这样的条件只能让傲慢的埃斯纳选择分手。

　　史蒂夫一手创建了Pixar，同时他还是苹果电脑的创建者。在与迪斯尼合作的13年里，Pixar的产品享受着迪斯尼公司在声誉、推广、发行和零售方面的全球优势。没有人比他更不愿意看到Pixar因失去这样的盟友而遭受的损失，但是他却颇为壮烈地终结了与迪斯尼的关系，因为他"再也受不了埃斯纳的侮辱了".《玩具总动员II》推出之后，埃斯纳曾经有点事后诸葛亮般地说三道四，这让乔布斯非常不快。他还对乔布斯施加压力，极力要求Pixar尽快制作《玩具总动员III》。埃斯纳还曾莫名其妙地在国会反盗版委员会成员面前嘲笑乔布斯对iPod的推广运动。iPod是苹果出品的MP3，针对此产品的系列推广活动，是乔布斯的得意之作。

　　埃斯纳曾经说过："乔布斯是加利福尼亚惟一的一个和我一样爱动感情的首席执行官。"可是不知道为什么他偏偏要这样招惹这个喜欢感情用事的人。

　　埃斯纳不但为人刻薄，还颇为"小人之心"，当双方在谈判中有分歧时，他曾对迪斯尼的官员们说，留住Pixar的最后一根稻草就是：因为《海底总动员》在票房上表现欠佳，在业绩的压力下，Pixar很可能"好马也吃回头草"，重新回到谈判桌同迪斯尼探讨合作的问题。

　　乔布斯终于忍无可忍了。埃斯纳就这样断送了迪斯尼最好的合作伙伴。虽然有分析家说，分手对埃斯纳也是好事，这样他可以在任期的最后两年里，证明没有Pixar，迪斯尼也能做出好动画片。但是，埃斯纳最大的反对者、迪斯尼的前股东罗伊。迪斯尼和斯坦利。古德却说，只要埃斯纳离开迪斯尼，两家公司马上就可以重修旧好。虽然迪斯尼并非离了Pixar就玩不转了，但是两家公司在一起的确是如虎添翼。

　　子公司"揭竿而起"

　　不得不说埃斯纳是个天生喜欢树敌的人，他把身边的人都得罪遍了。斯坦利。古德（迪斯尼董事会前股东）曾经撰文说："他从不忘记贬损任何人。"就在跟Pixar闹得不可开交的时候，迪斯尼与旗下最大的子公司Miramax的矛盾，也全面爆发了。

　　Miramax公司创建于1979年，并于1993年并入迪斯尼公司。今年夏天，哈维。温斯坦——Miramax公司的创建者和CEO一直在考虑是否离开公司，因为他与埃斯纳多年的恩怨终于被推上前台了。在过去几年里，两人之间一直有矛盾，但是Miramax的巨大成功把这些矛盾掩盖了起来。直到2004年6月埃斯纳突然对《华尔街日报》等媒体公开表示他对Miramax业绩方面的怀疑。

　　Miramax曾给迪斯尼带来丰厚的利润，自1996年到2004年之间，先后出品了卖座大片《英国病人》、《恋爱中的莎士比亚》、《美丽人生》、《时时刻刻》和《芝加哥》。在惊喜的同时，埃森纳对Miramax的"不轨"也无法容忍。迪斯尼一贯以健康形象示人，但Miramax却不但引进了同性恋影片《神父》，还出品了暴力影片《杀死比尔》。当Miramax决定重新发行《华氏911》时，双方的矛盾终于不可遏制地爆发了。

　　最近，温斯坦开始接触华尔街的一些咨询家和独立金融家，跟他们讨论Miramax以后作为一个独立制片方每年投资10亿用于电影拍摄的可行性。双方矛盾的不断升级，可能导致本应在2009年到期的合同于2005年就提前结束。

　　2004年2月，美国最大的有线通信公司康卡斯特曾放言要收购迪斯尼，最终却因价格原因而放弃。接着Miramax在埃斯纳的责难声中"揭竿而起"意欲独立。据说幕后支持者，便是曾要恶意收购迪斯尼的康卡斯特。2004年迪斯尼遭受了一连串的打击，而每一个都不可避免地跟埃斯纳扯上关系，真不知道迪斯尼的董事会为什么还留着这个备受争议的CEO. 2004年9月，埃斯纳提出将于2006年退休，这个消息没有换来什么惋惜的声音。大家仿佛更关心谁将是CEO的继任者，《福布斯》甚至推荐史蒂夫。乔布斯来接管迪斯尼。即便埃斯纳现在就离开迪斯尼，也没有人会感到惊讶。

　　谁都知道，迪斯尼不再需要他了。

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　　2004年"公司丑闻"之风，终于刮到了中国。因涉嫌商业贿赂违反美国《反海外腐败法》（Foreign Corrupt Practices Act），2004年4 月，包括原董事长戚道协在内的4 名朗讯中国高管被统统解雇。消息一经传出，中国商界一片哗然。

　　如果朗讯所说的商业贿赂成立的话，这些行为显然是卓有成效的。据报道，朗讯自2001年起成为联通CDMA的主要设备供应商，在联通CDMA一期工程中就赢得价值数亿美元的巨额订单，在二期工程中继续拿下1/4的订单，总价4亿美元。2003年9月，朗讯与联通再次签下逾2.3亿美元的CDMA三期合同，其竞争对手摩托罗拉和爱立信在此项工程中分别只获得了9000万美元和5000万美元的订单。

　　朗讯同时还占有中国小灵通设备10%的市场份额。仅在山东省，朗讯与山东网通的小灵通PHS网络设备的累计合同就高达1.8亿美元。朗讯还成功获得了福建电信、江苏电信、辽宁网通等地的小灵通订单。

　　在朗讯一张张"大单"的背后，没有人计算得出，这样不公平的竞争给对手带来多少损失，没有人能估量它的"灰色行为"，到底对中国市场造成怎样的影响。

　　不惜代价自报家丑？

　　与安然、泰科、英克隆和世通等丑闻公司不同，朗讯此次解雇高级雇员，完全是自报家丑。当莫名其妙的当事人在毫无预兆的情况下被赶出朗讯公司大门的时候，几乎所有媒体都在讨论朗讯为它这一违背"中国潜规则"的做法将付出怎样的代价。

　　根据朗讯2003年的财务报告显示，中国已经成为朗讯在全球的第二大市场，对该公司2003财政年度收入的贡献率达11%.在"贿赂"事件爆发以前，朗讯刚刚结束了长达3年的亏损，首次实现连续2个季度的赢利。

　　朗讯高层曾不止一次地表示他们对中国市场的重视和期望，令人惊讶的是，在中国政府即将发放3G牌照的风口浪尖之时，他们竟在中国公司大动干戈，而被请走的4人都曾为其在华业务立下汗马功劳。

　　所有的舆论都指向朗讯与"中国潜规则"的对抗。不惜损失在华业务和破坏客户关系，朗讯的做法颇有点"挥泪斩马谡"的味道，媒体对朗讯的"义举"不乏赞美和尊敬。

　　在众多的在华公司里，朗讯为什么要在这个时候出这个"风头"？

　　事实上朗讯公司已经走到了信誉危机的边缘。2004年3月，由于在美国证交会的财务调查中的不合作态度和一系列违规行为，朗讯被证交会处以2500万美元的罚款。而在2003年8月，其在沙特的公司被指控犯有贿赂沙特官员，以使该官员做出有利于朗讯的商务决定的违法行为。

　　朗讯此时再强硬下去，可能要既赔了信誉又折了生意。高压之下，拿中国的4位高管开刀，朗讯的做法不得不说有讨好美国证交会之嫌。

　　亡羊补牢

　　在公司还没有彻底陷入信誉泥潭的时候切除病灶，看似是先知先觉的明智之举，但纵观朗讯面临的局势，这其实是"亡羊补牢"的做法。

　　戚道协2000年开始担任朗讯中国区总裁，是年，朗讯解雇了它的CEO Richard McGinn.时隔4年之后，就在上个月，Richard McGinn接到美国证交会的通知，他可能因为涉嫌行贿而被起诉。

　　事情还要从2003年说起。2003年8月，Silki-La-Silki National Telecom Ltd——一家沙特阿拉伯互联网服务商对朗讯提起诉讼，称朗讯在当地部门在1995年到2002年期间，向Ali Al-Johani（前沙特阿拉伯电信部长）赠送了1500万到2000万的现金及礼品。之后，这家公司又在起诉中追加了勒索和洗钱的罪名。

　　Silki-La-Silki证据确凿地称，朗讯的前CEO Richard McGinn的行贿行为包括为Ali Al-Johani在西雅图一家顶级癌症治疗中心支付高达200万美元的治疗白血病的费用。这个长达86页的诉状甚至指出，这200万美元是以"馈赠"之名送给这家癌症治疗中心的，签支票的是朗讯"前"CFO：Donald K. Peterson.跟中国一样，沙特阿拉伯也是电信垄断的国家，朗讯被起诉的主要罪名是以行贿手段获取订单。

　　美国证交会随即对朗讯在沙特阿拉伯的业务部门展开调查，并于2004年11月提出对个人起诉的可能，除了前任CEO之外，朗讯在沙特阿拉伯的前任负责人John Heindel也未能逃脱干系。

　　2003年8月事发之后，朗讯总部马上针对《反海外腐败法》的执行情况对其23个国家（包括巴西、中国、印度、印度尼西亚、菲律宾以及俄罗斯等国）的业务部门进行了审查，朗讯中国的4名高管即在这次审查中翻船。

　　从1995年到2004年，近10年间，上千万美元被用于行贿，朗讯从来没有出现过信誉预警，内部监管似乎也从来没有起到过作用，如果不是沙特阿拉伯行贿丑闻东窗事发，朗讯还会不会在中国做出这番"自我检讨"？

　　颇具讽刺意味的是，朗讯总部默许甚至参与了那些"潜规则"游戏。曾有媒体报道："朗讯获得的部分中国电信运营商的采购合同，并不完全是朗讯（中国）之功，这其中有朗讯总部和美国政府的影子。在美国，商业机构动用数百万美元甚至上千万美元雇用公关公司游说美国政府、国会早已司空见惯。而多年来中美贸易中的微妙关系，朗讯一直是其中的既得利益者。"如果朗讯果真要为它的行为付出什么代价的话，那么造成这个后果的原因，并非因为它不能"削足适履"，而是它长期以来对商业伦理的无视与漠然。

五、三九：末路英雄

赵新先的故事，或可看作是一个掌权者被权力自身诱惑和陷害的故事……

　　在由神坛之上的英雄跌落至平民的过程中，赵新先度过了毫无光彩的3年。

　　故事本可以提前结束。3年前，这位三九集团的掌权者已经表达了辞去所有职务的愿望——一个出人意料的结尾虽不免仓促，但总可以充满悲壮。

　　但不幸地，最后的"判决"却迟到了3年。巨人集团在倒台数年之后，二度出山的史玉柱开始大谈当年的失败和命运的悲喜；3年时间，也许是一个扳回全局的机会，但赵新先没有做到。

　　历史到底是由多数人创造的，还是取决于少数人的意志？三九集团以500万元借款起家，而今总资产已达200多亿元，赵新先一手缔造了三九的辉煌，也将三九引入了今天的困顿。当我们回顾整个故事的某些关键时刻，总忍不住要去假设：假如赵新先没有这样思考，没有做这样的决定，三九今天的境遇是否就会有不同？

　　难以推行的重组

　　还在2004年4月上旬，三九集团将一份重组报告上报国资委。据此前的报道，这份重组报告的主要包含三个内容：引进战略投资者，做大做精医药主业；主辅分离——三九集团的辅业涉及旅游、娱乐、地产、餐饮、酒店、文化等非常广泛的领域，并对辅业进行股份制改造；缩股减债以还清上市公司挪用资金。

　　据称，从2003年上半年开始，三九企业集团就已经和印尼最大的财团力宝集团接触，经过几轮磋商后，双方已于今年年初初步达成协议：以17亿元的价格出售三九企业集团旗下三九药业有限公司61%的股份。赵新先的计划是，用这17亿元中的8亿元还银行贷款本金，3亿元付银行利息，6亿元归还上市公司三九医药的挪用资金。

　　但这份报告却并未立即得到国资委的批复，实际上，这份报告给国资委出了一个巨大的难题。这个报告中主要的三个建议都对现有国企的管理政策构成严重挑战。

　　在国资委直属的189家大型国企中，三九集团排名185位，截至目前尚没有一家国外资本控股的先例出现。国资委《国有资产管理条例》虽没有明确规定，中央直属大型企业外资控股不能超过50%，但这事实上是一条不成文的被严格遵守的规则。

　　而赵新先在去职前一直积极促成印尼力宝的介入，因为印尼力宝在协议中承诺，受让股份后，将保持三九医药有限公司品牌，管理和发展战略不变。而国资委作为国企出资人代表，则期望引进多个不同的战略投资者，建立董事会制度，并准备派驻董事，以实现对三九的直接管理。

　　5月24日，国资委批准了三九企业集团转让36%的股权给战略投资人印尼力宝集团，另外25%的股份转让未能获得通过。

　　报告的另一个内容缩股减债更是目前难以逾越的雷区。缩股减债的具体做法是：三九企业集团缩股20%，其上市公司三九医药则以溢价10%左右的方式回购，通过这种方式，集团可减轻二者之间近4亿元的债务。

　　缩股减债其实就是集团将所持上市公司的部分股份冲抵其对上市公司的欠款，这种方案在业内称为定向回购，回购的价格如何制订非常敏感复杂，不仅关系到国有资产的保值增值，也关系到流通股东的利益。因此，国资委当然十分谨慎。

　　而报告中准备推行的辅业改制，在三九集团内部却引发争议。

　　今年，国企MBO简直成一引即着的大炸弹，这个时候要得到国资委的批复简直是难上加难。目前看来，三九资金已经陷入僵局，其后健康元药业的一进一出，使前景变得更不明朗。

　　近日，有关三九重组一事有了最新进展：以工商银行总行作为牵头行的"债权人委员会"已与国资委达成意向，三九系医药类企业仍会获得银行支持，但非主业资产将被剥离，债务重组要加紧进行。

　　赵新先的难处

　　有人说，三九输就输在盲目和无休止的多元化上。

　　但是，在赵新先看来，三九的多元化是由一个从被动到主动的过程。"当初组建三九企业集团，捆绑了一些非药业的部分，这些部分当时是很困难的。所以捆绑给我，等于是一个个包袱过来了。但我们不能光埋怨，三九要把这些包袱救活，救活就要发展，因此非药业部分就开始发达，也就从被动转变成主动了。"赵新先在2003年底接受媒体采访时说。

　　而从1996年开始，三九开始主动地多元化出击。赵新先解释这一原因时，认为是当时三九集团的主要赢利产品三九胃泰被国家定为自费药，销售一落千丈，三九必须以多元化的赢利来弥补主业的不足。

　　现在看起来，这像是赵新先带领着三九走上了一条不归路。三九本来是被业界极为看好的最有可能成为产业整合者的种子选手，赵新先的确有着非同常人的产业敏感度和操作技巧。在卫生产业的主要方面：药厂、医院、药店，三九都大胆涉足，眼看着一个打通了产业全链条的文武全才似的三九就要接近成功。

　　但恰恰是资金的恶手扼住了三九的咽喉。中国大多数企业的脆弱性就表现在资金链的紧张之上，一旦遇到资本市场上的风吹草动和银行逼债，企业就像是一个纸糊的房子似的顿时坍塌。

　　为什么会这样？拿三九来说，它按着国有企业的一套规则已经在市场上玩了多年，但突然有一天，裁判宣布游戏规则变了。中国的证券市场从一开始就宣称是为国企改制服务，大股东从上市公司提款抽血比比皆是，三九也不例外。但现在，在旧游戏规则下的行为却在新规则的条文中变得"不合理"了。

　　三九在辉煌时期，赵新先就鼓励自己的下属二次创业，"后来发展到三九任何一个人都可以出去和别的企业谈收购兼并。"接受本刊采访的这位三九内部人士说。这一过程，和三九走上主动多元化道路的时间相吻合。结果是，三九一下子成了200多家企业的联合体，这些企业做什么业务的都有，包括矿藏开采、兽药生产、化纤原料等等。

　　问题是，很多企业，三九集团并不持有控股权，仅仅是挂靠在三九的旗下。据三九内部一位接受《中国新时代》采访的人士介绍，到后来，赵新先除了对制药这块业务可以直接掌控外，其它的多元化产业都被"诸侯"割据控制。这些诸侯，有的是当年跟着赵新先一块儿创业的人，在三九内部，被称之为"红军级". "赵新先曾经试图在三九集团内清产核资，当时已经组织了一批人成立核查小组，但查到二级子公司就查不下去了。后来不了了之。"这位内部人士说。

　　赵新先的故事，或可看作是一个掌权者被权力自身诱惑和陷害的故事。当他驾驭权力的同时也在不自觉地被权力所驾驭之时，他似乎能左右一家企业的一切。或许，正是这一点，迷惑了那些渴望得到权力或者自以为已经掌握了权力的人。

　　 六、联想：王者迷失

　　"王者归来".杨元庆借时下流行的好莱坞大片之名，为今年联想回归PC业起了一个好听的名字。但很多熟悉联想的人并不同意这个提法，他们认为，联想回归是一系列战略失败后的无奈选择，联想下一步进军农村市场同样难以成功。

　　低价的联想？

　　在过去的3年规划中，杨元庆曾经描绘了一个"高科技的联想、服务的联想、国际化的联想"的扩张远景。可由于缺乏系统的战略规划和决策导向，联想进军互联网、手机等热门行业均无功而返。

　　先是FM365互联网业务的半途而废。一个本可以促成联想跳跃式发展的互联网机遇，却被联想"在不该进入的时候进入，不该退出的时候退出"，眼睁睁地看着一茬茬的互联网企业崛起。接着，欲后发制人的手机业务，成了其年亏损7000万元的沉重包袱。最后，肩负国人太多期许的国际化重任，直到今天也没有迈出实质性的脚步。

　　在经历了一系列的扩张失败之后，联想决定回归PC主业。今年，联想在裁员之后，公布了它的新战略：进军农村PC市场。8月4日，联想宣布了进军农村PC市场的计划，同时向市场大举推出售价最低达2999元的"低价电脑".在名为"乡镇电脑普及计划"的新闻发布会上，杨元庆说，农村市场是一个有待开发的PC 市场"冻土层"，电脑市场重心从大中型城市向乡镇级地区转移已不可逆转。

　　外界对于联想进军农村PC市场的原因有另一种看法：这是联想缺乏系统的战略规划和决策导向的再次反映，是一种追求短期业绩的投机行为。联想曾在杨元庆的带领下成就PC霸业，但时至今日，联想的PC业务日渐受到戴尔、惠普等国外厂商的挑战。最近，多元化失败的联想更是受到业界和媒体一片质疑，争论此起彼伏。联想为了应对质疑，恢复股市和股东的信心，需要以实实在在的战绩说话，因此，肩负着重振联想大任的"乡镇电脑普及计划"在这种背景下出炉。

　　矛盾的战略

　　联想并不是第一个先吃螃蟹的英雄。业内人士认为，联想的这种在利润下滑的威逼下进军农村市场的行为，标志着联想的企业战略已经迷失。

　　也有人预言，联想进军农村PC市场的举动将难以成功。首先，联想花大价钱换来的高端品牌将因此而滑落。一个奇怪的现象是，今年，联想一边在大把地烧钱给品牌升级，一边则为了"养家"而不断侵蚀其品牌形象。今年3月份，联想成为2008奥运会的TOP赞助商，20亿真金白银将在未来4年内陆续"扔"进去，这么做目的只有一个，把联想培育为具有奥运品质的高端形象。可5个月后，联想的"乡镇电脑普及计划"就把广告和媒体转移到低端品牌的宣传上，使消费者对联想的整体的广告印象和心理烙印发生重点的转移，企业的品牌从高档向低档的滑落。

　　于是，有业内人士惊呼，联想花费巨资建立起来的高档品牌的美誉度，可能被付之一炬。在品牌滑落的同时，专家指出，联想高端产品市场的份额可能会下降。因为联想大规模向农村市场推进后，价格低的"农民机"形象就有可能消费者心目中定位和定格，同时，也一定会有其他公司的中档电脑品牌向高档品牌的延伸，所以联想在农村市场份额快速增加的同时，它的高档品牌市场份额将会下降。

　　那么，农村战略是否会给联想带来盈利呢？也不一定。业内人士分析，农村市场已经被杂牌机占领。联想通过低价电脑挤出对手很困难。现在的市场竞争已今非昔比，昔日的杂牌厂家如今已经得道成仙。如七喜，在广州区域市场就占有很高的市场份额和市场知名度，上个月更是成功上市；神舟电脑也日渐成气候。这些电脑厂商都是在小城镇靠低价起家的，现在有了一定的资金实力和规模，更不惧怕打价格战，就在联想2999元PC面市没几天，他们就打出了同样的价格但配置远好于联想的机型。

　　有乐观者认为，联想的低价电脑说不定会在消费水平低DIY市场有所突破。但记者发现，前景同样不容乐观。近来CPU等配件竞争日胜一日，价格亦江河日下。DIY一台一般配置的台式电脑只要2500元左右，而联想低价电脑要比前者贵499元。这么一来，联想降价的"影响力"就被抵消得所剩无几了。

　　另外，这几年电脑知识教育的普及，即便是乡镇的消费者对电脑的知识不再一无所知，消费者已经比较理性，对电脑的要求不仅价格便宜，还要配置跟的上，更不能是隔代产品，而且还要有服务……虽然联想在服务上做的很到位，可业内人士分析，农村的技术支持服务成本要高于城市，服务到位，就意味着联想赚不到钱。

　　既然有这么多观点在唱衰联想，既然联想的"乡镇电脑普及计划"无法盈利，联想这个中国PC业的王者，看来真要迷失在农村市场了。

　　顾雏军为何如此急于辩白自己？与一位不怕出风头的经济学家打官司，格林柯尔恐怕会输得更多……

　　顾雏军起诉郎咸平，不管胜负如何，不管顾雏军的收购真相究竟如何，至少在此时总让人感到前者缺少一些大气和大度。而这次郎咸平的批评，无疑是勾起了格林柯尔3年前的并不美好的记忆。

　　这场以国有产权改革大讨论为大背景的"郎顾之争"口水战，正方是素有"民企杀手"之称的经济学家郎咸平，反方是在国内制造"并购神话"的格林柯尔总裁顾雏军。郎咸平称自己发现了顾雏军的"并购神话"的真相，即后者采取了不正当的财务手段来侵吞国有资产。顾雏军自然不服，他以诽谤之名对郎咸平提起诉讼。

　　郎顾之争已进入诽谤罪的诉讼程序，颇有些让人意外。此前，郎咸平不管是"质疑TCL"、"四问海尔"，对方都只是简单回应，事隔不久便风平浪静。但顾雏军非要跟郎咸平来个鱼死网破，这样，即使顾氏胜诉，也会被"郎大炮"轰个遍体鳞伤，同时，也有人认为雏军无疑是犯了一个低级错误。

　　故事从3年前媒体质疑格林柯尔风暴就开始了。2001年，顾雏军和他掌舵的格林柯尔一举成名。在这一年中，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器（000921.SZ），随后，在《福布斯》杂志2001年中国富豪榜上，顾雏军赫然位居第20名。

　　2001年12月5日，国内几大媒体几乎同时发表文章，推论收购格林柯尔是个"骗子公司".在《财经》杂志上发表的《细探格林柯尔》一文，更是多方质疑了顾雏军及其神奇的创业经历、顾氏理论以及格林柯尔的技术神话、高额收入等等。

　　《财经》文章称，顾雏军对外公布的一系列海外创业经历实际上是在国内办厂，戏剧性的是工厂还倒闭了。而顾雏军的发家之本"顾氏理论"在理论上不能成立，在技术上无独到之处，实验证明也不符合要求。同时，格林柯尔的收入不明不白，据说格林柯尔2000年收入中有3.18亿元是从125项替换工程所得，但据记者推算125项工程的销售额不过1387万元人民币。

　　第二天，格林柯尔在香港创业板的上市公司股价狂泄。仅12月6日、7日两天，股价就从3.5元跌到2.55元，市值蒸发10亿港币。2001年12月10日， 自称"深感受伤"的顾雏军召集50余家京穗港媒体记者澄清事实。可顾雏军对《财经》的质疑并未做出正面有力的回击，同时他把媒体的视线转移开去，"委屈"地表示，部分媒体对他的质疑是竞争对手"栽赃陷害".媒体对顾雏军的质疑至此也告一段落，但随后媒体关于顾雏军和格林柯尔更多的疑问出现了。

　　继收购科隆之后，在接下来的三年时间里，顾雏军又神话般地收购了美菱电器（000521.SZ）、亚星客车（600213.SH）、ＳＴ襄轴（000678.SZ），一个风华正茂的资本大腕，由此在中国资本市场上横空出世，顾雏军成了中国家电业最神气的人。伴随顾氏收购神话，媒体疑窦丛生：三年收购花了40个亿，顾雏军哪儿来这么多钱？被顾雏军收购的科龙电器第二年就能赢利，顾雏军怎么这么厉害？顾雏军笑而不答。

　　直到今年8月份，经济学家郎咸平给出了一个合理的推论："顾雏军采取不正当的财务手段侵吞了国有资产。"称顾雏军收购四家公司时，均以公司大幅度亏损为由，压低收购价格，实际上，这些大幅度亏损都是顾雏军一手制造的。而在收购完成后，顾又把费用降到零，制造大幅扭亏的假象，于是"顾氏收购神话"就这样演绎出来了。郎咸平同时列举了一系列公开的数据和事实破解顾氏神话，他将格林柯尔当家人顾雏军的资本运作形象描述为："安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋。"顾雏军自然不能接受"顾氏收购神话"如此被人批评。8月14日，顾雏军向郎咸平正式发出律师函，要求其通过媒体公开道歉。以斗士自居的郎咸平不甘示弱。8月16日，他在北京召集记者发表了"学术尊严不容践踏的强硬声明"，声明中说，他对格林柯尔的研究完全基于格林柯尔公开披露的资料，是经过严谨的学术推论得到的结果，"根本不存在攻击个人的问题".旁观者以为顾雏军会因此被吓止，但让大家大跌眼镜的是，8月17日，格林柯尔董事长顾雏军向中国香港高等法院递交了诉状，以个人名义起诉郎咸平"诽谤".

　　八、安利：“传销”疑云

　　即便是安利公司荣登《福布斯》中文版"2004中国慈善榜"，即便年内中国有望出台直销相关立法使安利的营销方式获得"合法化"转机，但安利一直行走在"传销"与"直销"这两个模糊概念的中间，对其的非议从未有过片刻停止。

　　2004年，在中国政府出台直销立法前夕，安利公司多位高层于5、6月份两次访华，积极游说中国商务部官员使其提供的"直销立法意见书"能作为制定"直销规则"参考的范本模式，并同时加紧对华投资力度，表现了对政策利好预期的巨大信心。

　　安利的产品涵盖了营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品，曾被《福布斯》列入全美最大前500家私人企业。

　　1992年，继雅芳之后，安利以单层传销模式登陆中国。随着日本、香港和台湾传销企业的迅速跟进，在中国本土涌现了大量传销企业。由于传销的隐蔽性、暴富性和复杂性以及造成的众多不良社会影响，这种如瘟疫般蔓延的营销方式被恶称为"老鼠会". 1998年4月18日，国务院发布《关于全面禁止传销经营活动的通知》，传销进入严冬。安利被迫由原来的"单层次传销"转为中国特色的"店铺+雇用推销员".但是相当一部分人认为安利虽然已在中国开设了几十家店铺，但这些"迎合政策环境"之用的店铺只不过是安利储存发货的据点而已，其真正的销售仍是通过人传人的方式实现。

　　即便非议不断，安利（中国）日用品有限公司仅2003年销售额却突破100亿元人民币。

　　据统计，与市场同类产品如宝洁以及其他品牌相比较，安利产品的定价平均高出60%.如此偏离商品本身价值的产品的购买者除了高收入群体，工薪阶层、下岗职工、大学生等低收入人群也是它的消费者。

　　其中的奥妙在于，每个安利营业代表除了每销售一件产品可以从产品定价中获得高比例提成外，还可以获得一定百分比的佣金比例。另外，营业主任、经理培训辅导营业代表们的"市场开拓经费"也是随着加入安利的时间越长，"培训辅导"的营业代表越多而水涨船高。

　　据业内人士称，包括商务部在内的职能部门，现在也说不清什么是"直销".虽然安利一直在称自己为"直销"，可谁又能说出"直销"与"传销"的本质区别呢？

　　恐怕比暴利更可怕的是被惯称为"洗脑"的精神感化，这也是最富争议的地方。安利人与非安利人两方泾渭分明，各方的理由都清晰而充满理智。就像不在一个星球生活的人，看着对方感到不解、奇怪甚至愤怒，升华到对人生信仰产生分歧的高度也并不少见。

　　安利产品销售人员有几个特点：对无论是否陌生的人都异乎寻常的热情、人生态度极其乐观；培训课上激情彭湃；认为只要努力，一夜暴富是很有可能的。

　　政府出台直销暂行办法是迫于加入WTO的压力，某位接受采访的官员称，把立法这件事"拖到明年大概是没有可能的了".所以政府即将出台的直销法会明确"传销"与"直销"的定义，即便参考国外"直销"运作模式的经验，但制定的政策决不会让安利舒舒服服地倒退回传销时代。但是，这次立法出台的结果若能让安利获得更宽松的政策环境、有更多利润空间，就已达到了安利的目的。

　　但是，与成功转型的雅芳相比，安利在中国仍然被指责"屡教不改"，为什么这样一家跨国公司不能向同行学习，从"传销"的阴影中走出来？

　　九、足协：囚徒困境

　　足球也许可以这么来形容：如果你想和一个不很熟的中国男人找一个可以活跃气氛的话题，那你就和他一起奚落中国足球好了。当然，在这之前，你要先弄清这个人的名字，他不叫阎世铎。

　　阎世铎

　　作为中国足球的实际掌门人，没人怀疑他为自己的工作做出的努力。毕竟，在他的任期内，中国男子足球队历史性地进入2002年世界杯决赛阶段比赛；甲A走过10年并成功转为中超联赛。

　　阎世铎其实应该算个文化人，1974年他毕业于北京师范大学中文系，进入国家体委之后一直在做调研和法规制定工作，在体委的伍绍祖时代，他是一个体育改革的鼓吹者，并曾经主持《体育法》的起草工作。可以说阎世铎自打在足协上任以来，也一直不遗余力地推进着中国足球的改革。

　　2001年的中国足协深圳足球工作会议是阎世铎第一次在重大场合露脸，在这次会议上，他就把"关于俱乐部参加中国足球协会超级联赛的申请、审核办法"，交给参加甲级联赛俱乐部联席会代表讨论。这份报告凝聚了阎世铎的不少心血，对于一个在此之前和足球接触很少的人来说，在很短的时间内能做出这么完善的改革方案更是不容易。其中的《参加中国足球协会超级联赛的职业足球俱乐部标准》评定表，则对俱乐部的12个项目进行了细化。他也提出改组足协属下的福特宝公司，结束其官商面目，让中超联赛更符合市场规律，更体现各足球俱乐部的利益。但这些措施也成了各大俱乐部今天对足协逼宫的伏笔。

　　阎世铎在体育总局的非体育出身官员中属于晋升很快、职位很高的，这主要靠的是他文才出众和善于处理各种冲突的场面。比如在2001年刚上任时，人们对甲A联赛的假球现象深恶痛绝，他就提出"乱世用重典"，对胆敢制造假球的"斩立决，杀无赦"；在全国人民还在奔小康而足球运动员薪酬过高引起非议的时候，他提出足球运动员的"限薪"政策；在接见记者的时候他可以背诵莎士比亚的名句，让采访报道亮点闪烁；在中国男足获得世界杯参赛资格的时候，他会适时地说"中国足球从此站起来了"；而和各大足球俱乐部老板们喝酒的时候，他又会和对方拍肩膀，称"兄弟"；他还经常对一些足球资深的理论家"问计"，让这些清谈家充满自恋的资本。

　　但这一切都随着中国足球超级联赛的混乱和中国足球队铩羽德国世界杯小组赛而显得毫无说服力。人们因此把阎的行为进行了另外一种意思上的理解：他主持所谓的"阎世铎新政"是为了清除前任在足协内的旧势力；创造中超是为了自己拿政绩，想把自己的名字刻在中国足球的纪念碑上；而善于应付是虚伪，主动承担责任是媚上，在工作细节上的表现得清廉——要求足协官员坐火车参会，被解释成"做秀"和严重的影响工作效率。

　　总之，阎主席要离开了。10月25日，消息传出，阎世铎被调往体育总局人事司任司长，离退休还有8年的他，其被再次提升的机会几乎为零。

　　资本者

　　故事还要从10月2日中国超级联赛上的北京现代队罢赛说起。北京现代队的忽然揭竿而起好像让大家都有点始料不及，得到老板的指示后，队员们在队长徐云龙的组织下退场了。而接下来垫场的人物分别是杨祖武、北京国安俱乐部，再后来就是主角登场，这个人就是徐明这个年仅33岁的亿万富豪。

　　几乎所有关于徐明的报道前边都要加两个字："据说".据说他有很强的人脉关系；据说大连实德的"水深度"要远远超过体育总局甚至其身后依靠的水深；据说大连实德在足球上的资金亏损已经在管理部门的关照下在其他方面得到了很好的补偿。实际数据显示的只有3点：在大连这个关注城市名片的城市里，足球的确能改变一个人的地位；大连实德集团在投入足球产业的这些年里发展非常迅速；徐明开始对足球的回报感到不满了。

　　中国男足于10月14日兵败科威特，让中国足协失去了最宝贵的舆论稻草。此后，在几家中超俱乐部的组织下，所谓的中国足球投资人会议一次又一次地召开。10月17日中超委员会会议前，投资人抛出了13份关于中国足球超级联赛的方案，向中国足协要求联赛的所有权、管理权、经营权和监督权。在各方面的调节斡旋之下，投资人和足协的矛盾实现了暂时的平息。而一个月之后，中国足球队虽然以7：0战胜中国香港队，却彻底失去了进军世界杯的机会，11月20日，投资人联席会议再次在北京召开。

　　足球俱乐部不满的导火索很可能是中国足协发布的《中超足球俱乐部标准（试行）》，其中有一些规定被称之为完全脱离中国足球现状，例如要求俱乐部财务公开，接受指定部门审计，俱乐部之间无关联关系和超级俱乐部的良好财务状况的要求等，在讨论时就遭到很多俱乐部的激烈反对。而在中超第一年，各个俱乐部财务状况继续恶化，中超赛场管理混乱和足球给各俱乐部带来的场外利益减少等原因，导致"足球资本家"对管理者的逼宫。

　　管理者要维护自己的尊严，改革者要推进改革，资本拥有者要维护资本的利益，中国足球界就像财经界一样充满了精明人，大家都能以最聪明的手段获得自己想要的。而整个足球的失败却证明所有的精明都陷入了一场令人绝望的囚徒困境。很多时候我们总是希望把一切归结为制度问题，但也许一切问题本身就是制度问题。在这样的困境中，我们努力解决问题，却可能变成一次新的愚蠢行动。

　　杜邦公司有200多年的发展历史，这家拥有全球性制造、营销经验和最佳安全记录的著名科学公司，却在2004年的中国遭遇了一场严重的产品安全危机。

　　2004年11月18日，国家质检总局、不粘锅行业协会、不粘锅企业联手召开不粘锅行业质量诚信发布会，希望告诉消费者"特富龙"不粘炊具可以放心使用。但与上年同期相比，"特富龙"产品销售在八九月份下降90%以上，主要生产企业库存积压金额超过1亿元。在"特富龙"事件的危机公关处理上，杜邦不仅输掉了自己的利益，也拖累了下游制造企业。

　　2004年7月10日左右，中国媒体陆续做出"特富龙"不粘锅可能致癌的报道，诸如7月12日《新闻晚报》报道的"美国环境保护署日前表示，美国杜邦公司因隐瞒'特富龙'可能含有有害成分，将面临着3亿美元的罚款。"代表了当时中国媒体对此事件的普遍性论调。

　　虽然在受到媒体频繁关注之后不久，杜邦中国常务副总经理即在某网站聊天室迅速向网友传递了杜邦反驳的声音。7月12日，杜邦公司向中国各主流媒体以传真方式发出正式声明，否认美国环保署的严厉指控，称此指控缺乏法律依据，并表示将在30天内针对这一指控提出答辩状。但并没有权威第三方验证机构证明杜邦单方面言论是否具有可信性。

　　在媒体尚且表示怀疑的状态下，杜邦已经做出的这两种危机应对措施缺乏实质的有效性。

　　家住曲阳新村的赵阿姨在得知家中使用了2年多的不粘锅"有毒"甚至有可能致癌之后，她想来想去，最后翻箱倒柜，找出原来的大铁锅为全家人烹调饭菜。

　　同时，国内许多商场出现了不粘锅零销售记录，不粘锅生产商和销售商也都蒙受了相当的损失。

　　危机出现10多天之后，杜邦公司正式邀请150多家媒体在北京中国大饭店召开高规格的情况说明会，对此事件做出全面反应。

　　媒体见面会上，杜邦中国集团有限公司总裁查布朗认为，中国媒体先前关于此事件的部分报道不完全忠实于事实，媒体对公众存在误导。他说，美国环保署在公布其指控的新闻发布会上明确指出，这一批评是"有关行政汇报程序的问题，而与杜邦公司产品的安全性无关。"含有杜邦特富龙不粘涂层的炊具对人体健康是无害的。而且美国环保署也并没有提出具体的处罚方案，国内"被罚3亿美元，成为有史以来最大的环保罚单"的报道，也与事实不符。

　　杜邦氟产品应用部全球策略计划经理贝达伟说，全氟辛酸铵（生产特富龙过程中必须的一种化学物质）是生产大多数类型的氟聚合物的关键的加工制剂，目前为止没有发现其他的替代品。长期的使用经验和科学实验表明，没有发现氟聚合物或者是全氟辛酸铵对人类健康有安全的影响。

　　卫生部曾强制规定不粘锅的使用温度要在250度以下，但杜邦公司此前并没有要求所有特富龙特许不粘锅炊具企业在产品上做标注。对此，杜邦中国集团有限公司常务副总经理任亚芬的解释是，在日常使用过程中，拿温度计去测的实际可操作性比较低，真正操作性比较高的是"严禁干烧"，遵照这一使用守则的话一定不会超过250度。

　　7月29日，中国一家以特富龙为基本加工助剂的小家电生产企业正式宣布停售特富龙产品，并表示公司期待和将密切关注特富龙事件的权威检测结果。在现实中，被杜邦宣称并不成立的"产品安全危机"所导致的不良影响却在实实在在地扩大。

　　一位不愿具名的业内人士透露说，为了确保跨国公司对外公关行为的规范化和一致性，公司进行危机公关需有一整套程序和授权，跨国公司在局部市场遭遇危机事件后，区域总部必须向全球总部汇报并接受其指令，所以，从这个角度说杜邦在特富龙事件中反应迟缓不难理解。

　　在杜邦疲于应对企业公关危机的时候，国内电饭煲市场却在加紧换代升级，重新洗牌，并且中国不少家电企业伺机而动，声称其自主开发或从国外引进的新技术可以取代"特富龙"，欲与"特富龙"抢占市场。

　　顺德一家电器企业开始为"放射远红外线的紫砂"原料的电饭煲大造宣传声势；微波炉巨头格兰仕也做出撇清"特富龙"事件对自己不利干扰的举动，分别与两家欧美高端材料技术公司达成了DYH材料技术和5T涂层技术联合产销及研发意向，应用于电饭煲、微波炉、光波炉内胆上，急欲以此来替代"特富龙"产品，并与国内外100多家材料供应商紧急签订了健康保证书，向广大下游经销商发表"材料健康声明".戏剧化的是，10月14日，中国检验检疫科学研究院公布的检测结果认为，所有被检测的不粘锅中均未检出全氟辛酸铵PFOA这种有毒物质。杜邦公司大中国区总裁唐博伟表示，此结果将有助于恢复中国消费者使用不粘炊具的信心。

　　但据2004年11月06日北京日报报道，特富龙虽然已被平反将近一个月，但不粘锅的销售比不过铁锅。人们对它心理上的彻底接受尚待时日。

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