爱华网历史原因造就了跨国公司全球区域市场中最具特色的组织架构：按照中国区（内地）、香港、台湾分别设置组织架构的大中华区市场，三个市场相互独立运作。后来，开始逐渐有了跨国公司将香港、台湾成熟的资源运用到内地市场的实践。
截至２００４年６月，仅跨国公司在上海设立的区域总部已经达到６９家。更多的５００强企业将地区总部，从原来的香港、新加坡迁至北京、上海。
何处是总部？
今后若干年，无论是因为政治因素，还是考虑经济利益动因，任何一家跨国公司都必须慎重其大中华战略。中国内地的潜力和业绩已经远非香港、台湾区域市场所能比拟，而对于内地来说，香港、台湾等市场的成熟管理经验和资源，也将对内地市场的发展起到巨大的推动作用。中国区（仅含中国内地市场）已经不合时宜，而大中华区是大势所趋。已经有越来越多的跨国公司把大中华区的总部设在中国内地，或把原大中华区总部从香港及海外迁到中国内地，这已经成为一种潮流，一种赢得大中华区市场竞争而必然的选择。上海、北京已经成为跨国公司设立大中华区总部的首选。
ＧＥ ＣＥＯ杰夫·伊梅尔特说，“中国这样重要的战略发展地区，应该设置直接向总部报告的主管。”于是，ＧＥ大中华区总部于２００２年迁移到中国上海。与之相适应，ＧＥ塑料、ＧＥ工业系统等众多业务部门的亚太区总部也从日本等迁到上海；２００３年，ＧＥ全球第三个研发中心在上海落成。上海成为ＧＥ大中华区的集人力资源、研发、业务等于一身的中枢。
２００４年２月，一向谨慎的西门子移动电话部门进行大规模重组，大中华区独立出来，中国内地、香港、台湾将设立新的大中华区，直接向全球总公司汇报，大中华区总部仍旧设在上海。而诺基亚也于年初把大中华区市场作为全球重要市场之一被单列出来。
为什么要实施大中华区战略？
资源整合
大中华区的架构将充分整合中国内地、香港、澳门、台湾地区的各种资源，使得优势互补。而这些资源包括了投资、人力资源、研发、制造、信息等因素，在整合众多资源的基础上，跨国公司得以面向大中华市场建立统一的信息管理和资源调配系统。
对于ＵＰＳ来说，中国内地、香港、台湾三个市场是一个不可分割的整体，但在地理位置和资源分享上考虑，ＵＰＳ认为位于中部的上海更有优势。所以，２００３年７月３日，ＵＰＳ大中华区总部从香港移到了上海。
对于全球领先的化工巨头巴斯夫来说，未来１０余年内在亚洲最大的投资都在中国，包括在上海的２家企业和南京１个项目，仅南京扬子巴斯夫乙烯项目总投资就达２９亿美元。无论从投资战略，还是市场、区位方面，还是国家区域发展战略来看，上海都应该成为大中华业务的司令部，统筹、节制在上海、南京、吉林、沈阳、台湾新竹等地的独资和合资企业。
市场战略
跨国公司实施大中华战略，也是其对中国实施统一的市场战略的必然要求。
２００３年６月，阿迪达斯将中国内地、香港、台湾地区的三大分支机构合并，成立了大中华区，总部设在上海。阿迪达斯大中华区董事长即原来的中国区董事长认为，合并主要在于促进华语地区市场的优势互补。阿迪达斯考虑到这三个地区消费种类基本相同，没有必要再以分开的形式继续经营，整合同语种地区的分支机构是阿迪达斯的全球战略之一，并且在欧洲获得了成功。而实际上，这也是阿迪达斯的必由之路。其竞争对手耐克已经于２００２年１月把香港作为分公司并入耐克大中华区，由总部上海节制。
２００４年１月１日开始，诺基亚通过全球机构调整，加强了中国市场的战略地位，大中华区（内地、香港、台湾）将作为诺基亚全球５大区域市场之一。
节约成本
很显然，机构的整合、统一，将大大节约各种经营成本，包括沟通成本、决策成本、运输成本、信息成本、人力资源成本等等。阿迪达斯全球设计总部设在德国，在设立大中华区总部之前，中国内地、香港、台湾三个区域市场每年都要分别派人到德国总部选择下一季度产品；而设立了大中华区之后，阿迪达斯每年只要派一批人就可以了，直接节省了各种成本。如今，已经有越来越多设立大中华区架构的跨国公司从中大量节约了费用，提高了收益率。
增强地区竞争力
大中华区战略的实施，将大大提高整个中华区业务在跨国公司全球战略中的份额，增强大中华区的竞争力，优化跨国公司的全球战略结构。现在，那些多元化、国际化经营的跨国公司大都采取了矩阵式组织结构的经营方式。既按照产品线的不同分为不同的事业部，也按照财务、市场、服务等分为不同的职能部门，也不可避免的按照区域分为欧洲、亚洲等区域市场。而大中华区战略的实施，无疑增强了区域市场的竞争力。
２００３年８月，微软任命曾经缔造了摩托罗拉中国奇迹的陈永正为大中华区ＣＥＯ，正是结束微软在中国的机构一盘散沙局面的重要举措。作为微软大中华区ＣＥＯ，陈永正将全面负责大中华区市场的战略和业务运作，并统辖包括销售与市场、技术和研发中心等所有部门，使微软在中国的众多竞争优势得以真正捆绑起来，迸发出更大的合力。
采取大中华战略的跨国公司，得以将公司最具竞争力的人力资源、研发力量和制造能力集中在中国市场，使原有资源的竞争力呈现出增势。由中国大陆、港澳和台湾等地组成的大中华市场在众多跨国公司全球战略中发挥着越来越重要的作用。
跨国公司大中华区战略三步走
跨国公司大中华区战略的成功实施，表现在投资和销售管理、人力资源、研发、采购、制造和服务等方面的大中华化举措上。为了投资管理、销售管理而设立大中华区的架构仅仅是大中华战略的初级阶段，但也是必须经过的阶段。
统一与集权
大中华区战略不应该再是虚拟的概念，而必须从本质上改变跨国公司的全球架构图，使大中华区成为跨国公司全球架构中新的一支。基于区域市场考虑，大中华区有着相同的文化背景和类似的消费习惯，迟早要实现政治上统一的大中华区市场要求跨国公司必须做出实施大中华战略的决策。实施大中华区战略的跨国公司要保证区域市场的统一，集中管理权于区域总部，而不再各自为政、三套班子，为在大中华区开展经营活动创造制度上的保证。
大中华区人才共享
建立了大中华区的组织架构之后，实质性的措施就是人力资源的大中华化。现在，实施大中华区战略的跨国公司里，是香港人、台湾人还是内地人担任大中华区的ＣＥＯ已经不重要，重要的是实施大中华区战略的跨国公司必须把中国内地、香港、台湾等整个大中华区的人力资源看做一个统一的整体。在人力资源的开发、培训和发展上必须遵照统一的战略来实施。统一的人力资源战略的实施事实上将节约大量成本，更能实现内地、香港、台湾各地人力资源的自由交流。港台的经理人显然比较训练有素，他们既具备运作跨国公司的技能，也了解大中华区的文化，他们显然是潜力巨大、高度增长的内地市场所急需的成熟人才。而成长中的内地人才显然对于设在中国内地的制造基地和研发中心更具备成本优势。
经营大中华化
面对由三个区域市场组成的大中华区市场，实现本土制造显得至关重要。而与港台相比，中国内地显然更具备进行本土制造的条件和优势。现在，摩托罗拉、诺基亚、飞利浦、三星、ＬＧ等众多５００强跨国巨头都已经在中国内地建立了世界级的制造基地，不仅仅满足大中华区市场的巨大需求，更为其全球供应战略提供支持。
面对大中华区的本土采购也是实施大中华区战略的重要步骤。如今，跨国公司的采购已经趋向基于供应链的管理，市场竞争已经促使制造商在几天甚至几小时内而不是几周内做出迅速反应。从这个意义上讲，基于大中华区的本土采购至关重要。已经有越来越多的跨国公司把国际采购中心设在大中华区的中国内地，本土采购克服了空间和时间的瓶颈，成为跨国公司实施大中华区战略的重要支撑。
同时，是否已经在中国设立全球性的研发机构也成为衡量跨国公司是否能够赢得大中华区未来市场的重要标准之一。
