爱华网回音壁：操作大生意时，我们会发现，不可能把所有经验或所有要点都装在一个人的脑袋里，这时，数据可以帮助我们在生意增长的时候提供合适的分析和复制 化妆品属于快速消费品，它的特点是单品多，单价低，流转快。不管是代理商还是零售店，当生意不大的时候，所有的成功或是经验都在老板的脑子里；当操作大生意的时候，我们会发现，不可能把所有经验或所有要点都装在一个人的脑袋里。这时，数据可以帮助我们在生意增长的时候提供合适的分析和复制。 我觉得大家对数据存在两个误区：一方面，很多时候数据被行业或国外企业神化了，另一方面，我们会觉得数据离我们很远，其实数据的作用比想像的要大。
宏观数据 一讲到数据，大家想到的可能是尼尔森的数据或是行业数据，这种数据被称为宏观数据。宏观数据和我们没关系，只是和行业有关系。我和零售店店老板或是代理商沟通时都会发现一个问题，化妆品行业会议多，有很多好的课程和演讲，听的时候感觉受益匪浅，回去后却发现，对自己的生意帮助不大，无法转化成自己的知识。 其实，数据还包括微观数据，比如门店情况，企业情况，所在区域情况，所在细分市场的情况等。宏观数据非常重要，也需要参考，但它只代表一个趋势。比如，现在行业里植物概念非常火。如果我是品牌商，也去推广这个概念，是不是一定会做好？当然不会。因为这只是一个趋势，还需要结合自己的优劣势去考虑。 下面我们来看几组宏观数据。 表1：女士护肤品类增长趋势 表2：截止2012年8月31号，屈臣氏女士护肤品牌排名 表3：屈臣氏男士护肤增长曲线 表4：男士个人护理VS彩妆市场 数据与选择品牌的时机 代理商和专营店主该怎么去选择品牌？现在惯常的方式是，选择大家都做得很好的品牌，或者一些大店做得很好的品牌。有没有办法在品牌发展初期就去甄别这个品牌是否有前途？引进后对我的店是否有帮助？ 以男士品牌为例，屈臣氏使用“波斯顿矩阵”（见表5），参照3个标准把所有男士品牌分为4类：明星品牌、未知品牌、奶牛品牌、瘦狗品牌。第一个标准是，该品牌在屈臣氏门店的销量占比是多少？第二个标准是，该品牌的持续增长速度有多快？第三个标准是，该品牌的利润在屈臣氏所有利润的占比是多少？ 第一类品牌是明星品牌，即份额大，增长快，毛利高，比如曼秀雷敦、水之蔻、男性主义；第二类品牌是奶牛品牌，即份额大，增长快，毛利低，但很容易卖出去，现金周转快，对零售店的帮助非常大，比如欧莱雅、妮维雅、吉列，屈臣氏每个月的现金流动大概在10个亿左右，去年的零售额大概是100个亿；第三类品牌是未知品牌，即各项标准指数都不是很明显的品牌，如吾诺、凌仕；第四类品牌是瘦狗品牌，即份额小，增长慢，毛利低，这是必须要淘汰掉的，如玉兰油男士、碧柔男士、舒适剃须刀、欧治。 在屈臣氏，促销位置有限，如果几个品牌同时申请促销活动，应该批准哪一个？根据“波斯顿矩阵”，屈臣氏把特价促销的位置基本上都给了奶牛品牌，因为这是最容易变现的，而且促销本来就不是以赚取利润为导向的。同时，对零售店来说，现金流和陈列面积都是有限的。屈臣氏会牢牢地去扶持、培育明星品牌，定期淘汰瘦狗品牌，把资金和陈列面给更多的新品牌，如此循环。 数据与店面排面 目前，男性主义在专营店摆放的并不是品牌专柜，而是男士专区柜台，上面只有一小部分是男性主义的产品。为什么要这样做？ 屈臣氏在2005年设立男士护理专区后，品类的增长发生了很大改变。如果想增加男性顾客的进店率或是提高女性顾客连带购买男性产品的机率，男士品类的集中陈列是很必要的。作为品牌方，如果和门店去沟通陈列方式，难度会比较大，所以男性主义采取的方法是，直接打造一个男士专区柜台。但是，在不同的区域，这个男士专区的格局并不是一模一样的。 比如在厦门，我会把当地屈臣氏、沃尔玛等渠道的男士品类的数据调查统计出来，用量化的数据做测算，根据屈臣氏中男士品牌的排名，去选择放在我们男士专区中的品牌，同时根据每个细分品类的销量占比，去布置其在我们男士专区中的排面占比（见表6）。 在第二代男士专区中，我们没有把男性主义的产品陈列在一起，目的是进一步弱化品牌，而是根据顾客购买需求的步骤，按品类去重新布局陈列。 数据与店内主推品 去年做今年的新品开发时，我们做了一组数据分析，对屈臣氏里每个单品在每个月的销量做了统计，从中去寻找原来占比很低但迅速上升的单品。在这个曲线表中（见表7），有一条橙色的线，3月份前并没有，之后迅速飚升，但并未到第一名。这条橙色的线是什么呢？去年3月，屈臣氏里出现了以活碳为诉求点的产品，曼秀雷敦、欧莱雅、妮维雅等品牌都推出了相关产品。于是我们发现，必须要推出含活碳的产品，一定会在今年有很好的表现。 这类单品还处于培育期，其增长趋势在店面中并不会很明显地感觉到。如果把店里销量排名前50的单品每一两个月做一次排序，就可以根据数据找出发展趋势，然后把资源集中去培育某个单品或品牌。 男性主义在屈臣氏和沃尔玛渠道都采取直营的形式，终端有一千多个导购员，每天通过后台系统采集销量数据，找出排在前几位的单品后，为这些主推品投入额外资源，如设置造型特别的陈列架。 数据与店铺管理 目前，男性主义有2500多个KA终端网点采取直营形式，有1000多个导购员，分布在全国21个办事处，他们每月的工资总数在500万左右，这笔开销非常大。如果能每节省1%，就是一个很大的数字。怎样去管理这些销售人员？我觉得和连锁店管理店员的原理基本上是一样的。 我们有一个专门的信息中心，每天做数据采集。开始时我们以天为单位，统计每个导购的销售业绩。后来发现，导购员周一到周日的销售业绩是有变化的，不好去分析趋势。所以，现在以周为单位，将导购员周一到周日的销售业绩加起来除以7，得出日均销售业绩，每周进行跟进。以29周到40周为例（见表8），这是我们内部的真实数据。我们用“波斯顿矩阵”将1000多个导购分为4类，对于明星导购员，赠品和促销支持会给予额外倾斜，对于瘦狗导购员，每周必须减少硬性指标的数量。 其实，老板不需要去管数据，而是应该关注拐点，每一个拐点背后都有原因。比如在第34周，业绩忽然上升，为什么？是因为做了促销活动，还是导购那周特别开心，或是其他原因？ 这时要通过“5个为什么“去总结成功经验。为什么业绩会上升？因为我召到了一个很好的人。为什么现在可以召到一个很好的人？因为我通过某个朋友或是其他的方式等。这样一直问下去，就会找到最根本的方法。找到好的经验后，我们会推广给所有导购员。 当出现下滑的拐点时，肯定是出现了问题。以往碰到的情况是，某个区域的销售下滑时，管理人员可能会给出各种原因。而现在，当我们把所有数据放在一起分析时，为什么这家店会受到影响，另一家店没有受到影响？原因自然就出来了。 此外，精力有限时，只需要关注精英BA和瘦狗BA（见表9）。给管理人员下达任务，每周或每月精英BA的增长数量达到多少，瘦狗BA的减少数量达到多少。现在我不要求上升的数量，只要求上升，这只是一个速度快慢的问题，只需要控制企业不波动就可以了。从29周到40周，瘦狗BA的数量在不断减少，在这个过程中，销量一定是处于上扬的阶段，而且产出增加的同时，投入是合理的，而不是为了冲销量付出了昂贵的代价，比如说“免费送”等方式。 刚刚所讲的，都是关于男性主义在KA渠道的运作情况。在专营店渠道，我们确实遇到了很大的困难。其中一个重要原因是，中国的专营店市场地区差异非常大。现在男性主义在专营店渠道有2000多个网点，每个店都具有独特性，并不是像屈臣氏都是统一标准化的，很难通过完全的培训去运营。于是，我们花了很大力气建立了两个系统。 一个系统叫“随手拍赢话费”，其方法是，不管是店员还是代理商的督导，只要按照要求拍店铺中男士中心的照片，每上传一张，就给这个ID的手机充值话费25元，这个方法很有刺激性。其目的是进行数据的采集，现在这个系统里已经有2000多个网点的数据。随着时间的推移，会有更多店铺数据纳入其中。 现在，我们也在联合更多的牌子如一些彩妆品牌共用这个系统。而且，这个系统对男性主义的代理商和门店都是开放的。这个系统没有技术含量，纯粹是记录。比如，这家店上了5个男士品牌或3个彩妆品牌，分别是哪些品牌；隔壁那条街的店新上了哪几个品牌，陈列面积有多大。这样的基础数据对我们的帮助非常大。 另一个系统是针对促销活动的，其推行难度比较大，但很重要，这个系统中有零售额数据。我们拿出了50台iPhone和若干台洗衣机之类作为奖励，要求门店上传每天男性主义产品的销售额。这个数据在专营店确实比较难收集，我们只是一个很小的发展中品牌，不可能说服代理商和门店上这个系统，许多大店有自己的发展节奏。所以，我们的方法是，提供这样一个发展平台，大家一起去建立，对大家都有利。 今年，我们将156家店定为重点，管理精度要达到屈臣氏的水平。在这个系统里，可以查到任意一家店每天的数据。根据数据，我们去制定非常贴近这家店的促销支持系统，从而进一步推高这家店的生意。女性产品也许可以完全放到门店里，由店长店员去考虑怎么卖，但男性产品不行，因为这是一个发展中的市场。 今年我们有一个计划，帮20名男性主义的代理商去培育他们的品牌经理，教他们数据的运用。我非常有信心，代理商们能很快感受到我们的投入给他们带来的有用的扎实的帮助。
