爱华网一，SARS是一个营销“机会点”吗？ 在SARS狰狞的面目逐渐隐退之时，从正反两个方面总结这场危机对于中国社会各个层面的冲击和可能对未来造成的影响是必须的。从企业而言，尚未完全建立的危机处理机制同样面临着考验。尽管SARS更多的是一次外部性的公共安全危机，但企业的“应考”思维仍然令人忧虑。一个严重的事实是，对许多企业，SARS被看作是一个营销“机会点”？！在SARS肆略的日子里，“消毒”、“杀菌”产品如同雨后春笋般的涌出，微波炉、洗衣机，还有许多不相干的产品似乎一夜之间都具有了神奇的“抗非”功能……
SARS从本质上而言是对人类安全的威胁，与它的斗争是以生命为代价的。在这个意义上，即使是以赢利为存在理由的企业也不能从经济理性来面对这场危机。也正因为如此，著名经济学家张维迎指出，要战胜SARS危机，我们不能考虑GDP。弗恩·班克思（Fern-Banks ，1996）把危机定义为对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故，因为高度的时间压力和极端的不确定性，对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁。把SARS当作营销机会点，即使在短期里利用了消费者的不安全心理而获利，也将受到长期意义上品牌上的损伤，因为它违反了社会的基本价值观。
我们不须对市场行为作太多道德上的批判，但是投机行为的产生却暴露了中国企业长期存在的非典型时期的典型思维——缺乏正确的危机意识：当企业面对内部危机时，不是门卫当道，就是铁锁把门，要不就是以“无可奉告”搪塞记者的话筒；当企业外部发发生危机时，不时趁机造势以牟己私，就是事不关己不作为。
南京“冠生园”事件不仅毁掉了一个百年老字号，更让整个行业为之蒙羞，却并没有换来企业的诚信；中国葡萄酒行业的“垃圾黑幕”似乎只是媒体的新闻而不是企业的公关危机。在非典中出现的假冒伪劣，哄抬物价，虽不断被工商管理部门查禁，但也在最短的时间内催生了一批百万富翁……如此咄咄怪事，只是因为无人为危机埋单，也无须埋单。
二，SARS留给企业的遗产
在清算SARS留给企业的遗产时，我们注意到了两点：第一，凸现了在现代信息环境里透明度的意义。这一点对中国企业甚至具有启蒙的意义。在此次举国抗击SARS的斗争中，相关职能部门每日一次甚至数次的新闻发布对于稳定人心、平复事态起到了至关重要的作用。及时向公众告知真相，增强信息的透明度，是现代信息社会的必然结果。面对发达的资讯渠道和公众对于知情权的要求，除了在恰当的时机以恰当的方式表达准确的信息，再也别无选择。政府对SARS事件的处理方式对一些国内企业的信息披露机制是一个借鉴，其前期的教训则是一个警示。第二，人文关怀是企业不论在危机中还是良机中的必须持有的基本素质。这是我们作为社会公民的道德起点，也是企业应对外部危机（包括企业公关危机）的现实起点。诚信的破坏，将在根本上危及企业的生存环境，把企业推向了更大的危机。
三，风险社会的企业危机处理机制
SARS终将过去，因为人类精神永存。但在一个随时可能被风险包围着的时代，企业既要培养自己的环境敏感性，保持对于风险的警觉，更要塑造一种坚强的体魄和心灵，这样才能在风险面前避免麻木不仁或过度惊慌，果敢地承担自己的责任。英国社会学家安东尼·吉登斯关于“风险社会”的理论指出，在现代社会中，风险越来越是人为的产物，而非传统意义的天灾。企业所面对的风险有可能不是来自于市场，而是市场之外的更多的意外事故，在SARS之后我们不能预期下一场可能更为艰难的战争来自何方。而且，在越来越多的时候，企业所面临的危机有可能不再被明晰的区分为外部事件和内部事件，企业极有可能是危机处理的主体，也有可能是政府的重要支持力量。企业公民的义务不再是简单的口号，而是不可回避的义务。
根据危机的四段论模式。危机可分为潜在期、突发期、蔓延期、解决期，反映着危机在不同阶段的特征。一个组织有无危机管理计划，将在很大程度上影响危机的处理和恢复。著名国情研究专家胡鞍钢指出，一个组织必须具备三个机制来应对危机：（一）预警机制。提前识别危机，并对可能发生的危机与后果进行事先估计，做好应急准备；（二）快速反应机制，增强政府处理危机事件的能力，协调各方面及时果断处理突发性事件，减少危机引起的损失和负面影响，避免引发相关的社会矛盾和社会事件；（三）信息披露机制，完善各种公共信息披露制度，积极引导舆论导向，形成组织与社会的良性互动。
SARS是一次以生命为代价的考验，也是在转折时期企业最应该以之丰富自己的时机，企业应该逐步摸索建立危机应对计划。作为企业的作业程序，它主要包含一套基于充分且清楚地将风险予以分类定义的危机应对程序；业务影响结果的分析，并围绕这些结果进行相对应的应变计划；在最短的时间内维护或恢复业务运作。
四，四个原则
基于以上理论，对于企业而言，建立应急反应系统，以下的原则或基本的思维框架都是必须的：
其一，直面危机。
此次SARS事件在推进政府的公共信息披露、建立公共事件的处理机制等方面产生的积极作用是有目共睹的，在公共危机的限制、处理、应对和未来防范上所做的制度安排可以看做是近几年来行政实践最为明显的进步之一，《突发公共卫生事件应急条例》就是这方面的一个成果。正如彼得·德鲁克所说，我们正处于一个新社会崛起的过程，任何一个组织领袖都应该表现得更勇敢、更迅速。面对危机，建立跨地区、跨部门的协调领导小组，共享信息和资源；建立事态的跟踪和评估制度，针对可能的后果设立预案，防止危机扩大化；打破信息专有和信息垄断，及时向利益相关者通报信息，以取得危机时期最大限度的社会支持……..这些认识，同样应该成为企业危机公关的基本共识。
其二，缩短非常时期的决策周期。
危机事件对于企业的最大挑战在于它增强了企业预期的不确定性，预期的不确定性反过来又增加了决策的难度。在这种情况下，企业如果不适时调整心态，就会因为各种互为因果的矛盾陷入到无所做为的状态中。面对任何一种危机引发的市场波动或其它不确定性，企业都应该及时地调整自己的活动节奏，通过调整决策周期实现资源最优配置。危机阶段，要更加重视信息传递系统的扁平化；重视增加授权扩大市场一线人员的应急反应能力；重视临时性项目的效果跟踪与评估。调整决策周期的意义在于提高企业在特定阶段信息资源的使用效率，从而缩短企业与市场在时间而非空间意义上的距离。
必须指出的是，缩短决策周期并不意味着决策本身科学性的“缩水”，危机处置决策的正确性与否将直接影响危机在第二阶段的发展。因此，从技术上而言，合理的危机治理机制是缩短决策周期的制度保障。譬如，组织架构——确定危机发生时需要参与的部门，谁会是危机处理的最高统帅。各个参与部门的角色和职能分别是什么，危机发生时应该采取怎样的动作和措施；譬如，监督反馈——分类汇总，并及时更新，时刻跟踪的动态，以保证持续决策的及时准确。
其三，坚守定位。
危机事件给企业带来的威胁当然远远不止暂时的市场回报。如果未来的风险被放大了，就会进一步影响企业对于市场环境和自身的判断，影响企业由定位策略所决定的行为一致性。变化的环境理所当然地要求我们具有快速应变的灵活性，然而，这种灵活性必须以制度的连贯性为基础，以服务于企业整体和更为长远的利益为基础。因此，在危机面前，企业需要决心、信心和恒心，也需要平常心。危机时期的企业行为要尤为审慎，既要防止过度保守导致的不做为，也要防止过度投机损害企业形象。“你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？”----即使在危机面前，这种简易而深刻企业理论仍然而且必须是企业全部行为必须遵照的内在逻辑。
坚守企业自身的定位，坚守定位策略确立的既定原则和标准，如同狂涛恶浪中的船舵，是应对危机和的危机后企业的指导思想。
其四，做勇于承担责任的社会公民。
SARS给我们的另一层警示是：作为各种利益相互渗透的统一体，现代社会在防范和控制风险方面必须依赖于全体成员的努力。当越来越多的人们在SARS面前开始反省自己不符合生态平衡法则的饮食习惯、革除长久以来防碍他人健康的生活陋习，当越来越多的人们开始从这些平常不太注重的细技细节上看到自己身上的责任时，我们不能不在痛恨SARS的同时感到一丝欣慰。SARS也应该让我们认识到：今天的企业都是巨大的社会生态系统中的一员，任何一种“事不关已、高高挂起”的态度和行为都有可能造成生态环境的破坏，进而危及自身利益。在一个开放的环境中，不论危机的起因是什么，包括企业在内的任何一个组织单独承载其风险的能力都是有限的，因此不管在危机之中还是危机之外，企业都应该勇敢地承担起自己的责任，首先是爱护自己的员工，其次是象爱护员工一样爱护消费者，这样才可能共同筑起一道防范危机和风险的高墙。
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