爱华网目前，全球人力资源管理的研究与实践已经超越了员工招聘与挑选、培训与开发、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，形成了几个新的发展方向，如战略人力资源管理、国际人力资源管理、学习型组织和知识管理。我国民营企业的人力资源管理也应该顺应这些发展趋势，跟上时代发展的潮流，根据自己企业的实际情况进行理性的选择和采纳。
一、战略人力资源管理
人力资源管理对于企业绩效提高的作用已逐渐被人们认可，其在战略层次上与企业绩效的正相关关系也为国内外企业实践所证实。人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现已成为企业战略的制定者和推行者，并将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等方面的工作上。过去人力资源管理作为维持组织正常运作的一项职能，如今已发展到了企业的战略管理层次，具有了与财务管理、市场营销、投资分析等工作同等重要的地位，形成了战略人力资源管理。因此，未来民营企业的人力资源管理也应该是战略型人力资源管理，将传统和创新的人力资源管理功能与企业的发展战略充分结合起来，围绕企业核心战略目标进行，为包括本企业、投资者（股东）、客户、员工、战略伙伴等在内的众多利益相关者服务。1、民营企业战略型人力资源管理者需要具备的素质（1）角色定位 一个精明的生意人；一个优秀的人际关系专家；一个战略计划设计者；一个卓越的心理专家；一个见多识广的博学专家。（2）应具备的能力 自我发展和不断用知识武装自己的能力；重新配置资源和推动企业变革的能力；处理模糊或不完全信息的能力；成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力；擅于公关以及与其他员工合作的能力；擅于运用IT技术以推进人力资源开发与管理的能力。2、民营企业实施战略人力资源管理的主要内容 （1）薪酬：运用高效能的薪酬工具，将企业利润分享计划作为一种激励来予以实施。（2）员工挑选：制定一种可以用来雇佣所有新员工的流程。 （3）培训与实施：利用各种不同的培训实施要素，包括团队的使用、灵活的工作分派以及脱产培训等。 （4）团队：重视团队建设，激励员工参与到实现企业战略目标的努力中去。 （5）工作分派：工作分派要灵活，使员工能够实行岗位轮换，帮助其提高个人能力。（6）沟通：将积极有效的沟通视为企业取得持续竞争优势的基本手段。 （7）员工保留：应力求实现使员工职业长期稳定的目标。3、民营企业战略人力资源管理的操作要点 （1）将人力资源管理与民营企业生命周期结合起来战略人力资源管理要求民营企业根据企业生命周期的不同阶段，采取相应的人力资源管理策略。原因在于：企业转型时期需要企业员工支持变革；人力资源的素质，决定企业能否随时间产生新的产品或服务项目，以符合顾客的需要；企业生命周期演变的不同发展结果，取决于企业不同生命周期的人力资源规划策略。在具体操作上，民营企业要在征聘任用、业绩考核、薪酬激励、培训发展，以及生涯管理等策略方面，针对企业的生命周期中不同的阶段，采取不同但却连贯一致的措施。而且除维持既定标准外，还要随时寻求改善。只有采用这种系统化的、专注于专业性的人力资源管理方式，才能在企业生命周期中的不同阶段都能使全体员工表现出巅峰绩效。 （2）人力资源招聘整合人力资源招聘整合即根据民营企业发展的需要，通过各种有效的途径招募适当的人力资源，把适合的人才放到适合的岗位上，并使之融入团队。在此基础上，通过企业文化及其他各种管理沟通措施，使员工认可、接受企业经营理念和工作氛围，使员工为自己在企业中工作而自豪。企业要为员工施展才华而努力创造条件，最大限度地发挥出企业团队合作的力量。 以下两种国外的新型人才招聘方法值得民营企业借鉴。一是与竞争对手合作招聘。美国AT&T公司等三十个大型企业组成一个人才联盟，加盟企业可相互推荐即将离职的熟练员工。人才联盟还采用标准化人才评估方法，为加盟企业选聘适当的员工。二是跨行业间的人才使用。美国密歇根州瀑布工程公司是一个塑料配件制造商，它与当地的汉堡大王快餐馆（Burger King）合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能，却符合汉堡大王快餐馆的招聘标准，就由瀑布公司推荐这类员工，反之也是这样。这样做，既使汉堡大王快餐馆更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工。此外，汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会，他们也为员工创造了跨行业发展的机会。 （3）柔性人力资源规划民营企业的战略人力资源管理可从以下四个方面实现人力资源规划的柔性： 功能：由于企业的工作任务、生产方式和技术都是不断变化的，因此对员工技能的要求也应该是变化的，企业应该有调整员工的技能以适应相关变化的规划；数量：由于企业的产出是波动的，所以应该具有调整员工数量的能力；外包：在企业内部员工和外部承包商之间进行配置，如将一部分工作转包出去；财务：通过薪金和奖励结构来支持这种柔性。IT行业的企业中，员工常常是具有特殊技能的核心群体，因此必须通过战略性的柔性人力资源规划来满足员工的生涯抱负，以提高企业的竞争优势。(4) 科学的薪酬机制成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员三方共同建立的伙伴关系。适当的、科学的薪酬机制能够将“个人工作”转化为“团队协作”，让团队有效地运作起来。企业可采用宽松级段式薪酬原则。一方面，“级段”（band）最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，设计相应的员工薪酬中各主要因素所占的权重系数。这样可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。最佳的团队薪酬方案还要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业在建立其薪酬架构时考虑多种因素，采用更为整体观的薪酬方式。另外，最近在国外十分流行EVA薪酬制度（与项目管理相互配合），由于后文有专门章节讨论，此处不再过多分析。（5）战略性人才储备所谓战略性人才储备是指根据民营企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足企业扩张的要求；在对未来发展预期的基础上，确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。由此可见，战略性人才储备是为民营企业的长远发展战略服务的，它是企业人才战略的重要组成部分，具体包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。理想情况下，民营企业的战略性人才储备应当使企业资源与变化的环境，尤其是与市场、消费者和客户相匹配。战略性人才储备一方面可以加强民营企业自身实力，另一方面实际上也可以间接地削弱竞争对手。二、国际人力资源管理
随着中国加入世贸组织，国际资本流入中国市场的规模显著增加，以“世界500强”为代表的跨国公司加大对中国的投资，甚至将研发中心都移至中国。与此同时，我国企业也正在放眼全球，走出国门，建立我们自己的跨国企业，中国在海外的投资也悄然加紧了进程。越来越多的民营企业正在以积极的姿态向海外发展，这些企业代表着中国企业海外直接投资的未来力量。作为其中的佼佼者，万向集团就是这样一家从乡镇企业发展起来的跨国集团，取得的成绩有目共睹。万向已经先后在美国、英国、德国、加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了17家公司，构建起涵盖全球50多个国家和地区的国际营销网络。 此外，民营企业中的佼佼者海尔也已经在这方面迈出了坚实的一步。海尔从1998年开始重点实施国际化发展战略，目前在全球共有8个海外贸易公司，在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂。在这样的趋势下，国际人力资源管理应该成为跨国民营企业管理的重点之一。跨国管理运作的复杂性和雇佣不同国籍员工的必要性是国内人力资源管理和国际人力资源管理之间的主要差别。国际人力资源管理要关注不同文化观念和社会价值观的相互影响，关注一种文化向另一种文化转化时管理方法的适用性、法律和经济体制的差别以及由于社会文化差别所引起的不同学习风格。人力资源的本土化是任何跨国民营企业亟待解决的首要问题，也是国际人力资源管理的关键所在。“本土化”是“无国籍化”的延续与发展，是指企业在海外部门的人力资源管理中，适应所在国的经济、文化和社会环境，同时淡化自身的母国色彩，在人员管理方面实施当地化策略，使其成为地道的本土公司。当地化最关键的是人才当地化。之所以要本土化，是因为如果人力资源管理带有更多来自母国的政治、经济与文化色彩，很容易受到东道国的排斥、猜疑与限制。从近年跨国公司在拉美、东南亚及中国的投资活动可以看出，这种本土化已日益成为所有跨国公司共同追求的趋势。在历年联合国《世界投资报告》100家全球最大跨国公司在人才使用方面，“本土化”程度远远高于其他欧洲或美日等跨国公司。而许多日本大公司的海外企业管理多以日本人为主，这是日本企业近年来国际竞争力下降的重要原因。这些经验和教训值得中国民营企业借鉴和参考。跨国民营企业在人力资源管理本土化问题方面，主要应注意以下操作要点：1、企业文化本土化企业文化的本土化是民营企业跨国经营成败的关键。它首先要求管理者观念的本土化，即管理者要按照当地的观念反思自己的思维，如果不一致或不协调，那么应改变的将是管理者自己的观念。这是至关重要的，因为只有这样才能实现企业文化的本土化以及人力资源管理的本土化。2、招聘本土化
民营企业实现招聘本土化的必要性在于：（1）民营企业要想在海外站稳脚跟，需要一批精通所在国政治、经济、法律事务的人才为其服务，出谋划策，以保证企业的平稳运行，使企业的各种行为符合当地国情。本地化的优秀员工队伍及其管理层更能理解消费者的需求，更能帮助企业将其一流的技术及其成功的经验扎根于当地文化。（2）民营企业招聘当地人才还可以作为与当地企业进行竞争的一种有效手段，特别是核心人才。这样做一方面可以大大增强自身的实力，另一方面可以打击对手，削弱对手的竞争力，快速夺取对方的市场份额。（3）招收大量的当地员工可以使民营企业的影响深入人心，被当地人普遍接受甚至推崇，加速当地人对企业的认同。这无疑将大大提高企业的知名度，提高企业产品的竞争力，有利于在当地的发展。例如，海尔采取“当地融智”的策略来实现本土化，其海外企业的经营与管理主要是依靠当地人员为主的外国人。虽然付给国外管理人才的薪金要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，对于母公司来说还是十分划算的。因为只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业所创造的价值，则是中方管理人员难以企及的。 3、培训本土化在对员工的培训上，应该将来自于民营企业本国的员工和当地的员工区别对待。对于来自于本国的员工，要对其在了解当地的政治、经济、社会、文化等各个方面进行系统的指导；对于在当地招聘的员工，则要培养其对母体公司文化的认同感。可以成立专门的培训中心或学院向其灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的职员，同时还可选派优秀员工到本部去参加长期或短期培训。4、民营企业的人力资源管理本土化需要注意的问题(1) 人力资源的本土化并不是局限于本土，而是“入乡随俗”，无论业务伸展到哪个地方，都要适合当地的人力资源情况。本土化也不是“同流合污”，而是首先要融入，然后再去影响，使当地的人力资源情况慢慢得到转变。(2) 人力资源的本土化与全球化并不矛盾。本土化只是实现全球化的手段、过程和工具，本土化的最终归属仍是全球化。当本土化程度高到某一点时，企业就会向其终极目标——全球化的方向发展，企业将更倾向于在全球范围内挑选适合的英才。这是因为由信息高速公路、网络经济带来的高效沟通，使得企业选择全球人才的成本下降，此时选择当地人才的优势不再突出，企业的本土化程度因此而下降。此时，跨国企业内部更多地体现了一种文化融合的倾向，多元文化并存和碰撞，给企业带来无限的生机和文化互补的优势。（3）人力资源的本土化，并不是本地公司与跨国公司相比时必然会有的优势，跨国民营企业在人力资源管理上完全有可能比当地的企业做得更好，这一点民营企业管理者要充满信心。以在人力资源本土化工作做得非常出色的宝洁中国公司为例，就是我国自己的企业也不能说一定比它更有本土化的优势。（4）跨国民营企业在本土化的同时还需要建立全球人力资源管理战略，并进行相应整合。例如通过全球激励和培训战略来实现在全球范围内对人力资源的配置，这是实现跨国民营企业的全球战略和柔性战略的重要工具。这种整合的人力资源战略有利于企业充分利用海外的有利因素，并保证企业巨大的海外投资有所回报。另外还要通过文化变革来培养全球观念，通过采用全球知识数据库、利用全球电子通讯系统召开全球会议来培养具有全球观的企业文化。现在，跨文化培训和跨文化管理比以往重要得多，因此要帮助企业员工建立一种对所有事物和所有文化都持开放态度的观点。
三、学习型组织
外界环境瞬息万变，民营企业在很多方面都需要发生变革以革除弊端，顺应形势。无论是“软件”，如员工素质、知识结构、管理模式，还是“硬件”，如制造技术、工艺设备、产品质量，都需要在学习中改进，在学习中提高，在学习中发展。入世后，竞争更加白热化，怎样才能使民营企业具有持久的竞争力和发展后劲呢？答案是勤于学习，自我超越，善于借鉴，使企业处于一种不断学习、不断创新的良性循环之中。未来真正出色的企业将是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织——学习型组织。而企业的竞争最终是人才的竞争，核心是企业拥有的人力资源的数量和质量，以及如何对人力资源进行开发、培养、使用和提高。学习的主体是人，知识的使用和分配在很大程度上依赖于人力资源的开发和利用。因此以打造学习型组织为目标进行人力资源管理，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度发挥潜能，是民营企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在激烈的市场竞争中立足并取胜的重要保证。学习型组织是指通过营造整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的企业。按美国著名管理学家彼得8226;圣吉所述，学习型组织是全体组织人员能全身心投入并持续增长学习力的组织，是能让组织人员体验到工作中生命意义的组织，是通过学习能创造自我、创造未来能量的组织。学习型组织是民营企业未来发展的必然趋势。学习型民营企业应具备如下特征：1、企业员工拥有共同的目标和理想企业的共同愿望来源于员工个人的愿望而又高于个人的愿望，共同的愿望使员工看到企业的近、中、远期的发展目标和方向，从而心往一处想，劲往一处使，使每个员工的聪明才智都得到充分发挥，使企业形成一种合力。2、企业拥有多层次的、富有个性的学习团队个体与企业的交互式学习，是推动企业前进的动力。个体通过努力学习，并与其他个体紧密协作，取长补短，相互激励，共同学习，从而实现自身的价值目标。企业的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。3、企业拥有鼓励学习的文化氛围一是提倡“终身学习”，即企业中的成员应清醒认识到自身知识的局限性和客观世界发展的快速性，形成一种危机意识，养成终身学习的习惯，形成良好的学习气氛和永不知足的进取心。二是提倡“全员学习”，即不仅企业组织的决策层、管理层要全心投入学习，而且企业员工要学习新知识、新技能。三是提倡“全过程学习”，即学习必须贯穿于企业系统运行的整个过程之中，边学习边计划，边学习边推行。四是提倡“团体学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，还重视企业员工的合作学习和群体智力的开发，以便形成团队的整体作战能力。4、企业员工拥有自主管理的能力自主管理是指企业员工清楚知道该学什么，为什么学，怎样学，并能与自身的工作结合起来，通过自主管理，员工可以自己发现工作中的问题，自己选定改革、进取的目标，自己进行调查分析，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。如果准备构建学习型组织，民营企业需要倡导一种善于学习、乐于进取的精神，并就此制定具体详尽的学习计划、措施、目标和考核办法，逐步建立拥有终身学习的多元回馈和开放的学习系统，使之具有实现共同愿望的不断增长的学习动力，达到工作学习化、使企业不断创新发展的目的；要制订有效的极力措施和办法，使学习从“要我学”转变为“我要学”，培育员工自觉学习，终身学习的良好行为。民营企业在构建学习型组织过程中应处理好如下几个关系：1、教育培训与日常工作两者在时间上有一定矛盾，但在效益上是统一的。今天的学习是为了明天更好地工作，只有今天加大对教育的投入，明天企业才能得到更丰厚的回报，但是培训也决不能过分地影响正常的工作。2、务实和务虚教育培训应从广义上理解，如对理论、法规、常识的学习就相对显得“虚”一些，而对操作技能的培训、专业知识的学习就显得“实”一些。要虚实结合，学以致用。既要立足于现在，又要着眼于未来，才能使学习培训收到预期的效果。3、培养专门人才和培养复合型人才一个企业既需要“业有所精”的专业技术人才，也需要“万金油”式的复合型人才。对有发展潜能的技术人才，要培养他们向高、精、尖方向发展；对在交叉岗位和部门的管理人才，要培养他们向宽、博、专的方向发展。企业有了这两种人才，才能更好地发展。4、德育培训和才识培训“德，才之帅也；才，德之资也。”德才兼备是企业最需要的人才。培训中不仅要考虑业务、技术、技能方向的培养，更要注重品德、操守、修养的培训。要倡导一种忠诚企业、敬业爱岗、乐于奉献、克尽职守的敬业精神，也要提倡具有实现目标的真才实学。5、学历和能力通过教育培训，一个人能力的显现常常是“厚积薄发”式的，有些学习的效果可以直接反映在工作中，而有些则需要一个潜移默化的过程。不能把文凭等同于水平，也不能把资历当作能力，更不能把今天的成绩当作明天的资本。检验企业是否建成学习型组织的标准是知识和学习能否快速转化为核心竞争优势（Core Competence），企业内部组织能否有序运转，尊重知识、尊重人才的氛围能否形成，管理创新能否达到新水平，市场应变速度能否推进到新层次，企业发展能否进入新阶段。总之，建设学习型组织是一个长期、复杂的系统工程，需要企业上上下下持续不断的努力。 需要特别指出的是，学习型民营企业首先需要学习型的民营企业家。学习型组织的关键是企业家或经营者本人，他的学习能力是经营决策成功的关键。同时，他的思维方式的改变和眼界的扩大，将为企业创造更大的发展空间。同时，他的学习也会为下属树立榜样，他必须是“校长”或“教授”，指导着其下属和员工的学习与互动。因此，在学习型组织中，高层领导人不能整天沉浸于企业内部的日常事务处理中，应当抽出更多的时间出去走走，参加有关的各种活动，接触方方面面的人，以扩充他的知识和眼界，只有这样，他才能站在更高更远的角度来统帅学习型企业。四、知识管理
在知识爆炸的环境下，传统产业经济正在向新兴知识经济转变，竞争的压力使企业产生对知识应用的巨大需求。然而，大多数的企业还不能应对知识经济的挑战。在发达国家进行的调查表明，72％的经理承认在他们的企业中知识没有被再利用，88％的员工没有机会从经验总结中受益和接触行业最佳实践。在我国，很多民营企业虽然开始认识到员工的知识是其最宝贵的财富，但缺乏把知识变成企业竞争力的手段。很多企业领导者还不能回答怎样把分散的、为单个员工所掌握的知识变为系统的、为整个组织所拥有的知识？企业中有价值的知识究竟在何处？什么样的企业行为会干扰知识的分享？怎样克服这些障碍？因此，知识管理应该成为民营企业人力资源管理的一个重要内容。人力资源管理需要由主要针对物理上的人更多地转向精神上的人，转向人头脑中的知识；要加强知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理紧密结合起来。具体来说，知识是信息、洞察力和经验，包括最佳实践、教训、直觉和理性的总称。一个企业的知识资本是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营管理活动具有极高价值。而知识管理则是一种系统化的流程，用以获得、创造、综合、学习、分享和使用信息、洞察力及经验，从而实现企业目标。完整的知识管理系统应该包括组成企业知识的三个主要成分：行业知识、业务知识及客户知识。“协作”和“群体”是知识共享与管理的两个核心要素。前者产生于共同的目标、价值、需求、理想、追求或兴趣。而后者指正式或非正式指定的、通常是自发组织的员工的群体。协作和群体使个人知识变为组织知识。民营企业管理者必须学会在他们的企业中培养协作精神和推动群体的形成。因为企业文化、竞争压力和人的天性，分享知识在很多时候会遇到阻力。管理者应该找到鼓励改变企业文化的途径，推进协作，达到分享和转移知识的目的。在实现知识管理过程中，民营企业需要注意以下操作要点：1、对知识做明确的界定如果知识和数据及信息相比并不是什么新东西，那么对于知识管理而言也没什么新鲜可言。目前，很多知识管理项目仅仅是数据仓库、文档管理等项目的伪装，知识加上了一个系统化的“知识管理”标签而已，这种对知识存储的过分强调掩盖了“知识概念”的本质。知识应该是一种知识流，要有一种相互对话的共享背景。2、重视使用定性的方法来解决问题民营企业的管理者常常会问：怎样才能知道我们的知识管理项目能产生怎样的效果呢？对于知识管理，尤其是知识库存及其流动来说，即使是最顽固的“米制”测度鼓吹者也承认定量的测度方法有时不能提供真正有意义的结果。要想知道知识管理项目是否起作用，不要试图开发知识测度与定量方法，最简单的方法是问几个定性问题：“业务过程是否发生了改变?”、“规则改变了吗?”、“你是否在做一些不同的事情?”。3、增加人际交往的深度和广度信息技术的应用常会抑制员工对于企业知识的贡献，他们倾向于将这种联系等同为面对面的对话。信息技术是数据和信息传输的重要工具，但是它毕竟没有面对面交往所蕴涵的丰富信息，IT永远不能替代人际交往。4、将知识和其使用者紧密结合知识是利用数据和信息做出决策的一种与行为相关的概念，而人与人获得信息的能力及洞察力和决策力并不等同。因此，知识通常不是显而易见的，它需要使用者的背景信息。只有将知识与其使用者紧密结合起来，才能真正发挥知识的巨大效力。最后，民营企业实施知识管理需要注意的是，有些员工可能不愿意将其所拥有的个人知识拿出来和别人共享，这就需要在企业内部建立合理的激励机制，使其分享知识的收益大于保留知识的收益，从而真正在民营企业内部构建适合知识管理的制度安排，民营企业的知识管理也才能够长期地、有效地实施下去。
