什么是领导 什么是管理

　　管理是人类与生俱来的行为，然而，管理真正成为一门独立学科，却可以说是新生事物。二战之后，彼得·德鲁克在大量调查研究的基础上，完成了具有里程碑意义的著作———《管理实践》，管理学作为一门学科正式确立。不久，管理学受到了人们的普遍关注和重视，逐渐成为一门显学，各种论著纷纷面世。

　　在林林总总的管理学图书中，本书可以说是一个“异数”。

　　其次，本书操作性强，能够给读者提供很多具体的指导和帮助。不同于以往的许多管理学著作，作者认为管理学是一门实践性很强的学科，归根结底还是要落实到实践中去。根据人类活动的内在逻辑，作者从“设计”、“执行”两个层面展开论述：抓住了现代管理学的核心概念，比如价值创造、商业模式、竞争战略、组织架构；集中介绍了管理实践中的一些具体操作技巧，比如数字量化、评估标准、创新风险、优化配置、人力资源等。经过作者简明概括、提纲挈领、全面系统地梳理，原本庞杂枯燥的管理学就成为一门指导人们日常生产、生活的艺术。因此，本书虽然篇幅有限，却撷英集萃，囊括了现代管理学的精髓。

　　再次，不同于以往许多艰涩深奥的管理学著作，本书借助大量典型案例，深入浅出展开论述，通俗易懂，可读性强。作者旁征博引，纵横捭阖，引用的案例涉及柯达、福特汽车、通用汽车、丰田汽车、本田汽车、通用电气、戴尔电脑、苹果电脑、惠普、eBay、思科、沃尔玛、麦当劳、英特尔、微软、可口可乐、百事可乐、3M、美国大陆航空、美国西南航空、美国捷运公司、嘉信理财等公司的成功经验，也包括凡士通、凯马特、孟山都、施乐等公司的失败教训；至于社会公共部门和非营利机构，则涉及美国红十字协会、美国自然保护组织、NBA、美国航空航天局、纽约动物学协会、国际人居组织、美国老年旅店组织、纽约市警察局、城市年组织等。站在这些机构后面的，都是大家耳熟能详的许多著名管理者，包括乔治·伊斯门、萨姆·沃尔顿、亨利·福特、阿尔弗雷德·斯隆、杰克·韦尔奇等。可以说，本书是对人类现代管理思想和实践的一次简要总结。

　　身为《哈佛商业评论》资深编辑，作者良好的学识修养、对现代管理学最新进展的全面把握和平易畅达的文字表达能力，都使本书成为当代管理学著作中的佼佼者。因此，现代管理学大师彼得·德鲁克，管理学家迈克尔·波特、吉姆·柯林斯、克莱顿·克里斯登森，以及一些著名职业经理人都极力推荐本书，并被美国《商业周刊》评为2002年度十大商业图书之一。在翻译过程中，作者精辟深刻的论述常常令人拊掌赞叹。管理学是人类历史上最伟大的发现之一，真正进入中国内地却只有短短20余年时间。因此，本书的及时引进出版具有特殊意义。它不仅是资深管理者全面系统、简明实用的培训课程，也是普通读者的优秀入门读物。让我们一起分享追随智慧的快乐的喜悦吧！

作者（琼·玛格丽塔）序：一本商业基本原理指南

　　２０世纪９０年代，我担任《哈佛商业评论》的高级战略编辑。在日常的工作中，我亲眼目睹并参与了当时很多所谓最前沿的管理思想的争论，几乎每个月都有作者、出版商和评论家宣称发现了具有“重大突破”意义的新管理思想。毫无疑问，这是一个众声喧哗的年代，所有论调都共同构成了任何语言中最危险的结论：这是一个人人追求标新立异的时代。

　　应对各种变化是管理最为困难的职责之一，充分有效地应对各种变化，就更需要准确把

　　自从本书开始构思、撰写以来，世界发生了很多变化。２０世纪９０年代经济繁荣、高涨，随之而来的就是令人痛苦的停滞不前。经济繁荣的年代，企业领导者似乎不会出错；而在经济不景气的年代，过去的所谓企业领导者偶像也纷纷卷入公司丑闻，看上去简直连最基本的判断能力也没有，企业家失去了往日的光环。在经济繁荣时期，我们曾认为他们绝对不会出事。可现在，等到数万亿美元的市值化为乌有，我们才明白，企业家和那些向他们投资的股东也都会出现问题。

　　短短两三年的时间，社会公众的情绪也从以前对新生事物的过于热情转向另一个极端，也就是过于冷嘲热讽。本书提供了一个相对“中庸”的观点，先是现实地讨论什么是管理，接着又理想化地讨论管理能够和应该是什么。最为重要的一点是，本书讨论了有关管理的缘由与方法。

　　到了１９９９年，我开始相信撰写这样一本书非常有用。也就是到了那个时候，我才清醒地认识到，股票市场并非惟一经历泡沫破灭的地方，在管理思想的市场上同样也存在泡沫。大量的资料堆砌让管理者只看得到“树木”而看不见“森林”，无法把握管理的精髓。因此，我试图在这样一本小册子中阐述管理学科的核心思想。本书出版以来，读者和评论家都称赞它是一本关于商业运作基本原理的优秀指南。

　　为什么需要这样一本指南呢？其实，如果给予足够时间，无需外力介入，金融市场就可以进行自我调整。而且，让人们摈弃一个曾经被广泛接受的错误概念相对来讲更加困难。华而不实的极端论调往往昙花一现，比如，过不了多长时间人们就会认识到，不能用浏览网站的“眼球”数量评估一个互联网企业的价值；过不了多长时间人们也就会认识到，曾经非常响亮的口号———所谓“自由代理国家”（Free Agent Nation）概念，并非解决２１世纪劳动力问题的良方。这些热门词汇的流行，只会给人们的经济价值观和生活带来破坏。

　　然而，其他一些思想还在蔓延，而且更具破坏力。几乎在不知不觉之间，管理思想和实践的核心发生了很多扭曲变形，这些都将对管理者进行事关大局的决策造成影响。一个组织机构的正确目标应该是什么？一个企业如何才能为客户、同时也为企业主创造价值？如何将一个企业或其他机构组织起来？如何运用数据界定一个组织机构成功与否？一个组织机构的价值定位到底是什么？

　　这里没有什么抽象的或学院化的探讨，只有管理者每天都要面对的具体问题。在书中，我收集了一些与所有市场的各类组织机构相关的管理原理。从这个角度讲，本书具有永恒的意义。本书撰写于２０世纪９０年代经济繁荣的巅峰时期，这些原理也许将会为读者带来迎接下次经济繁荣期的各种方法，即使这需要等待很长一段时间。

　　不过，自从本书的精装本出版之后，读者们都称赞了它的及时性，希望我指明困扰当今人们管理思想的一些误解。下面就是我认为大家应该纠正的一些错误思想，也是本书的核心内容：

　　１．在２０世纪９０年代的经济繁荣时期，最流行的热门词语也许就是“股东价值”，它也是管理者追逐的核心目标之一。但是，很多公司由此将股东价值（也就是股票价格）的评估标准与实际创造的价值混同起来，迷失了自己的方向。股东价值只是结果，并非目的。由于选错了目标，很多公司因此而误入歧途。

　　２．在互联网热中，很多人常常借用“商业模式”这个术语给自己糟糕的商业思路以合理性，“商业模式”一词本身也因此受到株连。事实上，每个能够正常运转的组织机构，不论企业、政府或者非营利机构，都需要有一个坚实稳固的商业模式。“商业模式”的概念威力强大，不过必须审慎、严格地使用，而不是随意滥用。

　　３．如同在２０世纪９０年代所宣称的那样，“竞争战略”至今并没有消亡。它也没有随着时代步伐的加快或者经济全球化的新现实变得无关紧要。不过，竞争战略并不主要是关于彻底改造和激进变革的，也不是关于如何在本行业中做到最好、最大的问题。简单说来，竞争战略解决的就是差异化问题。

　　４．２０世纪９０年代流行的说法，比如外部采购和兼并，实际上非常危险，因为对于一个组织机构而言，规模大小不同，采用的措施就会不同。正确的理解应该是，任何企业必须拥有自己独特的战略和市场。

　　５．如果没有恰当的数字来衡量，就不会有卓越表现。近年来的公司丑闻已经清楚表明，太多的企业经理人认为数字就是为了让公司和自己脸上有光。这样运用数字非常危险。事实上，数字只是这些经理人装点自己门面的道具而已。

　　６．涉及组织机构评估方法的时候，必须注意一个规模问题。让评估标准与自身使命相一致，是任何组织机构面临的最大困难和挑战之一。不论企业还是非营利组织机构，都是如此。

　　７．如果没有正确的价值观，就不会有长期的优异表现。在经济繁荣时期，大家很容易相信仅仅依靠个人才能就会成功。然而，很多本来非常优秀的企业最终失败了，比如安达信会计事务所和安然公司。这表明，如果缺乏诚信，才能和活力只会带来更可怕的灾难。那么，一个组织机构正确的价值观到底是什么呢？答案依然是“那得根据实际情况而定”。将公司的价值观与自身使命结合起来，是管理所面临的另外一个最重要的挑战。

管理学是一门通用学科

　　在圈外人看来，任何商业活动都可能好像是“一个不费心机的机会游戏，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能获胜。然而，在旁观者看来，人类的任何行为实际上大都如此，除非这种行为被有目的、有组织、系统化地表现出来，除非这种行为被作为一门知识原理而归纳总结出来。”

　　———彼得·德鲁克

　　所有这些技术创新都大大改变了我们的生活，不过，如果没有另外一个学科的介入，那么上述技术创新就不可能如此迅速、广泛地为人们所掌握并普及到人们生活中。这个新学科就是管理学，它是一系列让组织机构运作的思想和实践的总结。我们在评估推动社会繁荣的生产力成就时，几乎让技术占去了所有功劳。不过，管理实际上应该拥有很大的分量。

　　人类的管理能力，也就是有目的的组织能力，可以说就是人类自身的天性，古老得就像拇指可以竖起一样。但是，管理学却是一门相当新的学科。它的源头可以追溯到１９世纪中期，正式作为一门学科却是在我们这一代人身上才实现的。过去几十年来，管理学发掘出了自己真正的优势，将复杂、专业的知识转化成具体的操作。一些自由职业者也将自己所享有的自由归功于给自己带来专业、高效生产率的管理能力。

　　这个时代来临的一个标志就是每年MBA毕业人数的急剧攀升。１９６０年，美国有５０００人获得了MBA学位，到了２０００年，这个数字上升为１０００００人。同时，有关管理的支离破碎的零星论述也逐渐变成了滚滚洪流。尽管由于其中的概念、词汇过多，或许也因为有关论述篇幅过于庞大，很多人对“什么是管理”的困惑甚至比过去还要厉害，流行的概念有赖于更多相关学科的发展。

　　作为《哈佛商业评论》的编辑，我们有机会站在管理学科发展的前沿。我们的使命就是帮助更广泛的群体，包括正在从事具体工作的管理者和专业人士，接触一些管理学专家常常在小圈子内讨论的问题。我们向每位作者都提出两个问题：他们的文章是写给什么人看的？读者为什么会从中受益？我们仔细倾听他们的主要观点，并做出简要记录。不过，这一次轮到我们两位答这些问题了。

　　很多管理图书仅仅是写给管理者的，本书则是写给大众的。之所以如此，仅仅因为今天我们大家都生活在一个管理组成的社会。不论是否明确意识到这一点，实际上我们每个人都是尽力在管理上表现得好一些。如果我们想在自己参与、支持、投资或者创立的组织机构中有一个更好的选择，我们就必须弄清什么是管理，管理的状况什么时候好、什么时候坏。如果我们想在自己的职业生涯中做出一个更明智的抉择，将自己的才能充分施展出来（这决定了我们自己事业的成败），我们就需要将管理学运用到自己的生活中。如果希望给孩子们一个更好的环境，我们就需要清醒地认识到如何在非营利性机构运用管理，比如怎样在教育和保健领域中恰当地运用管理学。

　　无论在什么情况下，只要需求超过了供给，我们就需要管理；无论在什么情况下，只要我们参与了工作或者志愿活动，就需要管理。在当今社会，要干得好一些，甚至做些好事，都需要我们像管理者那样进行思考，即使我们本人并非管理者。

　　不同于法律、医学或者会计学等其他专业，你根本无需任何资格认证就可以参与管理。事实上，这是惟一一个实践先于正规培训的领域。享有盛誉的哈佛商学院，一直要求学员在申请MBA专业学习之前必须要有实际工作经历。要想从教育中获得理论知识，在某种程度上取决于个人过去的经验。

　　在阅读本书的过程中，同样也是如此。

　　初次涉足管理领域的读者，将会从书中发现通俗、生动的管理基础知识。本书介绍了一系列非常重要的管理学思想，但在讲解的过程中，却运用了人和组织机构的大量实例。如果大家都像我们一样，感觉书中引用的故事非常有趣，那么，本书将会让你领略更多管理工作的广度和难度。这些真实案例说明了管理工作的范围和难度。粗略看来，管理学很容易被当做仅仅是有关经济学和工程学的，但是仔细分析之后就会发现，管理学主要是关于人本身的。真正的管理学是一门超越了所有规则约束的艺术，可以帮助我们理解自身和世界。因此，管理学是一门很有意义、但却不容易做好的学科。

　　拥有更多管理经验的读者，将会另有一番收获。本书提供了一系列重要管理思想与实践相结合的概念，比如价值创造、商业模式、竞争战略、８０／２０法则、表现评估、决策分析等。我们认为，上述概念和其他很多思想共同构成了管理学的核心，但有些过时了。我们尝试用一种新途径解释上述概念，以帮助读者在相当广泛的管理和专业工作领域，在商业组织机构和非营利组织机构中运用。对于那些认为管理学术语是自己理解管理的障碍而不是帮助的人来说，他们可以将本书当做自己希望掌握管理学，却不敢请教别人的手册。

　　精通管理的专家们，也将从本书中获得全然不同的感受。他们反思过去，视野宏阔，对于一些重要却未形成文字的规则也有了一个更加清晰简明的认识。他们也可能对组织机构的表现和自己的管理实践，产生新的认识。我们衷心希望他们能感觉到：本书尽管讨论管理基础知识，但这些知识却并不总是显而易见的。

　　任何学科的出现都会促进该学科所涉及领域的进步。社会上一直将所谓管理者等同于掌控一定权力的人，比如业主或者监工。同样，人类社会很久以前就开始出现了医生。不过，直到医学成为一门可以教授、实践和不断提高的正式学科之前，我们实在无法对医生抱有多大期望。现在有特别好的医生，也有特别糟糕的江湖游医，但总体而言，医学这门学科提升了普通医学从业人员的素质，使他们远远超过了一百多年前最高明的医生。管理学科的建立也起到同样的作用，只是组织机构与我们的生活结合得太紧密了，以至于我们认为这一切都

　　尽管取得了前所未有的成功，管理学依然是促成现代生活的专业中最不被人们所理解的。对于很多人来说，管理就是一种忍受。还有一种愤世嫉俗的看法认为，我们继承了一个有组织的社会，因此我们需要管理来使它们运转。然而，这些看法都倒置了事情的前后因果关系。实际上，因为长于管理，我们才建立了很多组织机构，实现了很多单个人根本无法实现的目标。

　　管理学的发展，让各种组织机构成为实现现代社会很多工作的载体。从艺术博物馆、广告代理商、拉链制造商到动物园，这些林林总总、纷繁复杂的各种组织机构反映了人类自身目标的宽泛。管理使组织机构的设立成为可能，良好的管理使组织机构运转得更好。在上个世纪，管理学科逐步转化了人们的工作经验，大大提升了工作效率。

　　然而，我们却很少这样看待管理。尽管企业在社会中的声望不断提升，管理在社会中的声望却在持续下滑。你最近有没有听说，一位才华出众的年轻人说自己将来想成为一位管理者？他们可能想成为一位企业家，一位咨询顾问，一位投资银行家，或者一位风险资本家，但可能没有人愿意将来成为一位管理者。

　　更具讽刺意味的是，当今世界上最受推崇的管理者、通用公司具有传奇色彩的前任CEO杰克·韦尔奇也出现了一些问题。２０世纪８０年代，当通用公司亟待变革、图谋发展的时候，韦尔奇自觉地放弃使用“管理者”一词。因为这个词带来很多麻烦，具有操控和官僚意味。韦尔奇开始对通用公司进行改造，他的所谓“领导者”一词引起了强烈反响。大约同时，世界上最受推崇的管理学大师彼得·德鲁克，也放弃使用“管理者”一词，改用“执行官”。

　　韦尔奇、德鲁克和其他人在继续这样做。名称的改变有助于人们采用新态度关注表现，以及在现代经济中所产生的结果。但是，与此同时，这种名称的改变也使人们对于管理概念的理解产生更多混乱，给管理带来了更多不好的名声。

　　对于我们大多数人来说，被管理的直接体验并非仅仅在工作之后才遇到。糟糕的老板到处都是，我们往往将管理看做老板施加给自己的命运，看做是性格和政治倾向在深刻影响着个人生活。我们越是从自己老板的行为出发去理解什么是管理，我们就越偏离了理解管理的正确方法。毫无疑问，我们不会马上认为管理是现代文明所带来的革命性创新之一。

　　事实上，对于很多人来说，新经济最积极的一面就是废除了管理以及传统的组织机构。新经济的布道者声称，技术和虚拟的组织机构将会使管理者以及管理学本身不复存在。实行自我管理的团队将会取代过去的管理梯队，领导能力将成为每个人必备的能力。我们当中越来越多的人将会像自由职业者那样独立工作，而不是像传统的雇员那样接受严格管理。

　　在上述想像的情境中，还能找出足够多诱人的“事实”。不过从本质上说，这种观点不仅有点痴心妄想，而且对基本的管理概念也没有完全理解。监督或许会消失，但是管理并不主要是用来监督别人的；等级式的管理结构或许逐渐削弱，但是管理也并不主要是占据了指挥链条中的特权地位。管理的真正功用是将复杂、专业化的东西落实到行动上面。随着世界经济知识化、全球化时代的来临，人们的工作也将变得更加专业化和复杂化，而不是相反。因此，管理在我们生活中将会扮演越来越重要的角色，绝不会被削弱。

　　这也是新经济的一个内在的基本矛盾：我们接受的教育和专业化程度越高（可以更像自由撰稿人那样工作，更像自由职业者或者独立专业人士那样思考），我们越需要别人的共同操作或者执行来配合。互联网强调了这种相互依赖性，但是具有讽刺意味的是，互联网同时也让这种趋势表现得更加隐蔽。我们认为我们生活在自己的世界中，并且作为个体奉献着一些东西。但是，只有当组织机构形式让我们个人从事的专业工作效率更高的时候，这一切才有可能。

　　管理的职能就是建立可以运作的组织机构。它隐藏在所有的理论和工具之下，隐藏在所有的专业知识之下，肩负着改变我们经济和生活的艰巨使命。可以说，管理是我们每个人都无法回避的事情。

　　组织机构的变化非常剧烈，而且不断在以新形式出现。如果没有这些组织机构，什么事情可能都无法办成。竞争使组织机构变得更加灵活多变，技术赋予组织机构全新的运作模式，但是，它们为人们提供的生活结构的稳定性却越来越小。过去，我们希望组织机构为自己安排合适的工作，照管我们的职业，成就我们的工作生活。如今，这些都已经成为了过去。无论采用何种形式，今天的组织机构都需要个人更多的主动性和责任感。从本质上说，它们要求我们每个人都成为管理者。正如我们需要自己照顾自己的健康，而不是完全依赖医生一样，在知识经济时代，工作要求我们对自身的行为负责。

　　毫无疑问，作为２１世纪工作和生活的生力军，需要掌握基本的电脑知识。我们认为，还需要基本的管理学知识。当然，这并不意味着有一本无所不包、大家应该阅读的管理学巨著以供学习，也并不意味着大家都要去读MBA。对于每个想运用它的人来说，管理学都是一个开放的学科，一些世界上最著名、最能干的管理者就是自学成才的。事实上，许多成熟的学科都源于实际观察（相反，MBA并不能保证一个人将来成为优秀管理者）。

　　管理知识意味着：无论怎样称呼管理本身，我们将来都要像管理者那样思考。也就是说，我们都需要不断学习、领会管理学。

本书并非又一本普通的管理学著作

　　第二次世界大战以后，彼得·德鲁克出版了一本常被誉为最好的管理学入门的图书———《管理实践》。在此之前，其实已经有了不少关于会计、销售、劳动关系等不同的管理学方面的图书。但是，德鲁克的著作首次将管理学作为一门具有内在统一性的学科来处理。

　　作为一位年轻人，德鲁克当时尝试从事过各种不同的工作，但是最让他留恋的还是记者这一职业。在长达一生的写作、教学、咨询工作中，他一直对好案例保持记者式的敏感。随

　　在接下来的几十年里，从事管理学研究和写作的人大大增加。以前对管理学嗤之以鼻的学术机构，现在也开始重视管理学。咨询顾问们发现，公开出版自己的思想是一个非常重要的营销形式。到了２０世纪９０年代，很多作者都明白，给自己的思想贴上一个明确标记，也就是将自己的姓名与组织机构打算采用的一个项目联系起来，意义重大。再造自己的主张，成为上千本管理图书诞生的一个缘由。

　　事实上，每年公开出版的图书和主要文章已经超过了２０００多部（篇）。这些图书和文章大多集中于一种思想、一类管理难题的深度思考，当然也有一些孤立的个别问题。因为读者大多希望这些主张能够在实践中运用，所以这些著作中充满了各种可以学习借鉴的教训，开列了一些可以实际操作的具体方法，比如，你今天可以通过做好这１０条而成为一个高效率的领导者，或者是机敏的谈判专家。

　　这些说法到底有什么问题呢？首先从数字上来讲。如果每本书提出１０条，每年出版２０００本书，那就意味着需要做２万条。这些还仅仅是一年里需要阅读的东西。我们愈忙碌，那些成功捷径之类的东西就愈诱人。不过，到底是哪１０条最适合你和周围的环境呢？你如何才能知道，自己是否选择了正确的方法呢？这就是不知道具体环境的建议所存在的问题。摔得粉碎之后，你将如何把这个汉普蒂·邓普蒂重新捏到一块儿去呢？

　　这也正是本书的目的，就是从总体上提出一个统一协调的观点，也就是综合管理。本书不是教你如何去做，而是要解释管理理论和实践的内在原因，帮助人们理解促成现代组织机构以及现代繁荣的管理学的基本原理。你还会嘲笑呆伯特———管理学是个易说难做的学科，而我们中出错的人总是比正确的人要多。不过，你也会明白管理给每一个好日子所带来的影响。在那些不好的日子里，即使事情出了麻烦，你也会更清楚问题的症结所在。

　　运用“理论”这个词语时，我们有些发抖。管理工作，也就是让组织机构和人们运作的繁杂过程，不是深奥的粒子物理学。如果你想寻找抽象的公式，那么选择本书就可能不太合适。但是，没有一点理论，就很难搞清楚自己周围发生的事情。如果你想知道自己是否在一个管理良好的机构工作（与之相对的是，你是否喜欢自己的老板），那么你就需要一种管理理论。同样，如果你的工作中包括招聘其他管理者，或者需要决定哪一位员工晋升，你也需要掌握“什么是管理”的理论。

　　一种好理论不会采用开列行动条款的形式来向你发出各种不同的指令。相反，好理论总会帮助你分析周围的事物，提供看清事物的方式，明辨是非，并且提出正确的问题。好理论总是非常珍贵，但从来没有像在今天这样剧烈变化的时代这样珍贵。当你以自己独立的方式应用时，旧有的规则，或者更激进的新规则，也许可以帮助你解决一些定义明确的问题。不过，很少有困扰我们的重大问题贴好了标签来到我们面前。对于变化的真正把握，来自于对世界为什么如此运作的理解。变化愈多，基本原理就愈加重要。

　　过去的２０年里，正如彼得·德鲁克首次研究现代企业时那样，管理学以及它赖以生存的环境发生了急剧变化。美国社会的权力中心从华盛顿转移到华尔街，又从华尔街转移到了硅谷，现在似乎重新回到了华尔街。这都是些标志性地方，当然，它们代表着从政治权力向经济权力，从政治家、国有银行家向创新者、企业家和金融巨头的转移。新闻媒体工作者，也正如他们职业的名称那样，紧紧伴随着这些变迁的发生，创办了一系列新出版物，比如《快速公司》、《连线》，或者重新调整了原有杂志和媒体的重心，甚至连清高的《纽约客》杂志也新增了“财经一页”栏目。

　　有些时候，新闻工作者的镜头为我们清晰、深刻地展示了周围的商业文化。不过，他们常常也好像哈哈镜一样，把一些因素严重夸大，比如金钱。（媒体上充斥着有关金钱的各种内容：在眨眼间就创造或者损失了巨额财富、一笔巨额商业交易，或者每天的金融市场波动。）流行媒体懂得，好故事需要鲜明的个性，因此一些声名卓著的CEO纷纷登台，而那些巨人的生活方式也成了没完没了的话题。

　　我们对彼德·德鲁克深怀感激。本书也是将管理作为一门完整的学科，通过古往今来一些组织机构的成功或者失败经历，从源头上探讨管理学的核心概念。我们的目的就是透过森林看树木，简明却不过分简单化地表达一些复杂思想。我们将会介绍管理思想是如何演变的，也要介绍一些伟大思想的相互关联。我们不准备将这些概念当做技术工具，因为已经有好多书那样做了。我们准备将这些概念当做解决主宰管理者世界的问题的途径。而且，这些问题都已经成为人人需要面对的问题。

　　时代审计网络公司是一家简单而颇具代表性的新经济企业。迈克尔·哈里斯直到２０００年才开始创办了这家公司，但是，公司的源头可以追溯到２０世纪８０年代，当时他还是一个软件开发者。哈里斯遇到了麻烦，虽然他使用的送货公司承诺准时送货，否则退款，公司的客户还是经常抱怨他未能及时送货。他不断听到愤怒的客户因为迟迟收不到订购的货物而发出的抱怨，然而，那些送货公司却从未提及迟送货物的事情。

　　时代审计网络公司为自己的客户创造了什么价值呢？这部分决定于客户运送的货物的数量。根据公司的创立者之一罗伯特·摩尔斯对这个产业的估计，每天在联邦快递公司和UPS公司递送的１６００万件货物中，大约有５％存在时间延误问题。也就是说，大概有８０万件货物存在时间延误问题。因为送货费用平均每件约为１２美元，也就是说每天大约有１０００万美元的潜在赔付。假如一个公司每月送出的货物有１００件，每年大约就会有１０００美元的赔付。因此，如果这个软件系统真的很好使用，而且又不会增加客户的其他任何负担（这是两个非常重要的前提条件），客户的价值就非常容易得到保护。让我们想像一下，客户以大约每年１２０美元的代价，由此可以得到实实在在的１０００美元。那也就是说，对于客户来说，这种服务每年将会带来８８０美元的价值。

　　在工业市场中，或者在所谓的B２B商业模式中，衡量一件商品或者服务的经济价值常常相当简单。为客户创造的价值，往往就是以为客户节约的时间、劳动或者原料的多少为依据，后者可以很快换算成为与之相当的现金。正如很多B２B企业一样，时代审计网络公司直接将自己的销售建立在自己服务所产生的价值之上。他们可以为客户提供在线统计，便于客户清楚掌握自己节约下来的现金。

　　但是，这种服务也可以以另外一种方式产生价值。让我们回顾一下迈克尔·哈里斯当初开发这个软件的动机。如果你知道送给客户的一个包裹迟到了，至少你可以为此做些什么。因此，对于一些客户来说，在建立良好客户关系方面，时代审计网络公司或许创造了更多价值。在实际工作中很难做到这一点，但是，那并不意味着这种思路就缺乏现实意义。

　　在占据美国经济三分之二的消费企业中，常常很难量化产品、服务与其所创造的价值之间的差距。化妆品公司经理查尔斯·雷夫森曾经自我解嘲说，化妆品行业本身销售的就是“瓶装的希望”。对于客户来说，价值常常就包含在一些无形的东西上面，比如产品外观或者给人的感觉（例如色彩独特的苹果电脑，或者阿玛尼设计的产品），可以满足人们的怀旧情结，也可以满足人们的身份或者声望方面的追求。当人们被问到，假如遇到火灾，他们从屋里带走的惟一一件物品是什么时，大多数人的答案并不是最昂贵的物品，他们往往提到的是家庭照片。不过，在这里，价值好像与自己的定义不符，它或许要调整自己的主要构成了。

　　在１８８０年乔治·伊斯门让拍照片成为人人都可以办到的事情之前，摄影还只是专业人士的特权。摄影的整个过程杂乱且麻烦：把液体化学药品倒在玻璃片上，接着，被拍的对象不得不静止好长时间，几乎永远停在那里一样，因为这些湿玻璃片需要很长时间曝光。

　　伊斯门搞清楚了怎样更容易地拍摄照片，他将所有化学药品首先放在轻薄的纸膜上。接着，他设计的照相机是如此简单，几乎所有人都可以使用。但是，这种标价２５美元的柯达照相机，１８８８年时相当于一个人三个月的工资，远远超出了很多人的购买能力。因此，伊斯门又试着用制图板。结果，１２年以后，一种更加简单、易于生产的布朗尼照相机制造出来了，伊斯门可以将价格定在１美元。伊斯门终于取得了对于大众带来价值的所有因素：使用简单、价格可以承受、人们珍爱家庭照片。作坊主乔治·伊斯门，一下子就成了工业家乔治·伊斯门。如今，由他亲手创建的柯达公司已经兴旺发达了一个多世纪。

如何创造价值

　　２０世纪８０年代到９０年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。

　　查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，２０年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。

　　其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。

　　这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。

　　２０００年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。

　　然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。２０００年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。

　　另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。

　　过去２０多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，１０多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。

　　我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。

　　通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它８０％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从１８９５年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。

　　对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。

　　由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。２０世纪９０年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。

　　同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以１２５美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有９０美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上

价值就是一个系统

　　在本章的开始，我们就指出管理的主要职责是创造价值。但是，是否完成了自己的职责却不是由管理本身决定的。日复一日，年复一年，旁观者可以自由决定是否继续支持那个组织机构。

　　确定谁是旁观者，或许这就是管理最为关键的决定。正如我们大家所看到的，做出这个决定对于营利性组织机构来说，要比非营利性组织机构相对容易得多。但是，即便是在商业

　　股东和其他投资者从容易量化的财务角度确定价值。员工则要复杂一些，他们会考虑今天的工资和健康福利，也看重培训和股票、期权这些将来才能确定价值的东西。员工追求的价值也许还体现在一些非经济因素上面，比如工作满足感、身份或者自豪感。就像非常关注价格一样，供应商也可能关注长期合作和开发先进技术的机会。

　　现代管理的挑战，就是确保这些需要的每个角色都可以选择参与到为所有人创造价值的系统之中。价值创造一词揭示了对组织机构的表现更广泛、更系统的认识，而这种认识方法是史无前例的。价值创造的内容，包含了工业时代对生产效率的关注，也包含了消费者时代对消费者、质量和选择的关注。不过，价值创造的概念本身具有很大包容性，完全可以涵盖所有现代管理的其他因素。因此，我们曾经在前面讲过，价值创造的概念是非常有用的。在

　　如果从规模、范围和技术复杂程度上来讲，与上述案例截然不同的就是eBay公司。它是第一个、也是目前为止最为成功的个人与个人交易网站。如果说布罗尼尔成功的商业模式为那些数十个小商家接触数千名新客户提供了有效途径，那么，eBay公司则大大提高了经营的数量和范围。它利用互联网的力量，让数以百万计的买家和卖家通过网络聚集在一起。

　　正如很多创新企业一样，eBay公司是因为发现了一种更好的方法而建立起来的。在这个

　　随着网站的名气越来越大，越来越多的收藏者开始在网站上交换更多的物品。尽管最初上网交易的人都享受免费服务，不过，奥米亚尔很快发现自己需要收取很小的费用（每笔交易０.２５美元）来维持网站的运作。１９９６年，他将这项业余爱好变成了全职工作。一年以后，这个网站就成为风险投资商垂青的非常红火的一个公司。这个时候，奥米亚尔感到自己需要一位具有品牌建设经验的CEO。１９９８年初，他邀请梅格·惠特曼担任这个职务。从一开始，惠特曼就被eBay公司所拥有的成功商业模式所震撼。正如她后来回忆的，“首先，与许多早先的互联网企业不同，eBay公司确实是一家离开网络就无法生存的企业，我觉得这简直太吸引人了。其次就是eBay公司的用户与网站之间的深厚感情。”１９９８年３月，惠特曼与奥米亚尔正式合作，并且在６个月之后将公司成功上市。在上市第一个交易日结束时，eBay公司的市值已经接近２０亿美元。到了２０００年夏天，eBay公司已经拥有了１５００万个注册用户，占了网上拍卖企业的９０％。一年之后，eBay公司的注册用户总数再次翻了一番。

　　eBay公司的商业模式到底如何呢？实质上，eBay公司就是一个永远在线、具有娱乐意义的拍卖场所。与现实世界的拍卖场所不同，eBay公司的实际市场非常庞大，而且非常高效。之所以如此，完全是由于互联网的力量。可以说，互联网是这个故事的关键因素。

　　你不必像一个经济学家那样，去理解为什么规模是产生一个高效率的市场的核心。规模庞大的市场，可以让购物者得到自己希望得到的商品，让销售者找到愿意支付最好价格的消费者。那些曾经摆过家庭地摊、处理过家里不大值钱的东西（比如，父亲留下来的转椅之类的东西）或者买过二手车的人，也许马上就能领会这一点。在任何买家成堆的地方，一定有人愿意付出更高的价钱。按照经济学家的概念，这些情况赋予了买家更大的“效用”（价值），因此他们乐意支付更高的价钱。如果一个市场大到非常高效的地步，就会有很多买家相互竞争，抬高价格，因为商品本身有了最大的效用（价值）。

　　然而，将很多买家聚集起来却需要花费很大财力。让我们设想一下，如果在自家房子前面竖起一块牌子，宣布将要在院子里处理一些东西，可能只是一个相当小范围内的事情，目标仅仅限于一些恰好那个时候路过的潜在消费者。在本地报纸上刊登广告，你就会吸引稍稍多一些的买家，但是你需要付出一些代价。可以说，你想接触到的潜在消费者越多，你的开支也就越大。不过，无论如何你仍然会受到距离的限制，因为人们不会仅仅为了看一个旧转椅而大老远地跑过来。

　　假如身处这种情境之中，那么你就很难以理想的价格出售自己的物品，因为你选择招揽潜在消费者的方式通常并没有多大吸引力。如果你的旧转椅没有卖掉，你还可以将它抱回去，重新放在阁楼上或早已废弃不用的汽车里。只有合适的买家碰巧发现它，才可能真正成交。通过一次家庭售卖活动，买家或许会找到真正的便宜货，不过他们要花掉大量的时间，因为在找到称心如意的商品之前，他们可能不得不参加好多家庭售卖活动。缺少足够的买家，也没有多少种商品能够吸引人，家庭售卖活动大概就是你能见到的最低效的市场。当然，或许有些人会觉得这是一种打发时间的有趣方式，却实在不是谋生的手段。

　　各种零售商业模式，就是为了弥补上述经济活动的不足而做出的改变。通过做中间人，二手货商人试图将家庭售卖变成一种可行的商业活动。他们以较低的价格买进二手商品，运用自己的市场知识，通过挑选消费者希望得到的商品以及收集更多品种来为消费者增值。当然，这些商人也需要额外的成本，他们需要花时间弄到这些商品，需要支付场地租金，也有可能造成商品积压。然后，商人指望消费者乐于支付较高的价格，补偿自己这些额外开支。寄卖商店就是这种商业模式的一种变种，它让商人避免了商品积压的风险，因为只有商品销售之后，商人才向物主支付钱款。

　　eBay公司通过将数以百万计的人们引入虚拟的网络空间，成功解决了地方市场的低效问题。eBay公司吸引的买家越多，卖家也会越多，反之亦然（这也就是所谓网络效应）。这就是eBay公司故事的经济学解释。规模不仅解释了为什么买家和卖家被吸引到eBay公司来，而且解释了eBay公司怎样像一个企业那样运作。当完成交易的时候，eBay公司向每一件开列的商品收取小额费用（在０.２５～２美元之间），因为附加服务（比如设法突出开列交易的商品）而收取较大费用（在２～４９．９５美元之间），以及潜在的较大费用（在售价的１．２５％～５％之间）。也就是说，eBay公司赚钱的方式有许多种，包括从开列和完成交易商品的总量中收费，向卖家提供额外营销服务中收费，以及鼓励以更高价格出售商品中收费。

　　这就是eBay公司商业模式中收入的一面，而且，eBay公司的商业模式鼓励买家和卖家各自按照有利于自己的方式行事。由于规模的原因，eBay公司的基本登录费用很低（最初还是免费的），因此这不会妨碍任何人进行这场游戏。对于卖家来说，eBay公司拍卖的形式不仅是一种享受，也有可能带来更高的售价，因为最后一刻加入的买家可能会激烈竞价。

　　eBay公司商业模式中开支的一面情况又是怎样呢？当然，在eBay公司刚刚开始起步的时候，互联网大大降低了很多人接触、联系的费用。如果没有这一点，eBay公司的商业模式就无法运转，但这仅仅是其中的一个方面。当一场拍卖结束的时候，如果有一个出价超过了买家事先确定的底价，eBay公司就用电子邮件通知卖家和买家，计算出付款、托运的后续费用。eBay公司无需保管任何商品，也无需任何库存。因而，eBay公司也就无需运输费用，也不存在任何信用风险。可以说，eBay公司没有一般企业都有的管理费用。

　　同样，促进诚实交易、行为端正的压力，在很大意义上也是他们的社区事务。

　　例如，他们鼓励用户在每一笔买卖完成之后返还回馈表格，接着这个表格连同用户信息也被放在网站上面。那些记录良好的人会得到彩色小星，而那些备受批评的人则将会被从网站上除名。不过，总体而言，eBay公司一直非常重视公共道德。从起步的那一天开始，eBay公司就懂得：如果在这个方面没有保障，就完全有可能让公司关门。因此，公司管理者就采取了一些保证诚信的服务，比如设立保证金账户。

　　对于卖家来说，eBay公司是一个费用非常低廉的营销渠道，它提供了便捷、低成本接触大量买家的途径。事实上，尽管eBay公司公众形象是一家全国范围内的家庭售卖场，但是它现在的主要受益者却不再是那些处理自己旧东西的个人。eBay公司已经成为无数小企业主营销和配送的主要工具，他们通过在eBay公司销售东西谋生。小企业主提供了商品，eBay公司提供了消费者并从中收取小额费用，这就是推动eBay公司商业模式正常运作的基本经济规律。eBay公司大大降低了无数小企业接触消费者的成本，赋予他们过去只有大型公司才享有的经济规模。在这个过程中，eBay公司扮演着一个中介角色，让无数小企业在起步阶段就能够生存下来。

　　随着这种卖家的出现，一些提供相关服务（比如运送或结算）的新公司纷纷出现。这些第三方公司弥补了eBay公司的不足，让它对小企业更具吸引力。事实上，客观地讲，eBay公司获得的赞扬之多，即便没有超过，至少也应该等于其他所有风险投资公司所获得赞扬的总和。正如一个感到满意的用户所说的，“对于我们这些用户来说，eBay公司最具资本主义特色。”

　　企业总是在不断发展，这也就是我们的商业模式与所讲述故事容易出现脱节的地方。没有什么商业模式能够在纸面上固定不变，故事总是在不断发展、演化和改变。在刚刚创办的前五年内，eBay公司就取得了显著成功，因为它是在网络上首先开发出可行的商业模式的公司之一，公司建立在为那些愿意付费的人提供服务的基础之上，而不仅仅是依赖广告生存。事实上，在最早的时候，拒绝广告是eBay公司坚持的原则，因为创办者认为广告可能弱化他们正在形成的社区氛围。

　　eBay公司也许会一直那样，也许会随着企业的演化而改变。毫无疑问，eBay公司将会继续检验自己的商业模式中的各种因素，而且eBay公司肯定会发生一些变化。像所有的商业模式一样，eBay公司将来如何变化在很大程度上取决于市场力量，以及市场行为背后的心理学、经济学因素的影响。在本书的第二部分中，我们将会接着讨论。

戴尔：取消中间人

　　过去２０年来，戴尔电脑公司所采用的商业模式是世界上最好的商业模式之一。迈克尔·戴尔作为当代典型的企业家而备受商业媒体的关注，这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在２０世纪８０年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。

　　这真是一个奇妙的商业创意！戴尔本人通过为消费者消除中间环节获得了大量财富。他以很低的代价获得了技术，比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。

　　戴尔从大学辍学、全力经营自己公司之时，他也没有料到取消中间人会有那么多优势。这也就是我们在故事中发现的真正有趣的地方。按照订单制造产品的方法让戴尔公司避免了大量库存产品产生的所有成本和风险。无论商业环境发生什么变化，这都将是一件非常好的事情。不过，在２０世纪９０年代，伴随着骄人的创新速度，戴尔电脑公司的商业模式更成为一道亮丽的风景。

　　我们大家都耳熟能详的新经济的一个特点，就是价值的来源从具体事物向创意、从产品向服务转移。戴尔电脑公司商业模式的成功进一步证明，产品甚至也可以像服务那样去做。这究竟会有什么意义？为什么会是这样呢？

　　库存对于服务企业来说一直都很重要。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飞行你肯定都需要很大的固定成本。这些成本包括飞机本身、燃油以及机组人员，而且都是基本固定的。因为不论乘客是３００人还是３０人，这些成本都不会改变。为了赚钱，你就必须设法让飞机满员，这在航空业中被称为“上座率”。航空公司不可能将一个飞机座位放在库房里存起来，这些座位就像一盒非常容易腐烂的草莓一样，根本无法保留。医院也面临同样的问题，不可能将病床、仪器设备以及受过严格训练的医护人员放进库房中去。每一种专业人士，比如律师、医生、咨询师等，也都明白自己的时间不可能储存到库房中去。对于固定成本很高的服务行业来说，他们的主要工作其实就是设法解决上述问题。

　　然而，制造业企业过去往往依照不同的经济模式行事。如果生产的是一种小机械，那么你就可以将产品放在库房中，直到有消费者准备购买时才拿出来。不过，在一些产品更新换代很快的企业中，消费者的欣赏口味也变化很快，这时产品就变得像在服务业中那样，很容易“腐烂”过时。戴尔电脑公司的副总裁凯文·罗林斯曾经感叹说：“我们现在就像卖菜的农夫，搞不好东西就会烂在手里。”他的意思就是说，电脑技术的发展非常之快，如果公司不能迅速将电脑卖掉，产品就很容易变成一堆过时的机器，而过时的电脑就像已经开始腐烂变质的蔬菜、水果那样。这种关于库存和速度的认识，促使戴尔电脑公司在过去十多年里表现不俗。因此，现在不论在什么行业，很多CEO都在讲，速度是他们优先考虑的问题之一。

　　十多年来，直销模式让戴尔电脑公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，也让他们与客户建立了直接联系。这种联系又让他们及时掌握客户想要什么样的产品，何时需要这样的产品。然后，戴尔电脑公司运用这些信息促请合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。正如迈克尔·戴尔本人所说：“我们用信息代替了库存。”这对于戴尔公司的供应商来说同样有利，因为他们可以更稳定地向戴尔公司提供电脑配件。

　　开始的时候，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。经过１５年的发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔公司电脑直销行业。整个电脑行业中曾经处于支配地位的电脑分销代理商（２０００年的总收入超过７５０亿美元），现在只有勉强维持生存了。２０００年，三大行业巨头包括CHS 电子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企业保护法案第１１条以寻求美国政府保护。

　　从一定意义上讲，这种故事的道德意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足发展。但是，从另外一个意义上讲也会相当复杂，价廉物美的产品和服务需要通过一个系统、一个商业模式产生，商业模式建立在关于价值的远见之上，只有拥有优秀的商业模式，为客户提供价廉物美的服务才有可能实现。

　　戴尔电脑公司自身的成本结构大大降低了各种支出，因此它可以为客户提供更多价格低廉的电脑。戴尔电脑公司将来又会怎样做？随着个人电脑市场的发展开始减缓，戴尔电脑公司迅速将自己的直销模式拓展到新领域，比如转向服务器等产品。事实上，这是一种非常明晰的模式，戴尔电脑公司所有的管理者都深刻领悟了这种模式，从而也大大帮助他们很快适应变化。但是，毫无疑问，戴尔电脑公司仍将坚持自己的商业模式。战略（本书下一章将要讨论）的任务就是专门处理这些问题的。

戴尔：取消中间人

　　过去２０年来，戴尔电脑公司所采用的商业模式是世界上最好的商业模式之一。迈克尔·戴尔作为当代典型的企业家而备受商业媒体的关注，这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在２０世纪８０年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。

　　这真是一个奇妙的商业创意！戴尔本人通过为消费者消除中间环节获得了大量财富。他以很低的代价获得了技术，比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。

　　戴尔从大学辍学、全力经营自己公司之时，他也没有料到取消中间人会有那么多优势。这也就是我们在故事中发现的真正有趣的地方。按照订单制造产品的方法让戴尔公司避免了大量库存产品产生的所有成本和风险。无论商业环境发生什么变化，这都将是一件非常好的事情。不过，在２０世纪９０年代，伴随着骄人的创新速度，戴尔电脑公司的商业模式更成为一道亮丽的风景。

　　我们大家都耳熟能详的新经济的一个特点，就是价值的来源从具体事物向创意、从产品向服务转移。戴尔电脑公司商业模式的成功进一步证明，产品甚至也可以像服务那样去做。这究竟会有什么意义？为什么会是这样呢？

　　库存对于服务企业来说一直都很重要。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飞行你肯定都需要很大的固定成本。这些成本包括飞机本身、燃油以及机组人员，而且都是基本固定的。因为不论乘客是３００人还是３０人，这些成本都不会改变。为了赚钱，你就必须设法让飞机满员，这在航空业中被称为“上座率”。航空公司不可能将一个飞机座位放在库房里存起来，这些座位就像一盒非常容易腐烂的草莓一样，根本无法保留。医院也面临同样的问题，不可能将病床、仪器设备以及受过严格训练的医护人员放进库房中去。每一种专业人士，比如律师、医生、咨询师等，也都明白自己的时间不可能储存到库房中去。对于固定成本很高的服务行业来说，他们的主要工作其实就是设法解决上述问题。

　　然而，制造业企业过去往往依照不同的经济模式行事。如果生产的是一种小机械，那么你就可以将产品放在库房中，直到有消费者准备购买时才拿出来。不过，在一些产品更新换代很快的企业中，消费者的欣赏口味也变化很快，这时产品就变得像在服务业中那样，很容易“腐烂”过时。戴尔电脑公司的副总裁凯文·罗林斯曾经感叹说：“我们现在就像卖菜的农夫，搞不好东西就会烂在手里。”他的意思就是说，电脑技术的发展非常之快，如果公司不能迅速将电脑卖掉，产品就很容易变成一堆过时的机器，而过时的电脑就像已经开始腐烂变质的蔬菜、水果那样。这种关于库存和速度的认识，促使戴尔电脑公司在过去十多年里表现不俗。因此，现在不论在什么行业，很多CEO都在讲，速度是他们优先考虑的问题之一。

　　十多年来，直销模式让戴尔电脑公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，也让他们与客户建立了直接联系。这种联系又让他们及时掌握客户想要什么样的产品，何时需要这样的产品。然后，戴尔电脑公司运用这些信息促请合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。正如迈克尔·戴尔本人所说：“我们用信息代替了库存。”这对于戴尔公司的供应商来说同样有利，因为他们可以更稳定地向戴尔公司提供电脑配件。

　　开始的时候，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。经过１５年的发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔公司电脑直销行业。整个电脑行业中曾经处于支配地位的电脑分销代理商（２０００年的总收入超过７５０亿美元），现在只有勉强维持生存了。２０００年，三大行业巨头包括CHS 电子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企业保护法案第１１条以寻求美国政府保护。

　　从一定意义上讲，这种故事的道德意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足发展。但是，从另外一个意义上讲也会相当复杂，价廉物美的产品和服务需要通过一个系统、一个商业模式产生，商业模式建立在关于价值的远见之上，只有拥有优秀的商业模式，为客户提供价廉物美的服务才有可能实现。

　　戴尔电脑公司自身的成本结构大大降低了各种支出，因此它可以为客户提供更多价格低廉的电脑。戴尔电脑公司将来又会怎样做？随着个人电脑市场的发展开始减缓，戴尔电脑公司迅速将自己的直销模式拓展到新领域，比如转向服务器等产品。事实上，这是一种非常明晰的模式，戴尔电脑公司所有的管理者都深刻领悟了这种模式，从而也大大帮助他们很快适应变化。但是，毫无疑问，戴尔电脑公司仍将坚持自己的商业模式。战略（本书下一章将要讨论）的任务就是专门处理这些问题的。

改变了世界的故事

　　非营利组织也需要一个“商业模式”吗？答案是绝对肯定的，只是也许它用来说明自己体系的术语并不是“创造价值”罢了。但是，就像企业一样，非营利组织也是创造价值的系统。正如大家已经看到的，一种好商业模式将会帮助人们将组织机构看做相互有内在关联的整体系统来运作。在社会公共部门，一种好商业模式也会产生同样的效果。

　　分析任何成功的非营利的或政府的组织机构，大家将会从中发现一个好商业模式所具有

　　１９９４年，当威廉·布拉顿担任纽约市警察专员的时候，他提出了一个非常明晰的权变理论：关注一些微不足道的生活过错，比如乱涂乱画或者乱跳旋转门，往往有助于预防更严重的犯罪。这也就是法律界所谓的“破窗”理论。这个理论认为：如果一座大楼的一块破窗玻璃没有马上修好，那么人们会认为大楼无人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就会被打破了。在布拉顿领导下，纽约警方表明他们不会对人们的小过失熟视无睹。通过对犯过生活小错误者的例行搜查，他们发现了数以百计的武器，这些武器可能被用来实施更为严重的犯罪。从这些简单、容易沟通的权变理论入手，布拉顿才能够重新部署纽约警方的工作，纽约市的严重犯罪因而大幅下降。

改变了世界的故事

　　非营利组织也需要一个“商业模式”吗？答案是绝对肯定的，只是也许它用来说明自己体系的术语并不是“创造价值”罢了。但是，就像企业一样，非营利组织也是创造价值的系统。正如大家已经看到的，一种好商业模式将会帮助人们将组织机构看做相互有内在关联的整体系统来运作。在社会公共部门，一种好商业模式也会产生同样的效果。

　　分析任何成功的非营利的或政府的组织机构，大家将会从中发现一个好商业模式所具有

　　１９９４年，当威廉·布拉顿担任纽约市警察专员的时候，他提出了一个非常明晰的权变理论：关注一些微不足道的生活过错，比如乱涂乱画或者乱跳旋转门，往往有助于预防更严重的犯罪。这也就是法律界所谓的“破窗”理论。这个理论认为：如果一座大楼的一块破窗玻璃没有马上修好，那么人们会认为大楼无人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就会被打破了。在布拉顿领导下，纽约警方表明他们不会对人们的小过失熟视无睹。通过对犯过生活小错误者的例行搜查，他们发现了数以百计的武器，这些武器可能被用来实施更为严重的犯罪。从这些简单、容易沟通的权变理论入手，布拉顿才能够重新部署纽约警方的工作，纽约市的严重犯罪因而大幅下降。

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