爱华网从公司治理结构的角度来考察，对领导者的能力有许多值得深思的问题。为什么像亨利·福特、罗德·凯宁这样曾经成就了具有划时代意义的生产方式改革和产品创新的能人、强人、改革家，在新一轮变革面前，会成为他们自己的企业进一步成长的绊脚石？亨利·福特和罗德·凯宁都是他们自己企业的大股东，搞好自己的企业是他们的根本利益之所在。他们的坚持错误、抵制改革，显然不能用“代理成本”和“短期行为”来解释，因而也不能用“经理人持股”或“远期股权”的办法来解决。出问题的不是激励机制，而是企业家的思维方式和企业的决策机制问题。这种原先非常优秀的领导人物从事物发展的动力变为阻力的现象，在管理实践上并不罕见。“总裁生命周期”理论对此提供了一个很有意思的假说。
早期的领导理论是把人的领导能力作为一种天生才能、一种独特个性、一种风格魅力来研究的，研究的重点是什么样的人最合适当领导；以后的领导理论则把人的领导能力作为领导方法、领导艺术来研究，试图发现一个人采取什么样的领导方式最可能取得成功，这对于领导能力的“天生论”是一种进步，承认领导能力是可以通过学习来提高、改善甚至开发的。
但是上述两种观点的共同缺点是没有考虑时间因素，做的都是横向的静态比较，缺乏纵向的动态分析。20多年以前，两位美国管理学学者艾特森（Eitzen）和耶特曼（Yetman）在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系。艾特森和耶特曼对美国30多支职业垒球队主教练的教练执教年限长短和所在垒球队比赛成绩作了相关关系的全面分析。他们发现，主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物型曲线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，执教年限超长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）出现在第13年。由于垒球运动是在一种相对比较稳定的环境中进行的，游戏规则长期以来没有太大的变化，因此总裁管理生命的周期较长；但在外部环境动荡、销售大起大落的新兴行业，这一周期则一般要短得多。这一研究成果在管理学界引起了广泛的注意。但是，对总裁和企业高级主管“经验拐点”出现的原因却一直到1991年才有人提出了一套比较完整的理论解释。美国哥伦比亚大学的双布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期的五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节（见表3-1）：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。
表3-1 总裁管理生命周期的五个季节主要变化因素和阶段 认知模式的刚性 职务知识 信息源宽窄受命上任 中强 知之甚少但上升很快 来源广，未经过滤探索改革 或弱或强 大体熟悉：中速上升 来源广，信息过滤产生形成风格 中强 非常熟悉；缓慢上升 依赖少数信息源；信息过滤现象加剧全面强化 强且上升 非常熟悉；缓慢上升 依赖少数信息源；信息高度过滤僵化阻碍 非常强 非常熟悉；缓慢上升 非常少的信息源；高度过滤的信息任职兴趣 权力高 弱；上升
高 中：上升中高 中；上升中高但是下降 强；上升中低，下降 非常强，失控产生资料来源：Donald C. Hambrick ＆ Grngory D.S. Fukutomi，The Seasons of A CEO’s Tenure，Academy of Man－agement Review，1991（4）：719~742.
在上面这个五阶段模型中，导致总裁绩效始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象的，大概有认知模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力这五项因素。其中，最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”。
认知模式及其刚性。每个人都有一个基本的认知行为模式，一个paradigm，或者说一个简化了的世界模型。这种模式包含两个相互关联但又不同的组成部分：一是每个人自出生以来长期形成的信仰、偏好，那些根深蒂固、习以为常的思维方式。比如说，有人相信“性本善”，有人则相信“性本恶”；有的领导人信奉“宁可我负天下人，不可天下人负我”，有的则相信身先士卒，“我不下地狱，谁下地狱”；有的相信等级产生权威，领导要与下属保持距离，天马行空独往独来；有的则深信只有认同才能凝聚，重要的是与群众打成一片，等等。在我们前面所讲的两个故事中，这种根深蒂固的价值观在亨利·福特身上表现为对简洁朴素的平民方式的认可，对机械和机械制造的热爱，在罗德·凯宁身上则表现为对高科技和科研活动的理想化追求。凡是与优秀企业家交谈过的人们大概都会有这样一个突出的感觉：凡是成功的企业家，几乎都有自己的一套有特色的理论。
人们的认知模式的第二部分是与此紧密相连的一套得心应手、轻车熟路、用惯了的工作方式和分析手段、办事方法，简单地说就是一个经理人员管理技能十八般兵器的武器库。有人善于分析；有人长于人事；有人精于财务；也有人特别适合创造发明。有的总裁擅长于作激动人心的讲演；有的总裁口讷；有的总裁具有丰富的谈判经验，善于通过协商解决问题；有的总裁则更习惯于大刀阔斧、立竿见影，等等。虽然一个总裁通常对各方面的业务问题都会有大概的了解，各种软的硬的管理手段都会，但每个人的拿手好戏，强项长处都会有很大的差别。这些思想和工作方式的差别，就形成每个总裁个人的特殊认知模式。这种模式的形成，往往和总裁的成长道路有关。亨利·福特的鄙视营销，与他从生产起家有关；罗德·凯宁的迷信技术，也与他的技术背景有关。
不管他们自己是否明确地认识到，每个总裁上任时都会给其所主管的企业带来这样一个认知模式，带来他们自己对世界、对行业、对企业、对人事、对技术、对产品等一系列问题已经形成的一套基本看法。他们之所以被上级或股市挑中，受命上任，也正是因为他们的这一套认知方式行为模式已经得到人们的认可，认为他们的模式正是各自企业所需要的模式。在亨利·福特的例子里，这种模式是对大众汽车和朴素简洁的认同，是信奉大工业生产的经营理念，以及他对机械设计和生产方式的熟悉和擅长。对康柏公司的凯宁来说，这种基本倾向是对高科技产品的偏好，是对技术至上、以高新产品不断更新换代的经营方针的认同。福特和凯宁早期的成功，都与他们各自的认知模式正好适应了当时的时代需要有关。
每个总裁的认知模式都有一个从发展形成到固定强化、从模糊到明确、从试探摸索到坚信不移的发展过程，最初是作为一种外在的工具手段而逐渐形成，发展到最后，则进火炉火纯青、溶化在血液中而浑然不觉的自觉状态。总裁对这种自己的基本认知模式的相信依赖程度，是一个随着任期长短而变化的因素。一般来说，每个总裁对自己的认知模式的有效性的相信程度有一种周期性的变化：一开始一般比较强，可以说是中等程度的“自以为是”，新官上任之初的“三把火”一般是按照自己的认知模式进行的。然后是一段“上下求索”的试验探索期，总裁对自己的基本模式在新企业，或者对于刚刚升任总裁的经理人员来说，则是对原有模式在总裁这一新岗位上应用的实际效果，有一个反思过程，会根据实际使用效果对模型进行微调。第三阶段是在这些经过初步实践和反思调整的基础上，渐渐形成自己的独特管理风格。这种风格，在联想集团的柳传志是“小公司做事，大公司做人”；在希望集团的刘永好是“顺应潮流，超前半步”；在海尔集团的张瑞敏则是“企业内部模仿市场”，等等。然后，随着总裁在位时间的延长，随着上上下下四面八方对总裁特有的认知模式产生的不断强化的预期心理，这种风格渐渐定型刚化，成为这些总裁各自最突出的行为特征，直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。
具体地说，在一个总裁受命上任之初，由于问题一般都迫在眉睫，也由于还没有更可靠的参照系，总裁往往依赖于自己原有的认知模型，基本照搬过去的成功经验。西方管理学的研究表明，总裁新官上任后的“三把火”通常是在他们自己最熟悉、最擅长的领域展开的。然后，在上任后必须立即做出的初始调整行动结束以后，总裁往往会对自己的认知模式在新企业、新环境中的实行效果做出反省，然后会根据实际情况对自己的模型作一些调整。因为毕竟每个公司都不一样，过去带过来的那一套思路和方法不可能完全适用。因此，在最初那些往往是不得不实行的紧迫改革措施完成后，总裁会有一个思考调整的阶段，总裁的认知模式在此时会表现出较大的弹性。
但是，在第二阶段的摸索探讨调整阶段过去之后，总裁往往会表现出对自己认知模式的迷信和固执，越来越相信自己和自己的思想方法的正确性，自为，他们的认知模式已经经过了实践的考验。继而认知模式的刚性开始上升。亨利·福特对流水线方式、对T型车车型的固执，以及罗德·凯宁对高科技和高科技战略的迷信，都是这种认知模式刚性化的表现。尤其值得注意的是，这种认知模式刚性化的趋势相当普遍。总裁认知行为模式在任期内发生的这种“刚性化”的变化，不愿再学习，不愿对自己的思想行为方式作根本性的改变，大概有以下几条基本原因。
第一， 对现有模式的“投资”。布罗克尼
（Brockner）和罗宾（Robin）的研究表明，人们对一种特定的思想方式、行为方式的承诺程度（亦即在多大的程度上愿意根据新的情况来修改这种方式的态度、倾向），基本上是对该方式现有投资的函数；对于已经做出了大量投资的一种思想行为方式，虽然明知后果不好，人们也往往不愿做出改变。有时候，一个项目的实际投资效益很差，但是因为已经上马，投资已不可逆转，经理人员往往宁可怀着侥幸心理追加投资，而不愿当机立断收缩下马，“将错就错”的现象很普遍。对于亨利·福特来说，他已经在单一车型单一色彩的生产模式上投入了太多的资本和心血，即使产品的多样化是个方向，也不愿改动。对于康柏公司的凯宁来说，康柏已经在靠尖端产品开发取胜的高科技模式上投入了近10年的人力物力，虽然市场的高价区容量下降，但因为康柏适应低价市场的能力很低，只能抱着侥幸心理，在已经走熟了的路上继续走下去。虽然从经济学原理来说，过去的资本是沉没成本，不应当影响下一轮的决策，但在实际生活中，真正能这样做的很少。即使是博士，也往往犯同样的错误。在美国的很多专业，博士已经供大于求，但是很少有博士会愿意改行，因为他们已经投入了太多的时间和成本。第二， 总裁认知模式的公开性和社会性。前面讨论过，总裁被选中，就是因为他们的认知模式被上级或市场所选中，而总裁工作的特殊性，又使得他们个人的认知模式具有极大的公众性和社会度，他们往往要在股民和公众面前做出许多承诺。这种决策的公众性，使得他们修改认知模式的政治成本常常高到难以承受的程度，这种现象在外汇市场汇率贬值的决定上特别明显。墨西哥政府在1994年以前一直坚持说货币不会贬值，后来一旦贬值，虽然贬值的幅度很小，但却造成信用危机，结果全线崩溃。因此，总裁常常虽然明知自己的模式已不完全适用，但为了在公众面前维持政策一致性的形象，往往也只能沿着既定模式走下去。如果修改自己最根本的认知模式，会使他们觉得是在全社会面前否定自己以前的一切。
第三， 认知模式刚性化的原因还来源于总裁长期在位本身。事实上，一个总裁只有业绩过得去才能坐得住，而“坐得住”本身，在他们自己心目中，就是一种证明其模式正确有效的反映。因此，越是任职长的总裁，就越是容易相信自己行为模式的正确性。但是，也正是在位时间长的总裁，其认知模式与环境要求错位的可能性最大。据说亨利·福特的孙子曾经与他争论说，时代已经不同了，想劝他跟上新时代。亨利·福特打断了他的话说：“你懂什么？是深创造了新时代！”
导致总裁管理能力在其管理生命周期后期刚性化的另一个重要因素是总裁信息质量的趋势性下降。随着任期的延长，总裁的信息源会变得日趋同一化，而所得到的信息也越来越受到有意无意的筛选。一方面，这是因为随着在位时间的加长，总裁对工作的兴趣不可避免地会有所减退，对外界信息的主动有意搜集会减少，但更重要的是，随着在位日久，手下的工作人员渐渐摸熟了总裁的信息偏好，“报喜不报忧”现象日益严重，不同意见不但说的越来越少，即使说了，传到总裁耳朵里的可能也减少了。人们学会了总裁不愿听的话不说，总裁不赞成的主张不提，至少不主动提，开始自行实行舆论管制。摆在总裁老板桌上的报告虽然有增无减，但信息却越来越单调。
这里起作用的并不仅仅是人人都有的不愿报告坏消息的自然倾向，还有组织机构“合群筛选”趋势的自强化因素。任何一个组织要运转，必须要有内部协调，要有一群“合得来”、“讲得拢”的人一起奋斗，而不合群的“持不同政见者”常常不是自动挂冠出走，就是被排挤出决策圈子，而挑选的新加入者则往往是认同企业的现行认知模式和主导文化的“同志”，从而在组织上、人员构成上种下了思想上近亲繁殖的种子。
综合这些因素，由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降，对自身认知模式的迷信，造成了总裁思维方式的僵化；再加上既得利益的因素，创业总裁所代表的那一套曾经先进的思维方式和技能组合的积极作用渐渐向相反方向发展，原来的革新家就可能转化为新一轮改革的反对派，企业的业绩使会随之下降。亨利·福特的汽车公司、王安实验室的电脑公司就是例子。
需要说明的是，总裁管理生命周期的这种变化，并不一定导致企业绩效的下降。假如企业的环境是不变的，曾经适应的模式永远适应，那么，采用一个固定的模式并不坏；问题是，社会的发展是一个“阶段性平衡——突变——新的阶段性平衡”的过程。对大多数行业来说，行业的发展表现在经过一段相对平稳的发展阶段之后，技术、社会、经济的条件总是会使企业的生存环境发生断裂性、突破性的质的变化。在上一个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际；此时，原来的经验变成包袱，历史的优势成为发展的障碍，于是造成了前面所说的已有经验财富的“拐点”现象，导致了总裁管理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。
