爱华网麦金纳其人
麦金纳（Regis Mckenna）生于1940年，1963年从美国宾州迁徒加州。他是高科技产业公共关系的先驱，但他本人更愿意以行销顾问自居。他于1970年创设的麦金纳行销顾问公司，是硅谷最大的公共关系公司，也是全美最大的公共关系公司之一。
麦金纳行销顾问公司所企划过最脍灸人口的案子数不胜数，其中最著名的包括为苹果公司塑造形象，为英特尔公司的微处理机规划行销策略。这两家公司都进入了美国前500名大公司。 麦金纳除了任麦金纳行销顾问公司的总裁外，还是柏克莱国际经济圆桌会的一员，并身兼美国全国工业创新委员会的总裁。他还经常演讲于各大学及企业公司，推广个人的行销理念及亲身经验。 麦金纳在行销上的最大贡献在于创设“动态行销法则”、“对任何企业而言，顾客都是最重要的关键”。 他认为要扬弃刻板的计量分析，着重人性因素，讲究积极创造，建立长远而深刻的策略性关系。创新的行销理念
美国的社会学家和未来学家托夫勒在他的《未来的震撼》一书中大声疾呼：“近来科技文明的蜕变，是如此急剧而无情，以致昨日视为真理的，顿时就成为虚拟的故事。”
不仅在高科技界，而且在形形色色的传统性或新兴的各行各业中，正在形成快速变化、迅速淘汰的社会大环境，这一环境又加速了知识的代谢、观念的更新。 信息时代的人们步履匆匆！ 硅谷更是处于时代变迁的前哨，成群的工程师一面实验新科技，一面又创造出新的产业。这儿似乎每天都有新发明、新产品及新企业出现。 麦金纳创立了麦金纳顾问公司以来，多年来，他曾与许多美国最具创新能力、最能审时度势的公司合作。特别是他们为素有“半导体业创新之王”之称的英特尔公司，提供了十年以上的顾问服务。 行销理念的基本点是什么？麦金纳在一所大学演讲时这样总结： （1）产业与市场里的动态变化优先考虑； （2）建立关系重于推广产品； （3）沟通观念优于散布消息； （4）创造新市场胜于分享旧市场。 有一次麦金纳与六位大型制造业的公司总裁共进早餐。 他们一面喝橙汁，一面讨论各自公司所使用的电话系统，有两三位总裁当时正在物色新的电话系统。 在谈话间，一位总裁批评了一家电话系统供应商——我们姑且称那家公司为甲公司吧，他说“甲公司害得我差点关门大吉”，他抱怨道：“那个系统好象总是停摆。” 甲公司碰巧是一家非常成功的电话系统厂商，拥有数以百计的满意顾客；但是这一次的评论极可能对于同进早餐的其他公司主管造成决定性的印象。 这是麦金纳在说明他的行销理念时常常提到的例子。是的，甲公司或许拥有市场上最好的系统，能比任何竞争产品处理更多条线路，把声音和资料整合处理得更好。 但是，当时同桌早餐的那些总裁却不会买甲公司的系统了，一句随口的评论使他们对甲公司感到了一丝不安。 这就是口碑的威力，也是关系和沟通的一个最常见的例子。口碑极可能是工商社会上最简单也最普通的沟通方式，但口碑可以象上述的例子一样破坏一家公司的名誉，也可以为公司在市场上加一把劲。 口耳相传的信息在人心中占有突出的地位，备忘录能记载所有正确的资讯，但是面对面的沟通更能赢得承诺、支持与谅解。 原因很简单，当我们从别人口中听到一个信息，尤其是从我们认得的、尊敬的人口中听到时，这个信息就变得更可信、更有说服力。我们利用口耳相传的沟通方式来协助达成决策，我们依赖口碑来决定该买什么产品，相信哪家公司。 这就是麦金纳对行销理念的讲述，于细微之处见真理。创新的魄力
有人曾对包括柯达、通用电气、通用食品、IBM及美孚石油公司等在内的二十几家大企业进行调查，发现几乎所有的企业主管都承认需要革新，他们发现行销经理在制定决策时缺乏创新的魄力。
为什么会出现这种情况？麦金纳指出从现象上看似乎是行销主管的责任，但实际上原因却在公司的上层。如果一个公司的上层出现了下述情况，那么，行销主管就可能畏惧不前： （1）他们对于研究与开发新产品，未能提供适当的鼓励和指导。 （2）他们不敢为新产品开拓市场。 （3）当广告和销售成本大幅度上涨时，他们想不出新方法好好去推广产品。
（4）他们缺乏胆识，不愿承担必要的风险。 （5）当大宗卖主已经以跨国企业的方式经营时，他们却不能在配销等机能上创新，以适应客户的新需求。 （6）他们未能时时检查并修正产品的定位。 我的业务，就是帮助我们解决这些困难，麦金纳对这些公司的老总说，我们先调查每一家你的实力、期望与目标，然后比较公司的目标与消费者的态度、对产品的看法以及市场的发展趋势。 最后我会给你一个架构；协助你发展一套市场定位的策略，拟定一整套行销计划，帮助你建立一个独一无二的市场立足点。 传统的依靠广告和新闻报道的行销方式，对高科技企业来说已经过时了，你们要勇敢地抛开这些陈词滥调，因为顾客早已被泛滥的信息所淹没，很少有人记得昨天报纸的头条新闻，有些信息已变得可随手抛弃的不值钱的东西了。 相反，麦金纳专注于了解市场，随着市场的变动而行动，并且强调建立关系。因为世界虽迅速变化，已形成的关系却可以长期维持。 经理也许记不清昨天的新闻报道，但不会忘记上个月午餐会上同伴的话语。建立了正确的关系，能给企业赢得广告所无法争取的信赖，让人容易接受多了。 那么，怎样建立一个独一无二的市场立足点呢？
产品定位
当“蒙娜利斯克记忆公司”（Monolithic Memo－ries）刚创立时，总裁卓理（Zeef Drort）去找麦金纳，要他提供行销建议。
麦金纳先问他，你想达到什么目的？ 卓理想了想，说公司应该做些企业形象广告，以建立起“可靠的供应商”的声誉。 卓理解释说：“我们不希望别人认为我们才刚开张。” 麦金纳听了大笑：“但是你们确实才刚开张呀！” 许多公司也都如此，犯了本末倒置的错误——他们把马车放在拉车的马前面了，产品还没推出，就急于在市场上建立知名度，赢得好名声。 但市场的运作并非如此，定位必须从产品本身开始。 为求取强有力的产品定位，公司必须使他的产品与市场上其他产品寻求差异，这是在市场上为产品创造一个独一无二定位的基础。 麦金纳举例说，如维吉尼亚苗条牌香烟就是针对女人行销，并尝试新的行销方式，如通过直接邮寄方式卖香烟。 而在某些行业里，如个人电脑软件业，要想建立独特的定位显得十分困难。上万家公司都在开发销售个人电脑软件，每个推出的成百种新产品中多数被淹没在泛滥的市场中，有的甚至连零售商的货架都挤不进去。 “蒙娜利斯克记忆公司”现在面对就是这种情况。在这样的行业中，公司如何赢得强有力的定位呢？麦金纳为“蒙娜利斯克记忆公司”提出了四条建议： 首先，公司需要了解市场趋势与动态。公司自己无法赋予产品一个定位，事实上是市场来为许许多多的产品定位；但是，假若公司了解市场的运作，就可以影响市场如何为产品定位。 其次，公司应该集中致力于无形的定位因素。太多的公司试图以价格或技术上的规格做为销售的基础，其实更有效的方法是把定位建立在品质或技术领导地位等“软性”的因素上。 第三，公司应该针对特定的顾客层次设定产品。一家公司不必尝试讨好所有的顾客，产品或许只销售给一个特定的行业，也或许只能运用到一个特定的用途上。不论公司选择的机会优势是什么，公司应该针对这一群选定的目标顾客，提供比别人更好的服务。 最后，公司必须有勇于实验的意愿。对于新型产品而言，没有人能事前确知最好的定位，公司应该实验新产品，并密切注意市场的反应。假如从顾客反应看来必须作一些改变，公司就该改变方针，调整策略。与“无冕之王”来往
与舆论界的关系可以成为公司行销策略中富有价值的一部分。这是麦金纳为高科技公司出的又一高招，因为高科技本身就是全社会关注的对象，本身就具有很高的新闻价值。
在信息社会公司如果不曾和新闻界维持良好关系的话，很难获得成功；短期来说，公司可能在舆论方面落败，而在市场上暂时获胜，但是长此以往是很难保持下去。 当然公司可以靠刊登广告来达到传播的功能，但是与舆论界的关系往往更有效、更具可信度。 新闻媒体的报道被认为比广告更客观，因此，假若能获得有利的新闻报道，公司所想传达的信息更有机会被吸引和相信。 与新闻界的关系还有第二个目的：提供有价值的反馈。这是很多公司没有看到的。沟通的路线是一条双向行驶的马路，公司从记者那里可以学到很多。就象投资分析人员和其他产业观察员一样，新闻记者代表广大世界的缩影。 找新闻记者谈谈，公司便可以发现外界对它的产品与公司本身抱着什么样的看法。这种形式的回报，对于极想把自己的公众形象调整得更好的公司，价值是难以估计的。 但有利必有弊，这其中也有奥妙。不宜太早见报
很明显地，任何人都不希望在产品推出之前的不利的舆论报道；但是正面的是否就好呢？麦金纳对此警告：正面表彰的报道也几乎一样糟糕。
为什么？当产品还在开发阶段的时候，对它有利的新闻或许会造成将来难以满足的期待；如果有任何问题发生而延缓了开发的程度时，虽然是司空见惯的事，但却会闹得全世界都知道。 如果公司把与新闻界建立关系列为首要任务，甚至想要在定位产品之前，就先造成舆论轰动。 这些公司认为在有影响的报刊上一篇有利的报道，能为他们创造市场，解决问题；他们相信一个强有力的媒体宣传活动能弥补产品品质上的瑕疵、以及与顾客关系的不足，能弥补其他行销基本功作上的缺点。 这完全是个一相情愿的想法。与新闻界的关系并不能改变事实，并不能无中生有的创造形象。它也许能反映出你的实力，但并不能取代根基深厚的行销策略。 企业必须先在市场中为自己定位，取得立足之地，唯有当这一切都就绪后，才应该开始为获得新闻报道而费心思。 当坏消息发生时，绝对不要与新闻界为敌，就象一位政界人士讲的：“绝对不要跟那些专门摇笔杆、爬格子的人打仗。” 诚实的态度才能给新闻界好的印象；当情况不利时，公司所表现的风度与产品会深切影响新闻界对这家公司的想法，以及报道的方式。 隐藏坏消息绝无意义。最好的办法是公布坏消息，并赶快解决，从此事过境迁；假如你企图隐瞒消息，就反会欲盖弥彰，永无平息之日。重新定位
企业必须用一种新的思考方式来处理行销的问题。你们必须机智敏锐、积极进取，并且随时愿意接受革新，你们不能墨守陈规。
麦金纳对硅谷的高科技公司大声呼吁：因为你迈入的是充满未知数的新领域，研究以前的案例无济于事，你们一定要不断尝试新观念与新方法。 在目前这种科技变化层出不穷的时代里，即使我们把全世界的统计资料集合起来加以分析，也难以预测未来的变化。 你们必须学会生活在这种不确定之中，培养能洞察顾客对产品的认知与市场趋势的眼光，勇于承担风险，在失败时能面对现实。 你们要学会与顾客保持密切接触，发展出对整个市场直觉性的敏感，学会采取减低损失的步骤。 对一个经理而言，直觉与灵感的价值远高于成册的统计数字。因为最重要的是，你要在市场发生变化时随时修正原定的计划；当企业本身、科技与产品都不断在变化的时候，行销策略也必须不停地修正。 产品的行销事实上是一种持续不断的实验，没有任何事情是肯定不变的，你一定要注意观察市场的活动，不断的修正与检讨。 对于生产消费产品的公司，财务稳定与否，一般人并不那么担心，向一家破产的公司买一管牙膏或者一盒洗衣粉，没有人会犹豫不决，甚至大部分的消费者根本就不知道他们用的牙膏是哪家公司制造的。 但购买昂贵的科技性产品，投入要大得多。假如那家公司破产了，谁来提供售后服务？谁来供应新零件？象奥斯本、或维克多这样的电脑公司一旦遭遇财务上的麻烦，没有人愿意买他们的产品，没有人知道，六个月之内这些公司是否还存在。 一旦公司丧失了企业定位，它唯一可做的事，就是重新开始整个的定位程序。 公司必须回头加强它的产品定位，然后着手于市场定位，最后，才能设法重建它的企业定位。 英特尔在1981年——1982年的不景气中，就经历了这个过程。当时所有半导体公司的利润都下降，有的公司甚至亏损累累。 十年来英特尔一直是华尔街的宠儿，但是在这样不景气的情况下，人们也开始怀疑这家公司。许多投资分析人员对于英特尔的获得率是否能回到不景气前的水平，提出疑问。 他们指出英特尔的人才已流失，而且微处理机的市场占有率也逐渐下降。他们甚至开始对英特尔的管理方式发生疑问，有些人已不再把英特尔当做创新者或科技的领导者。 怎么办？麦金纳给英特尔的建议是：重新定位——把焦点重新放回产品和产品定位上面。 于是在1981年，英特尔推出了100种多种新产品，破了自己的纪录，又把众人的焦点转移回到它的科技和产品上；当不景气结束时，获益回升，英特尔又成为理所当然的产业领导者。 不过这样的例子，在麦金纳的策划生涯中只不过是雕虫小技，真正能展示麦金纳行销理念的整体构想的，当属苹果公司的“麦金塔”行动。
