爱华网“资本巨鳄”德隆集团盛极而衰的历程，引发了众多反思。分析人士多从资本运作和产业整合的角度入手，但还是限于操作或技巧层面。实际上，德隆在战略定位上的失误给中国企业提供了更深层的启发。
德隆三步曲
创立于1986年的德隆，发迹于新疆边陲，后将运营管理总部迁到上海，决策和公关总部（董事局）置于北京，成“三足鼎立”之势。
德隆“财技”通常做法是以下“三步曲”：先控股一家上市公司，然后以其为融资窗口，集聚社会（资金或资本）资源促使产业迅速扩张，壮大公司规模、提升经营业绩后再进入下一循环；
又由于仅靠直接融资手段远远不能满足目的，还必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条，包括所持法人股抵押贷款、关系企业互保贷款等；
由于负债过重、常规融资条件难以满足，则必须掌握自己的金融机构，为此德隆相继控制或参股了若干信托、证券和租赁公司，还有多家地方性城市商业银行，如南昌市商业银行。
据统计，德隆系共有177个子公司和孙公司，包括控股的3家上市公司、20多家具有相对控制权的金融机构，而母公司是德隆国际。在德隆的非上市公司中，据称比较大的有12家，其中有5家年销售额达到10亿元以上。
为了驾驭如此多元化、跨地域的集团公司，德隆总部的组织架构频繁调整，而且规模越来越宏大。从其2003年的组织架构图上，我们可以发现，德隆为了整合越来越多的社会资源，对战略管理高度重视。在其设置的25个职能部门中，冠以“战略管理”字样的部门多达40%（10个），其中有1个归属金融执委会，9个归属产业执委会。产业执委会下的各战略管理部门基本按行业划分，也就是说，随着德隆进入的产业领域越来越多，相应的战略管理部门无疑也将随之同步膨胀。
成也战略，败也战略。“压垮骆驼”的稻草只是形式，德隆的失败归根结底在于战略定位失误。定位之错
所谓“知己知彼，百战不殆”，进行行业研究和环境分析的主要目的，就是对企业自身的市场地位进行正确判断，以便采取适当的战略竞争措施。关于市场地位问题，咨询业的百年老店阿瑟·D·理特咨询公司创立了相关理论，并把市场中的企业分为以下几类：
1.主导地位：支配业内其他企业的行为，在策略上有广泛的选择余地。
2.得势地位：可以独立运作，无论竞争者如何行动，都能保持自己的长期地位。
3.有利地位：有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
4.足以维持：自身经营得当、足以维持营业，但其存在是在优势地位企业默认许可下的，改善自身地位的机会很少。
5.弱势地位：经营状况不佳，但不乏改善机会，且必须革新，否则将被迫退出市场。
6.难以维持：经营状况极差，难以维持正常运转，且没有转机。
显然，战略定位就是要企业明确：你是谁？你是干什么的（做什么产业或产品）？你算老几（行业地位）？你想干什么（战略愿景）？你不能干什么（瓶颈、短板或禁忌）？但是德隆并不是败在没有战略定位，从某种意义上说，德隆甚至是国内比较具有战略发展意识的民营企业，有明确的战略定位表述：
以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司。
从中可以看出，“以资本运作为纽带、以产业整合为核心”是战略竞争手段或措施，而不是战略定位；而“推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司”，则应当被视为战略愿景；至于“谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者”，行业范畴过宽，不仅除了新兴产业外都是传统产业，而且传统产业的界限也是经常变化的。
也就是说，德隆在战略定位中没有回答“是干什么的”、“在行业内算老几”和“不能干什么”；而“想干什么”的战略愿景又过于沉重，沉重得需要中国企业的整体去承接，而且可能还不止一代人（更容易迷失方向）。这些战略问题在许多中国企业身上都存在。
让我们看一看1993年美国康柏公司（现合并入惠普公司）提出的战略定位：
我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商。我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标。康柏了解这个行业的动态变化，并做好准备果断行动以利用新的机遇。
从中可以看出：
其一，在目标上充分聚焦、限制不多，竞争市场为“个人计算机及其服务器的全球细分市场”，定位为“领先供应商”；其二，在手段上简单明了、没有歧义，包括在产品开发、价格制定、成本控制、顾客支持和市场销售等方面，要“引导行业”（“领先”的最终目的是要“引导”）；而且销售渠道限定“分销”，同时排斥了“自营（零售）”方式。其三，在态度上逻辑完整、有远见，保持对“行业动态”的敏感性，并随时应对变化和“把握机遇”。从两份战略定位宣言的对比可以看出中国企业在战略管理能力上的缺失。
标杆之误
从经营形式上分析，德隆国际本身不从事具体生产经营活动，只掌握投资控制和产权管理，因而是一种典型的单纯控股型集团公司，又可称为控股公司。有人称其为类金融控股公司，这是从其产业资本与金融资本的相互融合上定义的，在西方被称为财团。
客观上，国内金融业总体上仍处于政府管制状态；主观上，德隆还未来得及打造出其核心金融机构或“金融旗舰”，因而德隆鼎盛时也不能称为财团。从组织形态上看，德隆只是一家由母子公司控股体系形成的集团化公司。
德隆也曾将美国的通用电气（GE）作为标杆企业，并出巨资先后与多家国际一流的咨询公司合作，致力于打造中国的GE—有产业基础的战略型控股公司。那么，德隆有可能成为中国的GE吗？
从GE投资进入中国内地就能看出GE成熟的战略管理能力：GE的25个业务集团均染指中国内地，但其中只有8个（工业产品）业务集团真正进入中国，即在中国建有合资企业。由于中国金融领域政策开放程度的限制，金融服务集团仅仅在国内设置了办事处。
GE对进入中国这样的新兴市场，采取稳扎稳打、步步为营的策略，根据新兴市场不同的发展阶段，选择不同的业务进入：
1.经济发展必然首先促进基础工业（如能源、交通和建筑等）的突飞猛进，这将为生产对经济周期不敏感的基础工业产品的“长周期业务集团”（占GE净利润的40%）带来无限商机。在此战略思想指引下，1991年，GE医疗系统集团（亚洲）公司率先进入中国市场，与中国医疗卫生器材进出口公司组建的合资企业—航卫通用电气公司在北京注册成立。
2.随着房地产和消费电子在推动中国经济发展进程中的贡献日益增强，生产对经济周期敏感产品的“短周期业务集团”（占GE净利润的20%）的时机逐步成熟，GE的消费产品集团、塑料集团和特种材料集团等相继进入中国市场。
总之，GE在中国的业务组合相得益彰，八大业务集团的“此起彼伏”，足以保证其在经济周期各阶段都能赢利，这就是一种成功的风险规避策略。
而德隆提出其产业整合思想开始于新疆的“红色产业”番茄酱，但直到德隆危机爆发，自身番茄酱产业被疆内最大竞争对手建设兵团收购，德隆的市场份额也只与建设兵团打成平手。
德隆对新疆水泥产业的整合更能说明问题。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；2002年，这一数字超过了550万吨，占全新疆水泥产量的一半以上，但规模优势却没能体现，其单位成本也丝毫没有降低，反而大幅上升了！德隆年报显示：如果剔除补贴收入，连续2年净利润仅几百万元，但水泥行业的市场背景是：中国基础建设与城市的迅猛发展，给水泥行业带来了很好的发展机遇，2003年水泥价格平均涨幅至少在30%以上，许多地区都出现了多年不遇的“断货”现象。
看来，与其说是德隆擅长产业整合，倒不如说是擅长收购兼并；与其说是擅长购并，不如说是擅长为购并所配套的“融资财技”。等到了为“财技”而配套时，单纯为了维持股价也要陷入“坐庄”的被动局面——这或许就是德隆为炒股越辩越“黑”的重要原因吧。
正由于德隆没有清晰、甚至是起码的战略定位，因而也就没有特定的产业选择而四面出击，所有的传统产业都可以尝试，为进入新的领域扩张而不断融资，最后导致超常规负债而走向破产；由于没有明确对所进入产业的市场地位（垄断、主导或领先）理念，而成了“狗熊掰棒子式”的不断扩张，除了番茄酱外没有一个产品或产业的经营规模真能做大，更不用讲主导国内市场；由于没有相应的竞争策略（如独特的定价体制、采购渠道或经营模式），产业整合之路必然渐行渐远；由于没有系统而科学的战略转型（外部扩张期或内部整合期），德隆越来越庞杂的管理组织架构日益为战略所累，战略投资的“火车头”跑得越快，集团资源整合的“散架”来得越早（如水泥产业的整合未能有效控制管理成本）。
要知道，没有相当的行业管理经验和资源动员能力，你可以去收购竞争对手或目标企业，但不可能有真正的整合和管理能力，必然发生消化不良——收购不等于整合。难怪有人认为，从德隆提出战略定位的那一刻开始，其结局便命中注定了。
作者为深圳市金海湾企业管理咨询有限公司
董事总经理
