爱华网如果媒体的报道会引发一个投资体系走向危机，可以说，这个体系也不够坚强。
过去一个月，唐万里要面对的，正是这种伤痛。作为中国本土近年来最张扬的民间收购者，德隆在资本和产业领域缔造了一个庞大的体系，如今，这个体系开始爆炸性地衰变。 他像一个救火队员一样在一天内接受了6家媒体的采访，称要化解这场“舆论危机”。但危险还存在于市场中，监管部门至今未对德隆公开发表意见，未来仍然存在变数。 所幸，德隆已经开始改变。
什么东西在失控？
“从3月2日起，我们就开始出现信贷危机，因为那一天有媒体说我们资金链断裂了，这个信息迅速被传开。”4月22日，在北京建国门外大街1号的国贸大厦西楼三楼，德隆集团董事局主席唐万里告诉本报记者。
数天以来，他一直在向各家媒体解释。在他看来，此次德隆是因为舆论危机而导致经营危机。“这是主要矛盾”，他反复向本报记者阐述。 德隆是中国民营经济中的一道奇特风景：发端于遥远的西部边陲新疆，却拥有爆炸式的财富积累速度。目前拥有177个子公司和孙公司，在册职工58000多人，解决27万个就业岗位，去年纳税近20亿元的德隆，是1986年由唐氏四兄弟为首的一群大学朋友，从胶卷冲印开始起步。 四兄弟分别是唐万里、唐万平、唐万川和唐万新，唐万里是大哥。 “以资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权。”这是唐氏四兄弟一再强调的德隆资本运营的技巧。正是这种技巧，让德隆能够在极短的时间内迅速成功。 资本市场赫赫有名的“德隆系”正是在此基础上产生的。德隆系因其在过去三年二级市场持续低迷的情况下，依然能保持其股价的高位态势而获得了“熊市不倒翁”的称号。 但自今年4月12日以来，在经历了过去三个月的阴跌后，德隆系“三驾马车”——新疆屯河、湘火炬A、合金投资突然大幅跳水。从市场公认的4月12日收盘价至4月21日，跌幅分别为46％、42％、42％，流通市值共缩水61亿元。 在此过程中，德隆系上市公司频频发布公告，显示德隆不断将这些公司的股权质押给银行。同时，其耗费近亿元资金购买、并数度推进其资产重组的ST中燕被以4700万元出售。 “如果大家都说狼来了，那狼是不是真的来了，别人总要思考思考。”唐万里如此总结德隆的资金链问题——外界的传言给德隆造成打击，致使德隆经营环境迅速恶化，信用受到极大影响，从而导致银行收贷、金融客户纷纷挤兑，资金链出现问题。“自从股权质押以后，我们一分钱也没从银行贷到过。”唐告诉本报记者。 在唐万里看来，一些次要矛盾也不能忽视，“环境问题是不可否认的，比如银行正在紧缩银根，而我们在两个比较热的行业——汽车和水泥里投有巨资，且这些资金的回收期相当长。” “从更加广义的层面来看，我们有些过于乐观，毕竟从1999年以来一直在被质疑，更主要的是，没有认识到证券市场的恐慌情绪。”唐万里笑称公司是“久经考验”，但他同时不否认，“我们的内控制度的确也存在问题。”德隆开始救火
过量贷款以及啤酒花事件引发的“新疆担保圈”破洞层出，是德隆遭致银行封杀的因素之一；而曾经与德隆密切合作的机构投资者纷纷背弃，导致股价大跌，更使过分依赖二级市场的德隆雪上加霜。这个时候，唐万里就像一个救火队员，一改过去的低调与沉默，频频接受媒体采访。
“这两天我们的情况有些缓解，因为大家都在理性思考。”唐万里说，他坚信德隆危机会过去，“舆论危机化解后，我们的问题就解决了。” 唐万里也积极地向监管部门汇报情况，以求得到政府部门的理解与支持。“我相信下属上市公司的股价会理性回归，因为其业绩是真实的。” 4月16日，两份署名为新疆维吾尔自治区工商联副秘书长陈新生、工商联办公室副主任李根海的材料被送达自治区党委办公厅秘书处。一份是“来自新疆的声音：德隆不能走”，一份是“关于动用政府信用解决德隆公司资金困难问题的建议”。两份以个人名义写给中共中央政治局委员、自治区党委书记王乐泉的材料引发市场极大关注。 同时，根据报道，新疆维吾尔自治区党委统战部和自治区工商联多次深入德隆公司调研，认为目前该公司经营秩序一切正常。“德隆公司的确出现了经营方面的困难，但依靠目前基础牢固的产业群，德隆完全能够克服眼前的困难。”自治区党委统战部副部长、自治区工商联党组书记马长发表态说。 “不仅仅是工商联，各级政府对我们都是非常支持的，”唐万里并没有特指是新疆的各级政府，“像全国工商联、统战部、自治区政府，那肯定是坚定不移地支持我们的，当然中央一些领导的支持，也给我们树立了更大的信心。” “监管部门和我们是非常熟悉的，我们有很多事情是要向他们汇报沟通的。”唐没有透露更多的细节。 唐万里也在反思，德隆在产业整合上卓有成效，但过去有点贪多求快，今后将适当放弃一些产业，收缩战线。 德隆过去在产业整合过程中存在“只会加，不会减”；资产很多、很杂，而且日复一日，“只见其多，不见其少”。这始终为外界所质疑。 4月17日上午，在上海德隆国际大厦中，德隆召开全体干部会议，由公司行政管理部总经理沈巍主持。会议着重从内部管理的角度分析了本次危机的成因。根据德隆国际网站披露，会议形成的结论是，投资节奏把握和组合欠佳及公司内部管理工作需要完善、强化和提升是危机形成的主要内因，与公众沟通不够是第三点原因。能否新生？
“出手ST中燕被市场认为是德隆收缩阵线的强烈信号。”德隆国际新闻发言人刘晓雨说。实际上，在此之前德隆就已经开始出售部分资产，但因为不是上市公司，因此没有对公众公开。
“我们的战略调整就是要做一个主业突出的战略投资公司，退出一些相应的行业，这一方面能缓解我们的资金压力，同时有利于我们做好主业。”唐万里说。德隆目前的主业是水泥、食品、机电三大块。 “我们还培育了三大块服务业：旅游服务业、流通服务业和金融服务业，旅游服务业未来有可能会成为主业，流通服务业和金融服务业尚在培育的过程中，未来有可能会成为主业，但也有可能会被出售。”唐万里说，这取决于两个方面：市场环境和宏观环境的变化。 “未来我们会在投资节奏方面做一些结构安排，即长期、中期、短期投资的结合。”刘晓雨补充道。 早在1999年4月，德隆曾经请罗兰·贝格国际管理咨询有限公司为其设计总部组织结构，以对整个集团进行正规化管理。其后，德隆依照罗兰·贝格公司的设计调整了管理架构。现在德隆国际有两个非常重要的部门：战略部和投资部，德隆的子公司分为两类：上市公司被称为“战略投资单位”SBU，非上市企业被称为“非战略投资单位”非SBU。后者又分为四种：第一种是“风险投资型”或“孵化器型”，主要是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点，为德隆的长期发展做准备；第二种是“中试基地型”，其本身就有可能培育成上市公司；第三种是“财务型”，多为一些生命周期较短的产业，德隆发展所需要的部分现金流由这里产生；第四种是“退出型”，从那些没有优势的产业中退出。 “从那个时候起，我们就知道，德隆的投资是要长、中、短结合的。今年这个环境加速了我们的退出。”唐万里说，除了宏观环境的因素外，因为媒体质疑而引发的这场经营危机对公司的战略调整有一定的促进作用。 “危机就是危险和机会的双重含义。”刘晓雨笑言。
