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一、背 景
“北有用友，南有金碟”。我国著名软件公司深圳金碟企业(香港创业板上市公司)通过引入国际风险投资，从10多年前的5个人发展到现有员322000多名、营销网络遍布全国，形成与我国软件业另一老牌劲旅用友双雄争霸的态势。2002年，金碟国际集团营业额为人民币3.18亿元，比上年增长59.5%；计世资讯的《2002至2003年中国汀市场研究报告》显示，金碟国际位居管理软件产品创新榜首，ERP软件中小企业市场份额第一名。据估计这个以年均加权50%的增长率飞速成长的软件企业给我国信息化市场带来了近 4000亿元的价值。在中国财富百强企业中，有一半选择金碟的信息化解决方案.作为中国本土管理软件的领导厂商之一，金碟对我国经济的产业结构调整和整个社会信息化发展的贡献和作用是不容低估的。
风险投资作为“帮助创新者创业”的一种重要机制，不但是新经济产生发展的重要前提，也是成长型科技企业不断创造核心竞争力、实现可持续的高速增长的决定性力量。风险投资型科技企业较之于常规的科技公司具有明显的效率优势与竞争强势。美国 1970～2000年间由风险投资支持的中小企业在销售额、联邦税收、出口额、R&D投入等指标方面分别是传统企业的2倍、3倍、2倍和3倍。
二、金碟之道
1．风险资金：从个人天使资本到全球著名的风险投资机构，风险投资为金碟公司的生存发展提供了强劲的动力引擎，并赋予其高屋建瓴、卓尔不群的企业素质。金碟的成功首先是资本的成功，资本国际化是中国民营科技企业国际化的捷径。
金碟创始人徐少春在起步阶段由于技术、市场、财务等方面的不确定性大，无法在公开资本市场寻求帮助；而创业伊始，资产寥寥，缺乏抵押与担保的金碟公司更难指望从以安全经营为要务的银行借贷资本那里获取支持。此时专事私人权益投资的风险资本扮演了“及时雨”的角色。风险投资作为一种高能资本，相对于其他资本形态，其资本主体具有更为强烈的获取超常利润的逐利动机和耐受风险、迎难而上的现实态度。
徐少春接受的首笔风险投资是在1993年，天使投资者美籍华人赵西燕女土及另一公司向他注资307／元人民币成立了深圳远见公司(即金碟前身)。从引入这第一笔国际风险资本开始，徐少春走上了一条与中国传统企业发展不同的成长道路。此后几年金碟公司业绩骄人，表现出良好的成长性，国际国内风险资本纷至沓来。1998年5月1日，经过反复斟酌权衡，金碟引入全球著名的风险投资公司美国IDG(国际数据集团)。IDG采用分段式投入的方式向金碟前后共注资人民币2000万元现金，并由此获得25%的股份。
海外风险资本的权益式导入为金碟赋予了不同寻常的企业内涵，从令人耳目一新的企业治理结构、经营机制和管理模式到国际融通的资金支持、创业环境与上市通道，国际风险投资家所拥有的信息优势、资金优势、品牌优势和集成资源优势为金碟企业的发展提供了强力保障，并带给其全球化视野和广阔的国际市场舞台。IDG总裁麦戈文在1998年投资金碟时就曾说过：“IDG全球12000名员工将帮助你们成为中国 ERP市场的领导者”。资深风险投资家慧眼识珠，金碟公司2年内即实现了这一目标。据业内人土估算，资本的倾心浇灌使金碟公司的发展周期至少缩短了1年。 IDCl999年调查显示，金碟以28.43%的市场占有率居于当年国内财务软件的领先地位。
2．技术战略：洞悉先机，把握未来技术创新的潮流与方向是软件企业快速持久发展的制胜手筋。可以认为，正是金碟过去10年的技术战略三步曲铸造了今日的核心竞争优势。而未来企业目标的实现在很大程度上也将取决于其技术战略的合理性与独到性。
20世纪90年代中，国内DOS版财务软件大行其道，用友等软件巨头如日中天。金碟公司1996年率先推出基于WINDOWS版的财务软件，带领中国财务软件用户进入WINDOWS时代。凭此一记绝杀，金碟完成第一次飞跃，从业内不起眼的区域小公司一跃成为行业领导者，中国企业软件发展史上“北用友、南金碟”的竞争格局由此拉开。1999年金碟又成功推出K／ 3ERP系统，率先实现从财务软件向企业管理软件的战略转型，完成其第二次飞跃。2000年金碟发布中国本土第一个系统级中间件Apusic J2EE，成为民族软件问鼎核心技术的典范，金碟籍此实现了其第三次跃进。
金碟公司的三次跨越式发展证明：高技术企业之间的竞争已不仅是一般意义上的技术创新之争，更是产业技术方向与行业制式标准之争、企业战略运筹之争。迈克尔·波特在论及如何运用正确的技术战略以增强企业的持久竞争优势时认为技术战略必须包括三大问题：开发何种技术，是否在那些技术中寻求技术领导地位、颁发技术许可证的作用。这实际上是关于技术的研发方向、技术领导抑或技术追随的选择、知识产权运用等方面的战略安排。由于任何企业无论大小，都存在企业内可用资源稀缺、R&D投入硬约束的问题，如果技术攻关的方向发生重大偏差，技术战略部署失当，则无异自取其败。徐少春显然是深谙以战略击败对手的人。
3．制度超越：国有体制与家族体制常常成为中国企业两大典型而普遍的制度硬伤。通过引入风险投资，金碟从一开始就是具有国际通行管理模式与真正意义上的现代公司制度的风险企业，制度的比较优势无疑是其铸造核心竞争力、实施战略决胜的坚实基础。
就产权结构分析，金碟的发起股东有三：技术及管理提供者徐少春拥有相对较大的股份，赵西燕是资金提供者，而蛇口招商局则是相关政策与环境的提供者。一般说来风险企业存在两种代理成本。其一，企业家的权益是一种看涨期权，他们有执行高方差经营战略的诱因，其二，企业家拥有更多的信息，道德风险和机会主义行为严重时会导致合作的破裂。Alfred Rappaport的解决办法之一就是使管理者拥有一个相对较大的所有权，一旦项目失败，经营者的损失要比投资者大得多。风险投资的这种集合投资模式赋予金碟公司一种均衡制约的产权结构，初步解决了早期风险企业内部的委托——代理关系。
就决策机制看，金碟的产权制衡以及风险投资契约关于管理参与、重大事项一票否决、无过离婚等条款决定了金碟公司民主科学的决策机制。风险投资的进入不但为金碟提供了急需的资金，更带来了专业知识、信息、管理、渠道、品牌、人脉等方面的强势资源，极大地优化了金碟公司的决策效率。而当初力主金碟全力投入WINDOWS版财务软件开发的不是别人，正是其美国股东赵西燕。
就激励机制分析，Jean-jacques Laffont认为导致激励问题的两个基本因素是当事人之间的目标不一致和信息的分散化。这些问题在管理学家们看来也就是如何恰当地设计绩效评估与薪酬方案，使管理者与股东利益一致。一般认为，产权激励是最有力的激励，金碟有154名员工持有公司9%的股份。这种以股票为基础的薪酬制度赋予公司员工较大的激励，促使他们像公司所有者那样行事，不懈地追求能够创造超额股东收益的战略。由于金碟是香港创业板上市公司，可充分利用其制度优势，向技术和管理人才发放期权。结合长期激励与短期激励，强调员工对公司成长利益的分享。至2003年4月，金碟共有294名员工获得1617万股期权，建立了国内软件企业独具的员工激励机制。
4．激情文化：知识型企业和知识人才的管理需要独特的环境。金碟公司创业环境的本质特征乃其追逐梦想，渴望创新、乐于奉献、勇于竞争的激情文化。从某种意义上说，环境造就企业，适宜的内外环境能极大降低创业的成本，而金碟成长的历程实际上也是其不断调适创业环境、凝炼蕴积企业文化的过程。
金碟企业文化的核心价值观从以前的“敢想、敢干、敢当”到今天的“爱心、诚信、创新”都是金碟激情文化的体现。金碟创业环境的最大特征乃其独树一帜的激情文化，它包括至少四个方面：第一，“升官发财”。作为高速成长的知识型企业，金碟将员工视为“内部客户”，倡导“升官发财”文化，注重员工与企业的同步发展。成熟的企业管理模式与先进的治理机制使金碟在飞跃发展的同时人人成为公司股东。几年前还是刚出校门的楞头青年，现在大多已是气度不凡的公司高管；怀揣公司的股票期权，便能时时感受创业板的财富增长。帮助公司成功就是帮助自己成功，金碟使每个员工充满激情、充满梦想。第二，分享蛋糕。 2003年金碟提出“产品领先，伙伴至上”的战略，使下游伙伴分享更大的蛋糕份额，结成战略同盟，自己逐渐从过去的服务市场退出，转为专一的“产品开发商”。这一决策令人侧目，因为目前中国软件公司主要强项就是对市场和客户的熟悉。第三，学习型组织：通过营造企业环境的学习氛围，激发员工的创造性思维，将其个人意愿整合为企业的共同意愿，从而建立起一种高度柔性、可持续创新、横向网络式的有机组织。金碟每年要从销售额中提取3～5%用于员工培训，紧密围绕公司战略，构建开放自由的学习型组织，系统提升员工素质。2002年底金碟又启动了“TOP l00计划”，对关键员工实施重点培养。第四，移民文化。金碟生长的地方是我国改革开放的一片热土，结合金碟具体的发展模式和成长的时空环境，深圳无疑起到了硅谷同样的孵化作用。正是深圳独特的移民文化使成千上万背井离乡的年轻人敢想敢干、勇于创业、不惧失败、白手起家，也正是这群来自五湖四海、没有排外欺生、没有关系资源的年轻移民孕育出了互相合作、共同创新的群体意识。对比中国传统的“鸡头文化”、“单干文化”，深圳无疑扮演了文化创新的急先锋。金碟企业如今的这种国际合作的文化决不是偶然的，它是深圳移民文化直接濡染的结果。
5．颠峰之争：风险投资说到底是对人的投资，企业竞争即人才之争。如果技术型企业家在创业初期主要依靠自身的研发优势升起创业之帆的话，成长的可持续性则完全取决于企业家领导力的持久搏弈。
美国风险投资之父General Doriot曾说过：“可以考虑对有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对有一流想法的二流企业家投资”。由于知识资源的稀缺性，“知本家”获得前所未所的配置主导地位。
在风险投资家的眼中徐少春无疑属于那种值得信赖但却实在稀少的“知本家”。金碟过去10年的快速发展已深深得益于掌门人徐少春领导能力的厚积薄发、日臻完善。作为一位在软件技术创新领域屡建奇功的风险企业家，徐的领导艺术从以下可见一斑。
一是善做减法：徐少春相信企业变革须有明确的定位，着重核心业务，寻求企业最大的差异性特征。必要时，要善于做减法，把不利于核心业务发展的“枝丫”砍掉。因此，金碟放弃正在赢利的现有服务领域，专注强势产品的生产开发。二是快鱼吃慢鱼：Win- dows平台的奇袭使金碟公司一举攻占财务软件市场半壁江山；1999年金碟向ERP大举转型并很快执掌牛耳，竞争对手直到2001年才如梦方醒。金碟1999年开始在微软．net平台上开发k／3．net的时候，竞争对手瞠乎其后、整整慢了近3年！在这“十倍速变化”的时代，速度就是生命，半步领先则招招占优，快鱼吃慢鱼、胜者可多吃。三是从人治到法治：起步时徐少春包打天下，全能管理。但当企业发展到一定阶段，就要适应股东的要求，组建团队，制定规则，通过经理层实现管理规范化；企业家则做全局的思考者，把握战略问题。如今，现在徐少春思考最多的就是怎样通过变革来跨越金碟的发展鸿沟，保持每年50%以上的增速。四是价值链整合：软件企业的竞争正处在群雄逐鹿、势力划分的关口。NET代表了软件业未来的方向，国内软件企业普遍没有形成生态链，金碟毅然整合下游资源，建立战略服务联盟。同时金蝶积极开展产业纵向整合：并购北京开思、参股新亚赛邦与金建互联，强势契入行业应用纵深市场。向外拓展则与美国E5系统公司等进行战略合作。
6．通道评估：股东价值优先。在香港创业板首发上市不但是金碟产权社会化、资本全流通的理想渠道选择，更是其企业国际化战略的重要契机。从长远看，香港创业板给金碟带来的经营理念、治理机制、管理模式和国际声誉等收益必将远远大于其融资收益。
所谓“通道”实际是指风险投资企业产权流动的一种路径选择。从企业并购、首发上市、管理层回购到破产清算，无论时机选择还是路径评估我们认为股东价值都应是优先考量的标准。事实上随着上世纪90年代初以“二高一低”为特征的美国新经济的蓬勃兴起，股东价值优先已逐渐成为其优异表现的一个重要解释变量，而在实践上由于积极投资者运动的兴盛，股东价值也日益转变为企业绩效评价的一个全球化标准。相应地，结构完善、机制成熟的资本市场与产权市场则必然是体现风险企业股东价值的一面镜子。
一般认为，资本市场除了直接的融资功能外，还有三大重要功能：社会范围内对资源配置的优化功能、对上市企业治理机制的完善功能、对上市企业无形资产的强化功能(如公司声誉、社会网络等)。从金碟在香港创业板的上市我们可以很真切地感受成熟资本市场的优势。2001年2月15日，金碟在香港创业板挂牌发行8750万股，筹集8000万港币。这无疑是金碟在国际化方面迈出的关键一步，战略意义非比寻常。2002年金碟在香港接连签大单，并与美国E5 Systems合作，进军北美市场，也充分说明金蝶国际化战略初见成效。在公司监管上，香港创业板关于信息披露、账务审计等方面的严格规定与审慎操作对金碟企业具有相当大的约束作用。在公司激励方面金蝶已经数次向员工发放期权，而在国内无论是员工持股还是股票期权，资本市场上都缺乏可操作性。
徐少春认定金碟的核心就是自己的产品，只有全神贯注于技术创新和管理变革，强化金碟的市场竞争能力，才可能为股东带来真正满意的回报。相反如果总想在资本市场上倒来倒去，玩“钱生钱”游戏，那将远离金碟的企业使命。他始终坚信一个朴素的理念：不断地积累就有了一切。
三、结 语
金碟成功的轨迹有一条清晰的主线：技术型创业企业通过引入高能风险投资(资金)一打造产权结构与治理机制的全新平台(制度)一借重并强化企业家的领袖才能(人才)一形成独特的创业环境与文化氛围(环境)一专注于高屋建瓴、富于前瞻性的技术创新 (技术)一尽可能多地创造股東价值(通道)。
概而广之，技术型企业与风险投资的联姻实为天生不解之缘。这类成功的结合大多具有相似的内在涵义，这就是风险投资乃是在一个既高度开放又相对独立的系统内，以独特的机制运行的有机过程。如果我们把VC的发展比作大海中的航行，那么，技术如船，成为VC的载体；人才如舵，成为VC的主导：资金如引擎，成为VC的核心，环境如海，成为VC的基础；通道如航线，成为VC的关键：制度则如操作规程，成为VC的根本。
参考文献：
1．辜胜阻、曾庆福：“我国风险投资制约因素及其战略对策”，《中国软科学》，2003年第11期。
2．DRI-WEFA： Study Identifies Venture Capital AS a Key Factor Powering U．S Economic Growth． June26，2002．
作者：武汉大学战略管理研究院 曾庆福 来源：《经济管理》2004年第5期
