爱华网3月17日，南方某媒体刊出一篇题为 《一半员工突然“待岗” 创智遭遇“过度发展综合症”？》的文章。文章称创智公司正在进行机构调整和业务重组，并援引一位负责人的话，“将牵涉到多个子公司和事业部的数百名员工，占总人数的一半以上”；文章中还提及了一些员工的抱怨。
此文发表后，创智很快在其公司网站上发表题为“有媒体关于‘一半员工突然待岗……’的报道失实”的严重声明，声明指出：创智目前的真实情况是：在此次战略调整整合中，长沙和深圳没有员工待岗，北京有7位员工待岗。而在报道出来之前，这7位员工或转岗或离职已经不存在待岗的情况。
是创智真的在酝酿大的待岗动作，还是媒体的炒作行为？真实的情况我们无从得知。不过可以肯定的是创智确确实实面临着巨大的困难，正在经历内部管理体制的调整和变革。作为一家集“IT企业”“上市企业”“成功民营企业”等多种绚彩角色于一身者，自然受到众人关注，详细分析创智目前的状况，无论对创智还是其他类似企业的发展均大有裨益。
什么挣钱就做什么2002年10月13日，创智集团的领军人丁亮在接受媒体采访时承认：“去年的时候，你看中盛的ＣＲＭ就非常的火，那个时候早上起来你都找不着创智，但是等一开市，创智一下子就冒出来了。”
“什么挣钱就做什么。”这或许是当时丁亮和创智的一个战略。理由也很简单：“因为我们觉得，我们还没有非常非常地强壮。”一家证券公司的分析员曾经这样评论创智：这个高科技公司在买壳之后的两年中似乎一直保持一种低调状态，业务块看起来比较繁杂，很难看出其中的特色。这是高科技公司的大忌，很难保证该公司在资本市场上能够表现出色。
我们回顾创智的发展历史，就可以知道是怎么回事：创智集团的前身是1991年在长沙成立的“新兴电脑公司”，由丁亮、曲毅和黄家建三人创建。1993年，新兴电脑公司为电信部门做了一套号线系统，通过了当时邮电部的鉴定。由此，数次全国性的电信工作会议都在长沙召开。这套号线系统也被推广到全国16个城市。1994年，丁亮他们把新兴电脑公司的软件部和工程部分离出来，专门成立了一个公司，叫做“创智软件园”。1997年，创智软件园被科技部命名为全国四大软件产业基地之一。到那时，创智才开始在IT业界小有名气。
一个企业的发展是需要可持续竞争力的，这种可持续竞争力是以管理制度、研发体制、人才引进、市场调查等一套体系来综合保证的；这些都不是一朝一夕就能完成，更不能是拍脑袋、拍胸脯的心血来潮，这需要积累。在1993年，这个尚显稚嫩的公司并没有专门的部门研发面向电信局的产品，也没有专门部门做相关的市场工作。没有按照电信发展的步伐走，这就导致1994年创智在电信领域内销售业绩的大滑坡。正是这个销售业绩的大滑坡导致了当时的丁亮他们认为专做一个行业的业务由于不可控因素太多，风险太大，这样创智就开始了在多元化的领域的发展。
基于这样的战略，在随后而来的发展中，创智软件服务的链条越拉越长，从产品形态方面包括了行业应用系统、个人和企业通用软件、嵌入式软件和软件的进出口，创智主要提供系统集成、软件应用、电子商务解决方案和技术支持等诸多服务，业务领域涉及电信、金融、保险、烟草、教育、卫生、广电系统、公安和政府机关等行业与部门。
在公司还没有业务的时候，到处撒网，以求分散风险，这也是难免的。然而这种经营方式也要讲究一个度。如此广泛的业务范围，各项业务模块看起来就像飘浮在水面上的一块块分散的木块，创智又如何可以保证能够在每个领域确保自己具有核心竞争能力？同时企业规模的飞速扩张，因业务而派生出了很多事业部和分支机构，虽然在一些领域有所成就，但是却为以后的创智集团发展带来了诸多难题。
1998年，创智买壳原属商业概念的湖南“五一文”而进入国内主板市场。然而与资本市场融合的过程并不轻松，保守的估计创智为此花费了至少两年时间的代价。上市虽然帮助创智穿越了资本的瓶颈，也在一定程度上提升了企业的品牌和知名度，但是简单的多元化的发展道路根本无助于实现创智“成为中国最优秀的软件和服务国际化企业”的理想，面对眼前太多的机会，创智继续四处出击追求短期盈利，企业的发展道路越走越短。
从最低级的软件服务提供商到拥有自己核心产品卖解决方案的厂商再到行业标准的制订者，这实际上是软件企业从低级到高级发展道路的参照系。上市让创智超越了第一个层级并有了按照这个线索继续上溯的能力，但是要真正跃上这第二道门槛，创智却举步为艰。因为创智没有一个能够真正有杀伤力的重量级武器，换句话说，创智没有一个核心竞争力的产品。给人的感觉是不知道创智的品牌软件是什么？
国内SI或ISV目前常采用的是项目部结构，这与他们的成长历史有关，创智也不例外。SI或ISV从“十几个人、七八条枪”开始，拿到电信的项目，先做好一个项目再使之通用化后开辟新战场。项目越变越多后，创智规模迅速膨胀，演变为众多的项目部或事业部。整个创智有上千员工，但每个事业部可能不过百人，具体到每个项目还是“十几个人、七八条枪”而已。每个项目部从需求分析、设计、实施、服务一路跟下来，十八般武艺集于一身。加上对于上市的创智来说，股东们急切地要求投资转化为股东收益也加剧了创智上市后盲目并购。融合不足使得企业并购往往不能“1+1>2”，还会削弱创智集团的战斗力。
现在，泡沫破碎了，狂热蒸发了，软件产业的成熟必然带来了创智的冷静，创智的领导者同样开始思考过去的得失对错，开始修改未来的发展策略，开始探讨现在的稳扎稳打。于是，他们必须裁掉一些狂热时代的产物（包括机构和人）。
对于创智10年发展的主要教训，丁亮自己总结了二条：一是快速膨胀与多元化；二是创新过度与专注不足。丁亮认为，如果决定做软件企业的第一天起，创智只专注做某一项技术，创智一定会发展得更好。
财务盈利艰难我们选择行业中的中软、东软和创智2002年中期财务数据作比较分析。通过分析可以看出，创智的资产盈利能力明显低于中软股份和东软股份。创智流动比例和速动比例均高于2，说明创智短期还债风险不高，同时资产负债率也不高，长期债务压力不大；中期净资产收益率为2.69％，每股收益为0.10，三费占主营收入比率为5.4%，三费占销售收入比例处于较低水平。分析创智净资产收益能力低下的原因，主要是创智主营业务收入过低所致。创智科技资产规模是中软股份的2.98倍，东软股份的0.56倍，而收入却分别只有中软的1.31倍和东软的0.24倍。
创智主营业务收入同比增长20.77％，净利润同比增长17.26％，公司利润完全来自主营业务。但我们也看到，在公司主营业务收入增长的同时，主营业务利润并没能保持同步增长，反而同比下降1.53％。主营业务利润率由去年同期的48.5％下降到今年的39.6％。分析原因，我们可以清楚地知道，创智公司在转变为上市公司，突破了融资渠道的限制后，就有了急速扩张的冲动。为适应业务快速发展的需要，创智公司也采取了大幅扩充研发力量、增加研发费用等措施，使得公司的成本在短期内出现了大幅增加。
中国软件产业发展的不利因素主要是缺乏资金投入、软件盗版严重、缺乏先进的管理营销经验、国外企业的强有力竞争等。一直以来，中国的软件公司（包括创智在内），在营销方面注重的是公关学，销售能力不强，营销队伍和渠道建设迟缓，都是制约中国软件企业发展的问题关键所在。创智销售能力不强的现状，从创智较低的应收帐款周转率和总资产周转率也印证了这一点。1999年，还处在与资本亲密接触的磨合期中，创智就已经开始了对ＣＲＭ技术领域的关注；2000年9月，创智正式投资ＣＲＭ，并与安达信合作进行产品架构平台的购买；2001年创智ＣＲＭ形成了产品；2001年8月，创智ＣＲＭ被国家计委列为示范工程；2001年9月后，创智与国泰君安下属的营业部签下了第一个定单……与这种推进势头相对应的是业界对于ＣＲＭ的呼声也是越来越高，有人预言未来中国的CRM市场将数倍于财务软件市场以及ＥＲＰ（客户资源管理）软件市场。
但是，种种乐观的表象或者概念并不能代替创智必须要让自己的ＣＲＭ产品到市场中去磨练的事实。在中国，ＣＲＭ这个市场是全新的，谁也不可能从一开始就知道应该循着怎样的脉络发展。笔者多年在外资管理咨询公司从事管理咨询，多次参与ERP和CRM的实施。清楚地知道ＣＲＭ是个性化的，用通用产品的方式运作ＣＲＭ，将导致对整个ＣＲＭ市场未来发展空间的破坏，而个性化才是ＣＲＭ的真正灵魂所在。
丁亮自己也承认：“其实从财务角度来解释盈利的话，我们有很多盈利的方案。作为经营者来看，数字上面盈利的指标是一定要保证的。另外一方面就是要看一个企业长期要保证适当的发展，这对我们来说确实是难度很大。比如说我们搞500人开发，开发两年出来，可能是中国最好的产品，但我们可能要十年时间才能缓过来，而且到底能不能熬那么久呢？说的范围稍微大一点，这样一个东西取决于投资者对这个企业的要求。”“应该讲，现在我们还是处在一个投入阶段。按照一般步骤需要先研究市场、产品，然后开发，然后拿到市场里去检验，最后才是大规模占有市场。我们现在大规模的市场占有还没有实现。难度大就大在这个地方。盈利当然是我们的目标，但今年，甚至到明年，我们更加需要做的工作是市场占有率。市场是我们发展的基础。我们还在转型，转型过程中需要我们更专注到业务上面去。”
因此，创智未来发展除取决于技术水平外，加强销售能力也显得极为迫切。
待岗，现实的选择看到创智部分员工待岗的报道，虽说有一点吃惊，但很快又平静下来，毕竟还“待”在公司嘛！IT裁员早已不是什么新鲜事，从2000年开始，这事就没停过，IT人的大喜大悲、大起大落已经成了行业标志。连一向以“终身雇佣制”为特色的日本企业为了应对经济低迷的局势，也采取了裁员的措施。在国内以联想为代表的IT企业也通过裁员“瘦身”增加效益，促进发展，实现新联想战略。裁员已成为企业和员工不得不面对的现实，自然也是HR管理人员无法回避的话题和关注的热点。在竞争激烈、变化多端的环境下，企业要生存、兴盛，非不断更新、蜕变不可，这个道理，大家都心知肚明。因此，许多积极求进的企业会不断寻求方法以期再造企业，而一些管理不善的企业也会四处寻求整治的良方以求自保，创智当然也不例外！
在缩减开支的各种举措之中，精简人员是颇为常见的一种。望文生义，裁员的意思就是缩减员工数目，换言之，创智的运作功能依旧相当，只是由较少的员工来担任而已。乍看之下，这是缩减成本的好方法，其实它的副作用不小。有人谓裁员减肥为“杀手锏”，这种说法实不为过，因为在实施之际，组织之中处处充斥着肃杀之气，员工人人自危，士气焉有不受影响之理。更糟的是，裁员的风声一出，有才干、技术高的人才往往会自行另寻高就，而这些人由于有技在身，通常都能够在外找到适当的工作，结果造成该走的不走，该留的不留，朽木未砍反倒裁去了良木。这正是格莱欣法则(Gresham's law，劣币驱除良币)的绝佳例证。从ＩＴ行业整体来看，裁员有助于挤出“泡沫”成份，重新整合资源。然而，裁员是一把“双刃剑”，使用不当，则适得其反。有实证研究显示：企业裁员后达到降低运营成本的成功率只有61%，因裁员而提高公司盈利水平的只有46%；裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%；在三年中，裁员公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%；仅有一半的裁员公司的利润率有所上升。可见，裁员对企业效益的改善并没有决定性的影响。
裁员，从表面来看，被裁员工是“受害者”（记得有一篇文章说，在网络刚风行的时候，三里屯的酒吧是IT人的天下，现在已经成了房地产人的了。虽是调侃，却也是事实），但看得更远些，裁员之后，企业可能受伤更深。很多人愿意把企业裁员说成“瘦身”，我是老板我怕谁，但当被解聘员工已经离职并且再也没有回来的可能后，日子才刚刚开始，在公司发展过程中才能渐渐体会到选择、理解、尊重的重要性，但已是覆水难收（后悔已经来不及）。
我们反观创智目前正进行的人事变革，不难发现，其对于裁员这把双刃剑的理解还是有一定的深度的，至少反映了高层谨慎、务实的态度。
下面我们具体分析一下，人员待岗对于创智的影响：首先，可以节省创智的企业成本。IT界的工资水平虽然早已风光不再，但相对其他行业而言，还是有一定的优势的，如果再加上各种福利，对企业来说，也是笔不小的费用。所以，创智选择人员待岗，最直接的一个结果就是在一定程度上节约了运行成本，省下一笔数目不算太小的开支。
其次，能精简机构，加强企业执行力。俗话说：人多乱，龙多旱。企业如果人员庞杂，组织臃肿，不可避免的会带来管理上的诸如沟通不力、协调不善、责任不明、执行不果等众多问题，这些都是会让企业领导者倍感头疼的问题。通过减少在岗人员，达到企业“瘦身”目的，从而提高决策速度，加强内部执行力。
第三，提高创智企业内部竞争力。待岗人员对于在岗员工来说是种压力，会让他们感到竞争的残酷性和伴随而来的危机感，明白企业不是疗养所、养老院，如果想保住“饭碗”就不能对工作有所懈怠，就得不断的为企业创造更大的价值，就得不断提升个人能力以增强自身的竞争力。
再次，采用待岗的方式，也有利于企业维系与员工的长期合作关系，为企业储备着大量优秀人才，在需要的时候做到“召之即来，来之能战”。同时，对待岗人员的培训，能加强创智的人员素质，为创智将来的发展与复兴增添了几分胜算。最后，这种方式能最大限度的削减裁员所带来的不利影响，对于维护上市公司形象以及企业内部环境和社会环境都是有积极作用的。
另一方面，我们也应看到创智待岗政策的盲区，如只针对了部分的事业部门和人，涉及的工种有限，缺乏相关政策的支持与配套等等。
创智的内部整合始于年初，主要内容是将各个规模小、功能健全但是难于管理的事业部打通，特别是将全部700人的软件开发队伍编为一个开发研究中心。在此基础上，把设计、开发、实施、服务各个功能分离以实现内部市场化。试 想，以创智这样近千人的IT上市公司，真的只是象他们自己所说的那样，仅仅是“在此次战略调整整合中，长沙和深圳没有员工待岗，北京有7位员工待岗。而在报道出来之前，这7位员工或转岗或离职已经不存在待岗的情况。”吗？那么对于创智来说，有没有这个必要，有没有作用呢？有专业人士一语点破要害：创智是上市公司，即使裁员，也不会对外宣布的。”
如果真的是象创智自己所声明的那样，作为一个上市公司又有必要为了区区7个人的所谓待岗，采取如此大的动作，包括公司高层亲自出面解释。那么只有一个不争的事实，就是创智确实面临一定的困境，确实在调整企业的发展战略的同时，需要对企业进行部分裁员。
另外在2002年底，创智集团CRM事业部副总裁，号称创智CRM三架马车之一的鲁百年（CRM事业部副总理鲁百年博士来创智之前是美国SAS中国公司北方区销售总监兼咨询顾问）；另一位CRM事业部副总裁胡乐群，已早于鲁百年先期离开提出辞职，也从另一个层面反映出创智的问题不是通过待岗就能解决的。
创智怎么了？创智在现阶段和未来到底怎么样？创智的人才策略又怎么了？事实上创智面临的“人”的问题，应当不仅仅是闲置的人太多；没有足够的项目支撑；找不到事做等；还有着更深层次的原因，就是人员结构的不合理。
市场拓展队伍的素质不高，市场营销意识淡薄；注重产品开发，忽略市场开发。从某种角度来看，营销已成为创智业务发展的瓶颈，解决好瓶颈部位的“人”的问题，将是创智人力资源管理的重中之重。创智销售能力不强的现状，从创智较低的应收帐款周转率和总资产周转率也得到了印证。那么解决问题的办法就是：加大对营销工作的各项投入，充实销售队伍，引进具有丰富经验的销售人员，对企业员工进行广泛的培训，帮助他们树立服务与销售意识，提升创智的整体营销的能力！
就目前的现实情况而言，虽然创智选择了较为平缓的人员削减方案，但这一方案最后的价值体现仍需时间的检验，仍需创智的重振，否则，我们看到的将只一个“好的瘦身计划”和一家衰落的企业，从这个意义上说，目前的待岗计划构成了创智发展的必要非充分条件！
从“待岗”读出的谨慎现在所有IT公司都面临着共性问题：第一是融资无望；第二是市场不景气；第三是当年全社会拱起来的费用居高不下，费用刚性并不随市道相应回落；第四是人心不定。商业成功的基础是降低成本，而不是纯粹的高技术。Microsoft技术不是最好的，它在市场成功的诀窍在于兼容性。IT产业低迷的教训是，许多CEO是技术出身，他们在技术至上的氛围下迷失了方向。
裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上可以说是一种“理性行为”或“有限理性行为”。就是说，任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析。决不会有企业因为“从众”，而盲目实施裁员。根据大多数企业裁员的理由来看，裁员主要存在以下一些潜在的预期收益：降低人工成本和企业运营成本；优化人岗匹配关系，提高企业所需要的员工素质；给所有的从业人员造就一种从业压力，激发所有人员的自我提高意愿。
裁员有助于挤出“泡沫”成份，重新整合资源。实际上，裁员，是企业纳新机制的一部分，是优化人才结构、激励员工斗志的重要手段，因而也有助于长期保持企业的活力。对于不少公司而言，裁员过程也是公司运营机制调整的过程。
创智2002年中报显示，公司通过强化内部管理，使管理费用和财务费用开支大幅度减少，仅管理费开支就比去年同期下降29％，从而使公司净利润仍能保持17.26％的增长。这些应该是促使创智作出待岗的重要依据因素。
“志杰”之死也告诉我们，ＩＴ企业应当重视客户关系，一旦裁员，很可能波及公司与客户的沟通，公司有可能得不偿失。这也是创智选择“待岗”（“ 变相裁员”）而非“裁员”的考虑因素之一。内部整合是有成本和冒风险的，包括人员调整和安置的成本、对外服务可能无法平稳延续导致客户流失的成本等等。事实上创智不久前曾被风传“50%的员工突然待岗”，弄得好多客户曾不敢下单。
在创智待岗事件中， 即便是在对创智有极大影响的报道中，也是“待岗”而非“裁员”，同时待岗政策中也提及员工培训。此后创智董事长又专门召开与员工交流会等等事件均可以读出创智在这一事件中的谨慎再谨慎。
这种谨慎是必要的。的确，裁员对于企业造成的内伤太重了，与其裁员，不如趁企业不景气的时候加强员工培训，以提高员工的素质，贮备人才。何况，从当前ＩＴ业人才的整体来看，不是ＩＴ人才多了，而是真正符合ＩＴ企业需要的人才少了。据美国信息技术协会的最新调查，硅谷一带人才短缺比例就高达10%，估计有34.6万个职位空缺，短缺的主要是高新技术特别是网络技术人才。创智如果通过内部培训使员工胜任工作，就可降低创智重新招聘人才的成本。此外通过财务报告，我们可以看到创智通过缩减开支，降低员工工资等“ 变相裁员”方法渡过暂时的难关。从理论上讲，所有员工的工资减少10%与裁减10%的员工，效果是一样的。
美国最大的网络券商嘉信理财公司就是采用这样的办法，要求30%至50%的员工休没有薪水的假，包括首席执行官在内，许多主管都被减薪，但就是不裁员（注意是主管与普通员工同时减薪）。
《创智员工手册》中有这样的话：与员工共享公司取得的成功，据员工的表现，使其具有一种安全感和成就感，为其创造安全、舒适的工作环境。
创智从年初起推行的新政并不顺利，但虽遇阻力决心不减，其见识和做法可资借鉴。但愿创智在经历这一事件后，处理类似问题过程中能处理好这一关系，做到既符合公司利益，又尊重公司赖以生存的人力资源，提供给员工较好的个人事业发展空间。同时，笔者从这一事件中，似乎感觉到创智发展的步子会更加“稳”起来！
