长虹集团是国企吗 长虹换帅凸现国企管理“硬伤”



 7月8日,对一代强人倪润峰来说,是个谢幕的日子。公开的说法是他到了国企老总60岁退休的年龄上限,不公开的说法是长虹近年的国际化战略出了问题。不管怎样,倪润峰这回是彻底“引退”了,结束了他在长虹长达20年的掌权历史。

  作为在改革开放大潮中涌现出来的一代风云人物,倪润峰把自己一生的精力献给了长虹,将一个偏安一隅的军工厂变成中国最大的彩电企业。因此,像中国其他的强人企业一样,很大程度上,倪润峰就是长虹,长虹就是倪润峰。然而,把一个企业的命运寄托在一两个强人身上,终非企业之福。从这个意义上说,倪润峰的谢幕,对于长虹未尝不是一个明智的选择。

  尽管如此,倪的离去,还是凸显了国企特别是大型国企的几道“硬伤”。

  第一道“硬伤”是国企体制的缺陷。正如四川省国资委党委书记甘道明所说的,长虹此次换帅,出于两方面考虑,一是提高长虹公司业绩,二是完善长虹公司的治理结构。长虹虽是一个上市公司,但其法人治理结构远谈不上无懈可击。比如,长虹的独立董事制度仍然是个空架子,在其10位董事会成员中,没有一位独立董事。政府对长虹的绝对控股,使长虹患上了国企通常的大企业病。为解决体制弊端,早在1999年,长虹就开始制订民营化计划,目标是逐步使长虹旗下的上市公司,成为国有股所占比例不超过20%的股权多元化的公众公司,其中包括管理层对公司国有股的购买。2002年5月,倪润峰再次提出“民营化”,但由于管理层和大股东在民营化方式上存在分歧,所以,当别的企业致力于股份制改造的时候,长虹的股份制改造却始终停留在起步阶段。

  第二道“硬伤”是管理层激励,特别是如何衡量企业家价值的问题。这一问题与公司治理结构有关。必须在董事会中,建立一套有效的制衡与监督机制,并在这一前提下,设计一套薪酬制度来解决经营者的激励问题。目前来看,薪酬制度一般采取的形式有年薪制、持股分红、股票期权等。倪润峰对长虹的民营化改造就包含这些内容。当地政府也在这方面试着探索。2002年6月,绵阳市出台了《国有企业经营管理者期股激励试行办法》,根据这一《办法》,国企领导人的薪水有所提高,并同时承诺给予领导者期权。但是,此时长虹已经走完了高速增长期,也就意味着管理层实际上已无法拿到期望中的期权。在中国彩电行业,倪润峰的贡献未必比李东生小,然而,当TCL实现整体上市,李东生股市身价超过10亿时,倪润峰虽年薪高达百万元,但与前者相比,差异巨大。如何通过合理的制度,给像倪润峰这样的国企老总以合理回报,是国企普遍面临的难题。

  第三道“硬伤”是国企接班人的问题。前述两个问题,某种程度上集中体现在国企还没有形成一个好的接班人制度。改革以来,特别是近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度,但国企领导人的选拔任免机制并没有实质的改变。据悉,国资委正在研究国企特别是央企领导人的“60岁退休制”。果真如此的话,虽然它对解决国企领导人的新老更替有一定的作用,但其负面影响也不容忽视。因为它会使一些临近60岁的老总着眼于眼前利益,在企业决策时不会从长计宜;另一方面,在任期快结束前,想办法转移、变现自己手中的资源,从而出现晚节不保的“59岁现象”。另外,对国企里一些有能力的年轻人来说,到了一定年龄还提拔不到一定职位上,只好放弃走人。可以说,年龄上的一刀切只会加速国企人才流失。据抽样调查,1998年以来,央企流失人才高达7万人,占现有经营管理人才的10.8%。

 长虹集团是国企吗 长虹换帅凸现国企管理“硬伤”
  在我国,像三九、长虹这样的国企还很多,而像联想、TCL这样,成功地进行股份制改造,解决了企业激励机制和接班人问题的企业则不多。我们不能指望仅依靠企业家的个人能力和品德改变现状,否则,国企难保持久的竞争力。  

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