爱华网与国有企业相比，民营企业在吸引人才方面具有相当优势。实际上，相当一部分民营企业就是在改革开放初期通过从国有企业挖技术专家而挖到了第一桶金。但是，我们也必须看到，民营企业的人力资源管理还存在诸多问题，急需进一步提升。
一、民营企业人力资源管理的优势
我国民营企业在改革开放以后取得了长足的发展，这种发展取决于很多因素，人力资源管理是其中之一。考察改革开放后能够生存下来的民营企业不难发现，虽然他们在人力资源管理方面都有自己独特的一套方法，但还是存在一些共同的优势：1、组织层次较少，管理效率较高
民营企业大多高度集权，因此管理人员相对较少，高层可以直接对基层员工进行管理，在一定程度上克服了大多国有企业官僚制度的缺陷。2、权责统一，自主管理民营企业大多实行所有权和经营权两权合一的制度，因此不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部管理机制以对其进行必要的激励和约束。这样就可以节省委托代理成本，同时保持企业的高效和竞争力。3、凝聚力和向心力很强，易形成向上的合力民营企业大多实行家族式管理，俗话说:“打虎要靠亲兄弟，上阵还得父子兵。”家族管理形成的较强凝聚力，是其他管理方式无法比拟的。这种以血缘、亲情为纽带、建立在特定的人际关系基础上的家庭企业文化，有助于企业团结一致克服和解决经营过程中遇到的困难和挑战，有助于员工在工作中配合默契，形成统一的经营理念、价值观念，避免了中国人的窝里斗，减少了内耗，使企业运转更有效率。
二、民营企业人力资源管理存在的难题
在民营企业中工作的人力资源经理总是干不长久，往往在工作不久就提出辞职。辞职原因主要是：没有资源——人力和财力；没有地位——美其名曰人力资源经理，实则是一个打杂的；没有成就感——能做的事情很少；没有成长的机会——很少有机会得到专业培训；收入低——而且基本没有激励机制，与一个办公室的一个小文员没有什么两样。负责人力资源管理的人员尚得不到重视，工作没有动力，该企业的人力资源工作怎么可能做得好呢？在这些民营企业工作的员工，多半没有个人职业生涯规划和人生规划，不会主动追求成长，而且惧怕变化。他们往往视培训、成长和学习为一种苦差，寻找诸多借口逃避，而上司也往往找出种种借口“给他们以方便”。这种人力资源整体管理水平低下的状况，不但无法在企业里形成良好的招人、管人、服人、用人机制，形成系统的招聘、职能界定、考核、奖惩激励运作体系，而且还进一步严重影响到企业团队的建设以及文化的形成。具体说来，民营企业人力资源管理方面存在的难题主要有：1、资源匮乏，难招人很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，企业的内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）捉襟见肘，需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；但另一方面，正因为资源的匮乏，民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权。那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的少数大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而占多数的发展中民营企业，即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，还是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了企业的发展和资源积累的速度。同时，即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环之中。 2、规则混乱，难管人俗话说：国有国法，家有家规。企业也应是这样。管理的有效性应建立在清晰的游戏规则之上，企业的游戏规则就是管理制度。处于不断发展壮大中的民营企业，人力资源制度不完善，要么没有规范的管理制度加以约束，要么即使有了也形同虚设，处于一种随意、松散的状态，因此企业经常会遇到很多问题：（1）管理人员自视很高，相互之间不服气，再加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁，协同性差。（2）有问题就找老板，只有老板说了才算，老板喜欢的就做，老板不喜欢的、不重视的就不做，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多。真正有自己的思想和主见、希望企业能够进行规范化管理的人吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，反倒在企业里深受器重。老板事必躬亲，疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾，离了老板，什么也做不成，而下属认为反正万事老板做主，都在等着发号施令。（3）不仅外人难管，家人也同样难管，家族内讧在民营企业中并不鲜见。例如，在接班人的选定上， 在财富的分配上，家族成员难免明争暗斗，甚至拉帮结派，各自为政。这就是没有原则的恶果，对于家族企业赖以生存的伦理基础无疑是一个致命的打击。3、待遇低下，难留人民营企业在人力资源方面所给予的资源支持往往比较匮乏，包括在员工的待遇上，整体水平也是比较低下的。老板在员工的待遇上，能省就省，能拖就拖，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号任意克扣。更有甚者，有些老板完全把员工当成奴隶驱使，不要说关心员工的疾苦，连基本自由和维持生活必须的报酬都被剥夺。有的老板说到此事满腹委屈：“我又不是不愿意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢？”但站在人才的立场上来看：“能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情，我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。”工资奖金低于行业平均水平，许诺的成长机会不兑现，这样做又哪里留得住人才呢？此外，民营企业老板必须认识到，员工所要求的待遇不仅仅是物质上的。民营企业单一的产权结构也限定了高素质的人才与企业只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期收益的可能性，使民营企业在他们眼里失去吸引力。由于民营企业中的家族成员认定“企业是自家的”，自己人应绝对拥有企业控制权，对外来人员抱有本能的敌意，所以企业组织结构中的权力顶端是封闭的。家族成员这种对最高权力的垄断阻碍了高素质人才走向最高决策层的通路，使非家族员工产生边缘化思想，从而失去前进的动力，只好另觅他处。4、奖惩失衡，难服人待遇和奖惩直接关系到员工的利益，并且员工所希望的并不仅仅是高薪水或经常性的奖励，他们还希望企业能够为他们创造一个公平合理的竞争与成长环境。所以在奖惩制度的界定以及具体实施上一定要非常慎重，要通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背企业利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，以真正达到“服人”的目的。但是在很多民营企业中，要么根本没有具体的薪资待遇和奖惩制度，奖赏无原则或是只奖不惩，奖惩失衡；要么就算是有，由于事事老板一人做主，该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩不知该奖励谁，有了问题不知该处罚谁，制度形同虚设。这样就在企业内部助长了“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”、“多干多错，少干少错，不干不错，干脆我就少干或不干”的风气，再加上家族成员的存在对员工绩效评估的公正性所带来的负面影响，严重打击了遵守企业规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。5、机制无序，难用人很多民营企业在初创期和成长期阶段，都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助才最终发展起来的，这使得企业即便是在有了相当的规模以后，仍然带着很深的“家族化”烙印。正因为这些人在企业的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在企业成长起来后，往往会成为企业的既得利益者以及特权阶层。他们倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的特殊身份将个人凌驾于企业制度之上，是企业发展的巨大障碍和隐患。这样，由于缺乏良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，无法通过机制的保障来达到“用人唯贤，人尽其用”、“用专业的人做专业的事”，那些处于特权阶层之外、能力很强的员工会因企业内部固有势力的压制而无法施展才干，主动辞职或被动离开，企业的成长也会因此而受到很大影响。 6、文化真空，难塑人对于企业来说，要留住身边的人才，最好的办法、最高的境界就是用企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无返顾地朝着融汇团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下，才有可能为所在的企业跋山涉水，冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候作逃兵。但是民营企业恰恰缺乏这样的企业文化。它们的管理者中相当一部分并没有真正认识到什么是企业文化，或只是局部地、片面地理解它。有些人则低估或忽视企业文化的价值以及企业文化缺失所产生的后果，没有意识到企业越大，企业文化的重要性就越为突出。丰厚物质奖励固然是激励员工的重要手段，但绝不可奉行唯钱至上，满足员工的精神需求才是更为重要的激励和留住人才的策略。这种精神上的愉悦，不仅包括被信赖，受到关心，而且包括不断提高，不断丰富自己，使自己的能力不断得到提升。而这所有的一切，都要靠独特的企业文化去营造和达成。三、民营企业人力资源管理难题中的企业家
由于民营企业的特殊性质，企业家的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很大程度上对以上人力资源管理方面的缺欠负有直接责任。民营企业家自身素质的提升，直接有助于其人力资源管理的改善。1、对于人力资源管理的认识存在偏差企业家没有认识到在企业初创期和成长期人才的重要性，并且由于对于培育人才缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。于是他们义无返顾地把大量资金投入到设备、厂房、原材料等硬件上，却不愿意在人才身上多花一分钱，造成对人力资源的投入（精力和财力）很不够。他们的观点很简单：对硬件的投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而对人的投资最不稳定、风险最大，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了？在这些民营企业里，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并带走企业的一些客户。这更强化了企业老板“人才不可用”、“绝不能让他们学到基本工作技能以外的任何东西”等错误观念。如此恶性循环，影响最大的，其实还是民营企业自身的长远发展。面对日趋激烈和复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”、“吃苦耐劳”起家的民营企业家，已经感到单凭自己的力量不足以应对目前的状况，而且已经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是实际上，大部分的民营企业家人力资源管理的整体观念依旧非常薄弱，这是民营企业普遍存在的一个悖论。2、怕背骂名在民营企业里，跟老板一起打江山的一班“弟兄”，由于创业初期的业绩，现在已经坐在了企业高层管理的位置上。但是随着企业的不断发展，他们中的一些人，很可能从能力到思想都已经不适合企业的发展了。此时，老板不好意思要求他们去提高自身素质和能力，更不好意思调换他们的位置。因为他怕落个“狡兔死，走狗烹”的坏名声，而这种状况又极有可能直接造成上述的用人机制方面的困扰和危机。3、不追求自身能力的不断提高原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验，而不愿意加强理论修养和系统学习管理、营销、资本运营方面的专业知识。在有这样一位老板的民营企业里，增员、选才、培训往往成为一句空话或仅仅是兴致所至的偶然性行为——连他自己都没有兴趣做的事情，他会配置相应的资源为员工来做吗？4、对部下不信任人力资源管理的最重要内容之一，就是对人要充分信任，“用人不疑，疑人不用”。然而，相当一部分民营企业家疑心较重，尤其是对于家族外的员工。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。不能得到老板起码信任的员工怎么可能放手去干，为企业效力呢？5、武断专行一些民营企业家的领导风格趋于专制独裁或强人统治。在经营环境不稳定的情况下，或在企业的初创时期，这种领导风格还具有一定的优势，可以降低企业内部的交易成本，提供进行大刀阔斧进行经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但是当企业进入成熟、成长期后，企业家需懂得要通过现代管理专家团队的合作来进行企业的战略规划和目标管理。于是，早期的个人英雄主义就会成为企业人力资源管理发展的障碍。有些民营企业家虽然表面上强调建立团队、鼓励合作，但在实际管理过程中，往往无法充分发挥团队精神。因为在管理团队时，企业家不知该如何下放权力，往往事必躬亲，依然是个人打天下的做法。一些企业家甚至妄自尊大，目中无人，难与他人合作共事。实际上，民营企业家的上述问题与我国大环境和小环境的影响是分不开的。中国历史文化传统中重人情轻法制的观念、国内不健全的法制体系、企业家有限的知识水平和教育背景都给中国民营企业家的人力资源管理理念带来了负面影响。
