爱华网1 背景HK公司是一家进行了股份制改造的国有企业，在激烈竞争的市场经济大潮中，HK公司曾经取得过辉煌的业绩，但近两年却日渐衰落，是什么原因导致了这样的现状呢？本文将详细地分析HK公司在经营管理以及应对市场方面的成败得失，希望能让HK公司或面临同样困境的企业引以为鉴，并试图寻求一条复兴之路。
2 HK公司的发展历程
2.1 HK公司简介HK公司是一家由上市公司“中储股份”控股的国有高新技术企业，现有资产3000多万元，员工200多人，其中大专以上学历超过70%，主要从事称重、计量、包装、自动控制等方面的产品开发和生产制造，是雄厚资金和高新技术的有机结合体。20世纪80年代国内第一台替代进口产品的电子吊秤诞生于公司的前身——Z厂，并且受国家技术监督局之托，起草了电子吊秤国家标准。公司拥有国内规模最大、检测及生产设备最完善的吊秤生产基地。中国衡器协会历年统计数字表明，ORS系列产品国内市场占有率一直高于50%，市场总量已达8000余台。公司立足国家专利产品ORS系列电容式电子吊秤，现已发展成为专业生产研究现代计量、测力、电子称重、自动化包装、自动化控制等机电一体化高科技产品的现代化高新技术企业。近年来，公司不断加大科技开发力度，除对主导产品ORS电子吊秤持续进行改进外，还相继开发出了OCS系列电子吊秤，SCS全电子汽车衡、ZCS系列便携式无线轴重仪、DXD200型自制袋立式全自动包装机、ZD系列自动定量包装机、灌装机、无线传输式钢水包行车秤、工业配料系统等产品。公司建立了完善的质量保证体系，1996年通过ISO 9001质量体系认证。1998年4月，公司进行了股份制改造。1999年初公司在郑州经济技术开发区投资建设新的生产基地。公司还建立有遍布全国的营销和服务网络，在北京、上海、天津、重庆、武汉、南京、广州、成都、石家庄、济南、沈阳、哈尔滨、西安、兰州等地设立了办事处和保修站，可随时随地为顾客提供服务。2.2 HK公司的诞生与初期发展1986年以前，中国大陆市场上几乎没有电子吊钩秤，为数不多的几台也是以每台几万美元的价格从国外进口的。1985年冬天，一项科技发明在当时国内物资部下属的中国物资储运总公司河南分公司郑州二里岗仓库诞生，它利用电容式称重传感器原理组成一台电子衡器，挂在起重设备的吊钩上，在吊卸货物时实现即时称重。经国家有关专家鉴定，产品性能稳定，称重精度高，完全可以与国外的同类产品相媲美，在一些性能指标上甚至优于国外产品。其发明人是以原仓库维修班电工A为主的革新班，A更是一个自学成才的典范，其性格内向，思维敏捷，一旦心思扑到研究工作中，便会忘掉一切，沉醉其中。在发明电子吊秤前，已有多项革新项目为企业带来重大的经济效益，深受大家的爱戴。【1】1987年3月，以电子吊秤为主导产品的Z厂（HK公司的前身）成立，人员主要来自原来的二里岗仓库，其他人员则是从社会上招聘的精英，厂长是原仓库主任B。当时人少心齐，大家工作热情都很高，很快公司的业务就全面打开。到1991年，Z厂已成为郑州的明星企业，当时全厂有员工100人左右，年销售额1700万元，利润290万元，职工的收入既稳定又远远高于郑州市平均水平，大家都以自己是Z厂的职工为荣。当时的工厂高层领导也非常团结有力，现在一些职工还怀念当初“三架马车”的配合：厂长B科班出身，有丰富的管理经验，做事雷厉风行，果断有力；总工程师A是衡器界的专家，五一劳动奖章获得者，为人朴实，一心扑在科研开发上，从不计较个人得失；销售副厂长C年富力强，为人真诚，工作方法灵活，几年来在市场上交下了大量的客户朋友。另外，工厂支部书记默默无闻，全力支持经营班子的工作，全厂上下一片欣欣向荣的局面。【2】随着工厂业务的不断发展壮大，一些矛盾也逐渐开始滋生。厂长B逐渐开始产生自大情绪，很难再听进去别人的意见，坚持己见搞多元化发展，但几项投资都不太成功；而总工A始终希望加大科技投入，增添先进设备，并提高属下科研人员的待遇。最终矛盾日趋激烈，1994年底，上级公司为平息矛盾，撤去B的厂长职务，调到其他单位任职，由C任厂长，A继续任总工程师，C向上级领导保证充分尊重A的意见，齐心协力把企业搞好。然而好景不长，A仍然感到自己的很多想法无法实现，感到非常郁闷，遂于1997年初辞职，自己独立注册了一家公司，所经营产品与Z厂基本相同。C为人忠厚，但最大的缺点就是有时缺少主见，总想让所有人都满意，为了职工利益向上级提了过多的要求。1997年底，再次发生高层人事变动，免去C的厂长职务，调回B重新任厂长，并着手进行股份制改造尝试。B重任厂长后，由于与B不和，辞职后一直与Z厂互不相干并且承诺永远不与Z厂抢饭吃的A开始与Z厂进行恶意竞争，并且利用自己的个人关系极力拉拢Z厂的骨干人员。为了避免出现两败俱伤的局面，并把A这个国家级专家留在系统内，1998年3月，中储总公司出面，将Z厂全部资产转让给下属的上市公司“中储股份”，“中储股份”同时收购了A自己创办的公司，与Z厂合并成立了HK公司，免去B的厂长职务，由A任HK公司的总经理。B厂长流泪而去，而A及其部分追随者则以胜利者自居。2.3 HK公司的股份制改造和新变革为了充分调动职工的积极性，把HK公司的业务做大做强，1999年5月，“中储股份”组织对HK公司进行了股份制改造，“中储股份”以购买的Z厂的部分资产入股，占总股本的70%，员工自愿入股，占总股本的22%，另外8%利用原Z厂的积累资金入股，作为机动部分，其股权和收益都归HK公司的员工，并可以自主奖励给公司有重大贡献的员工。从体制上来讲，HK公司步入了发展的快车道，并且，一些有较高技术水平的新产品也相继问世。然而，A作为一个企业的总工程师很称职，但作为一个公司的一把手，负责公司的全面工作，其自身的缺陷十分明显。他固执、保守，又极其理想化，且过于偏信当初与其一起辞职单干的部属，渐渐的，使得公司人心涣散，业务量下滑。2000年3月，为了HK公司的发展和对公司的股东负责，“中储股份”再次对公司的经营班子进行调整，免去A的公司总经理职务，聘任公司的原总经理技术助理D为总经理。 A再次愤恨辞职而去，又成立了一家新的公司，并发誓要在2年内挤垮HK公司，以证明给上级公司的领导看。D于1992年大学毕业后一直在HK公司工作，熟悉公司的情况，又年富力强，先后任公司的工艺员、软件工程师、技术开发部经理、经理技术助理等职务。他既懂技术，又有市场营销的经验，在经营管理上也有自己独到的一套。然而，他上任后面临的问题仍然象一座座大山压得他透不过气来：经过多次的动荡，人们都麻木了，员工间小道消息流行，并且大家都在观望，不知道下一步会有什么事情发生，不知道谁对谁错。A 新办的公司利用各种手段，拉拢、吸引HK公司的技术、销售、管理骨干，并散布各种对HK公司不利的谣传。公司大量技术人员流失，许多科研项目停滞不前，甚至一些已设计完成的新产品也无法生产，业务信息丢失严重，一些在谈的项目搁浅，整个公司人心惶惶。市场上，由于原来的外包政策和技术保密工作不力，电子吊秤不再是独门生意，生产同类产品的企业足有几十家，且价格战已经越打越厉害，产品的利润空间变得很小。并且，由于近年来的变动不断，内部管理松懈，产品质量下降，服务水平下滑，顾客投诉频繁，有许多用户包括一些多年来合作很好的大客户都转而采用其它厂家的产品。为了改变不利局面，D进行了大胆的变革，一方面果断辞退了那些“脚踩两只船”的员工，一方面稳定员工队伍，破格提拔了大量年轻人任中层职务，并大胆委任年轻人做技术项目组的带头人，同时大幅提高技术骨干的福利待遇。不到半年，迅速稳定了职工队伍，停滞的科研项目也得以继续进行。为了促进销售，D把自己的绝大部分精力投入到市场开拓中，他亲自带领业务经理跑市场，拜访大客户，到2000年底，公司圆满完成了年初制定的年度利润指标。局势稳定以后，D开始着手组织内部变革。从2001年起，开始实行中层以下（含中层）员工的竞聘上岗。首先对全公司进行定岗定编，有意竞聘中层干部的职工在公司领导和职工代表面前述职并发表竞聘演说，由公司聘任中层干部。员工和中层干部之间实行双向选择，中层干部自主确定录用自己的部属，没有竞聘上岗位的员工内部待岗，半年后仍未找到岗位的自动解除劳动合同。在工资制度上，实行岗位工资制，加大不同岗位的工资差别，向责任大的骨干人员倾斜，确保劳有所值。在产品结构上，收回原来外包加工的各种半成品，改由自己加工，以充分挖掘内部潜力，降低产品成本；同时，加大科技投入，一方面改进和完善吊秤产品，保持吊秤市场，一方面加快新产品的开发进度，向光、机、电结合的包装机械领域进军。经过两年多的努力，HK公司又重新走上了正轨，职工队伍相对稳定，业务也恢复了正常，许多流失的客户又争取了过来。2002年，公司领导层提出了近些年的工作重点：一是进一步提高产品质量和服务质量，卖品牌、卖服务；二是实行差异化经营，针对不同的用户群体，以不同的售价经营高、中、低档各类产品；三是加大包装机产品的研发和销售，使其早日成为公司的支柱产品。然而，市场竞争已趋白热化，包装机类产品的盈利水平还很弱，公司的技术力量仍然很薄弱，HK公司要想取得更大的发展，要做的事情仍然很多。2.4 HK公司近年来的经营情况2.4.1 HK公司成立以来（包括Z厂期间）的经营业绩：表2-1 HK公司历年来经营业绩年份 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001销售额 110 400 870 1300 1700 2100 2300 2330 2400 2250 2300 2450 2680 2730 2960利润 15 78 160 220 290 370 390 385 360 330 300 312 306 360 322台数 35 120 268 410 480 520 550 580 633 613 625 670 674 713 776图2-1 HK公司历年来经营状况上面图表中销售额指公司的含税销售收入，单位：万元利润指公司的税后净利润，单位：万元台数指公司的主导产品电子吊秤的销售量，单位：台由上表可知：公司在1993年以前，一直处于高速发展阶段，其销售量、销售额、产值都处于直线上升。94年以后，基本上停滞不前，虽然销售量和销售额每年都略有上升，但公司的净利润却上下浮动，并且总体上还略有下降，说明公司产品的经营业务多年来发展不大，但是盈利水平却在不断下降。2.4.2 HK公司产品权重表2-2 HK公司97年以来各产品的销售情况 单位：万元年份 1997 1998 1999 2000 2001电子吊秤 1955 2085 2235 2277 2254包装机 145 130 180 168 306汽车衡 120 135 145 170 160其它业务 80 100 120 115 140图2-2 HK公司产品权重分布图
从上表可以看出公司的业务分布基本上一直是电子吊秤为主，其业务量占到公司总收入的80%左右，但也一直徘徊不前，而包装机、汽车衡及其它业务一直没有发展起来，处于一个较低的水平，对公司整体经营的贡献很小。2001年包装机的销售收入有所提高，其原因是该年度公司在一家大的化工企业签了一个200万元左右的合同，实际上其它地方的包装机销售业务还有所下滑。2.5 HK公司的组织机构及分工公司的组织机构见下图所示：图2-3 HK公司组织机构图机构职能如下：① 生产组织、采购系统：产品制造本部负责生产管理、设备管理、物资采购、生产成本的初级核算等；机加车间负责公司各产品的机械加工；吊秤车间负责吊秤类产品的组装生产并为其检验提供部分设备和操作人员；电装车间负责公司的各类配套仪表及电气类半成品的生产。② 营销组织系统：腾飞衡器事业部负责公司衡器类产品（电子吊秤、汽车衡及新产品）的销售。其中，衡器一部、二部分别各管辖公司十个驻外办事处的五个，衡器三部负责公司本省衡器类产品的销售及汽车衡的生产、用户现场的安装调试及维修。包装工程事业部负责公司包装机类产品的销售及其生产、用户现场的安装调试和维修。市场部负责市场调研、分析、策划和广告宣传等客户服务中心负责公司各类产品的组织发货、电子吊秤成品库管理、各产品销售档案的管理、客户的服务需求信息处理和来厂接待、产品的返厂维修及各代销、经销网点的联络和管理。③ 公司在郑州市经济技术开发区建立有自己的生产基地，其日常的行政管理由综合管理部下属的新厂区管理部负责。3 HK公司面临的问题
HK公司经过近两年的调整和加强管理，虽然说又走上了正轨，各方面也趋于稳定，仍然保持着电子吊秤领域行业老大的地位，但要想把公司做大做强，依旧面临着许多严峻的问题：① 公司的主导产品已进入市场成熟期，市场竞争激烈，利润空间很小，而开发的各类新产品都还没有打开市场，存在着严重的产品断层问题；② 虽然多年来上层领导不断变化，但公司的赢利水平一直保持着较高水平，职工收入比较稳定，因而，员工思想观念仍停留在老国有企业状态，对严峻的社会现实认识不足，人事臃肿，效率低下，且相互推诿现象比较严重；③ 新产品开发进度缓慢，技术开发部员工没有太多压力，且组织混乱。④ 受体制所限，职工收入差距较小，且平均水平远远低于外资、合资以及私营企业，人心仍然不稳，尤其是难以吸引和留住高素质的技术人才和管理人才；⑤ 由于前几年人员流失严重，仅在本市就为自己培养了许多竞争对手，它们对HK公司知根知底，经营与HK公司同类的产品，对HK公司的销售影响很大。4 国企改革的几点思考
从中共十五大召开以来，我国就把国有企业改革提到了一个非常重要的议事日程上来。推行社会主义市场经济，把国有企业和私营、合资、外资企业推到同一条起跑线上去竞争，国有企业压力巨大。长期以来国有企业形成的那些弊端、陋习一时间难以消除，主要是从体制和观念上不易扭转。HK公司的情况只是这众多企业中的一例，那么如何面对市场经济的竞争，如何寻求一条生存发展之路，是摆在他们面前的重要问题。进入新世纪，国有企业的竞争和发展面临全新的环境，特别是中国加入世界贸易组织后，既出现许多新情况，又提出许多新任务。对这些新情况和新任务进行准确分析和正确把握，从而制定出全新的企业发展战略，这是当前国有企业改革与发展的重要课题。以下作者将从几个侧重点阐述这一问题。4.1 当前国有企业所处的劣势当前国有企业在参与市场竞争时有着先天的劣势，主要归结为以下几点：① 企业制度建设。“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”是现代企业制度的四个基本要素，也是国企改革的四个基本要求。而目前许多实行了企业改制的国有企业只是在形式上走走过场，实际上仍是换汤不换药，没有从根本上进行改造。在参与竞争时仍然不能体现出制度的威力，这将成为国企进一步深化改革的极大障碍。② 关于结构问题。一是企业规模结构不合理，专业化水平低。有资料表明，目前我国制造业集中率大体相当于发达国家平均水平的一半左右。1995年我国521个制造业行业平均集中率为27.7%，而1966年日本554个制造业行业平均集中率为48.3%，1992年美国453个制造业行业平均集中率为52.0%。二是产品结构不合理，过剩与短缺并存是突出的表现。产品结构不合理带来多数行业低水平生产能力过剩，在主要工业品中，有80%的产品生产能力利用不足或严重不足。有关方面调查了286种产品，生产能力利用率不到75%的产品达238种，占所调查产品总数的83.6%；另一方面，高加工度、高技术含量、高附加值的产品大量依赖进口。同时，国有经济分布过宽，力量分散，严重影响了主导作用和控制力的发挥。【3】③ 关于创新能力。我国有企业业的生产技术与国外先进水平的差距一般在5-10年，关键技术差距更大。据统计，我国现有工业企业技术设备中，性能较先进的仅占13%。企业产品开发能力低下，世界500强企业研发费用占销售收入的比例一般在5%-10%，而我国大中型企业仅为1%左右，结果是企业缺乏持续开发独特产品的能力，缺乏拥有自主产权和技术。【4】④ 关于管理。在现代企业发展过程中，管理的作用日显突出。有资料表明，经济发展50%靠技术，而技术发挥的程度80%取决于管理。现在国有企业的大量问题还是与管理不善有关。有三种情况，一是确实不善管理，或者不适应市场经济条件下企业管理的新变化，造成管理失败；二是管理过度，而领导不足；三是不去管理，甚至于利用管理上的漏洞去营私利。我国现在缺少一整套的制度来约束企业领导者自觉地去抓管理，也缺乏对管理出色的企业领导者给以必要的激励。所以加强科学管理必须建立一整套制度体系和运行机制，这样才能从根本上解决问题。【5】4.2 企业发展战略以结构调整为主线是“十五”计划纲要进一步明确的战略方针。在进一步改革和发展的过程中，坚持这条主线，就能把改革引向深入，把发展推向高潮。同样，国有企业改革只有通过经济结构的战略性调整才能实现根本性突破。现在，国有企业的深层次问题是与经济发展中的结构性矛盾交织在一起的，经济结构不合理，主要体现在国有企业分布领域过宽、数量过多、整体素质不高等方面，要改变这种局面，就必须使国有企业在一些领域适当集中，而同时在另一些领域逐步退出，从战略上调整国有经济的布局并在全社会进行资源的重新整合。也就是要“有进有退”，“有所为有所不为”。【6】中小企业战略的基本目标之一是要提高企业的竞争能力，一般认为，企业竞争力是由多重因素共同作用的一个合力，而其中技术创新是最为关键的因素。当代著名的管理学大师彼得·德鲁克（Peter Dructer）提出，现代企业主要有两大功能，一是营销，二是创新。日本学者则将企业竞争力与企业的技术创新投资联系起来，他们经过研究指出，一个企业的R&D费用如果仅占企业销售收入的1%或更低，这个企业注定要失败；如果占3%，则仅仅可以维持企业发展；如果占5%，可以参与竞争；如果达到8%以上，那才可能有竞争力。【7】目前存在三种典型的企业经营目标：① 总产值极大化的经营目标在传统企业的集权模式下，政府以下达总产值为核心目标，干预企业的生产经营和活动，考核企业领导人的优劣。企业相应地围绕总产值这根指挥棒转，以完成和超额完成国家下达的总产值计划为荣，整个微观经济以总产值极大化为经营目标。与发展国民经济强调“工农业总产值”等增长速度相似，传统企业强调“企业总产值”的增长速度，必然会产生一系列负效应：——提供产品呈“数量型”，而非“重量型”。——扩大再生产呈“外延型”，而非“内含型”。——经济运转呈“速度型”，而非“效益型”。——发展战略呈“被动型”，而非“竞争型”。由此可见，企业以追求总产值极大化为经营目标，是与现代市场经济的精神背道而驰的，其根源在于僵化的集权经济体制。② 职工收入极大化的经营目标企业的自治模式最容易导致以职工的人均收入极大化为运行目标。由于自治企业具有较充分的生产经营权和收入分配权，又由于国家对这种企业没有明确的财产增值要求，企业领导人和职工都因随时可流动而具有临时观念，所以，企业势必存在短期行为，忽视积累和长期发展，注重眼前收入多分一点。以职工收入极大化为经营目标的正效应是：企业领导人与职工的生产目的和利益基本一致，能够齐心合力，劳动积极性较高；能够主动开拓市场，创收和竞争观念强；有利于节约人力和劳动生产率的提高，能促进劳动力的合理流动和配置。其负效应也是明显的：——重消费，轻积累。——导致通货膨胀。——产生高失业率。③ 利润极大化的经营目标改革中程度不同的突出了利润这一考核目标，采取多形式的利润分配制度。这就去世企业逐渐地以利润极大化作为自身经营的目标。利润极大化经营目标的正效应在于：——有利于接受市场的信号和导向。——有利于强化经营管理技术和创新。——有利于实现国民经济的较快增长。——有利于培养具有现代市场意识的企业家阶层。不可否认的是，利润极大化经营目标也含有一定的负效应，具体表现为：市场信息的偏差常常导致企业实际搞的是短期利润极大化；即使实现了企业的长期利润极大化，也未必符合社会经济效益和宏观经济效益。上述三种企业经营目标并非完全独立，在现实经济生活中有时是交叉的，即在一个目标为主的前提下，并不完全排斥另一个目标。【8】4.3 企业的人力资源战略现代企业发展的趋势正在改变企业内部结构和外部关系，一个突出的现象就是所有权和经营权在新的起点上的合一，经营者部分地成为所有者。据国外权威机构抽样调查，国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量，已经达到了企业总产权数量的38%左右。【9】企业面临人才困惑。中国在入世以后其经济发展面临最大的挑战是人才的竞争，最短缺的资源是人力资源。随着入世后市场的全面开放，人才的流动性进一步增强，对人才的吸引与保护成为竞争的关键。入世以后这种人才外流将转变为人才在本土流失，人才竞争愈演愈烈。北京市经委2001年对工业系统150户大中型企业人力资源结构现状的调查表明，国有企业1982年以后引进的大学以上人员流失率高达64%。【10】如何留住人才、用好人才是当前企业必须要做好的事情，它关系到企业的前途和未来。4.4 强化企业管理加强企业管理是常抓常新的课题，是企业发展的关键。现代企业尤其要重视加强科学管理，如果说制定明确的企业发展战略是解决了“做什么”的问题，那么管理则是指导企业“怎么做”。企业的根本性问题仍是管理问题，就企业而言，说一千道一万，最终要落实到管理上。企业落后主要是管理落后，管理上不去，再好的体制和机制也只能形同虚设。管理水平的高低是企业竞争能力的主要体现，企业和新竞争力及时管理的提升，也是管理的结果。因此要增强企业的核心竞争力，重要是强化管理：一是建立科学、规范、符合市场经济要求的现代企业管理体制，在产权制度、组织制度改革的基础上逐步完善组织管理体系。二是强化制度的管理。各项管理规范、管理条文和规定要形成制度，加强对员工管理意识的培训，加大管理工作的执行力度，使管理工作成为企业员工的自觉行动。三是虚心学习国内外企业的先进管理经验，结合本企业实际，勇于探索、大胆创新，不断完善管理体制和各项管理制度，使企业逐步达到能够参与国际竞争的一流管理水平。4.5 加快企业技术进步和产业升级国有企业目前存在的大量问题很大程度上与技术水平和产业水平低有直接关系。加快技术进步、推动产业升级，是当前国有企业改革与发展的重要任务之一。只有加快技术进步，才能实现经济增长方式的根本转变，才能为企业创新提供充分的条件；而只有产业升级，才能从根本上改变国有企业的经营状况，增强其竞争能力。【11】江泽民同志在中共十六大报告中指出，走新型工业化道路，大力实施科教兴国战略和可持续发展战略，就要积极推进产业结构优化升级，形成以高新技术产业为先导、基础产业和制造业为支撑、服务业全面发展的产业格局。走新型工业化道路，必须发挥科学技术作为第一生产力的重要作用，注重依靠科技进步和提高劳动者素质，改善经济增长质量和效益。【12】加快推进企业技术进步和产业升级，一是要以企业为载体，充分调动企业创新的内在动力；二是要以市场为导向，加快用先进技术改造传统产业；三是要把发展高新技术作为重点，同时要注意用高新技术改造传统产业；四是加快建立以企业为中心的技术创新体系，推动全社会的技术进步。企业技术进步要与产业结构优化升级结合起来，其重点是加快用高新技术和先进实用技术改造和提升传统产业，同时要加快发展信息、生物、新材料等高新产业及第三产业和现代服务业。5 HK公司发展问题的解决建议
针对HK公司目前的现状及对社会、市场等大环境的分析，作者给出如下几条建议，希望能够给HK公司的管理者提供一些新的思路和参考。① 企业应制定明确的战略目标，改变产品结构，引入新的市场增长点是当务之急。公司技术开发部门应立足自身科研开发优势，内引外联相结合，迅速开发出适销对路的新产品，以逐步取代利润率已经很低的电子吊秤类产品。② 改制不改观念是国企改革的痼疾，下大力气转变职工观念，引进一些切实有效的竞争机制，将一年一度的竞聘上岗真正变成人力资源合理化配置的手段，而不能仅仅是走过场。③ 改善公司的人力资源战略，合理设置岗位，建立完善的用人和激励机制，树立以人为本的人才观。④ 充分发挥市场部的作用，注重市场信息的收集和分析，为新产品技术开发寻求努力方向。⑤ 对技术开发工作实行项目招标制，使开发进度与绩效考评密切相关，有奖有惩。充分调动开发部员工的积极性和创造性，加快开发进程。6 结论
本文通过分析一个具体案例，探讨了国有企业改革过程中遇到的一些困难和问题，分别从微观和宏观环境背景下进行了思考，并提出了自己具体的解决方案。国企改革是一个很大的课题，本文从一两个侧面重点分析了国企改革中管理和战略的重要性，并试图更进一步的从可实际操作性上入手，对企业的发展壮大做出建议。HK公司存在的许多问题都较具有代表性，通过本文的思考和分析，相信也会给其他类似的企业一点借鉴或启发。7 致谢
作者本人作为HK公司的一名中层经理，在论文写作过程中，得到了公司领导的大力支持，并提供了大量数据资料，在此谨向他们表示感谢。8 参考文献
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