爱华网对危困企业来说，信息化可能助其起死回生，甚至会帮助企业创造奇迹。但是，一个不愁吃不愁喝、产品有销路、效益有增长的企业有必要搞信息化吗?现代企业如何与时俱进，用先进技术嫁接传统管理为企业提速?
哈尔滨红光锅炉集团正是这样一个平稳增长的企业。但是他们在平稳中感到了生存的危机和创新的紧迫感，于是在企业的多个环节应用信息化技术来完善企业的管理，不仅保持了企业的发展势头，还把企业推上了一个更高的台阶。
案例
在与时俱进的跑道上快跑
——“红光”的信息化前瞻战略
红光锅炉集团是一家50年代建厂的老乡镇集体企业，是生产B级锅炉的国家定点企业，生产规模、品种、规格、产销量均居黑龙江省锅炉行业之首，生产的14个系列137个品种的锅炉产品远销18个省市。由于狠抓质量管理，实施名牌战略，多次成为国家、省、市级的质量管理标兵单位。其中，“全国质量管理先进企业”、“全国用户满意企业”和“全国实施用户满意工程先进单位”，是全国锅炉行业中惟一获奖单位，与海尔集团、长虹集团一起成为连获这三项大奖的企业。
勿庸置疑，红光锅炉集团是个效益较好的企业，如果躺在成绩上慢跑，也能吃饱饭。但是，随着时代的发展、科技的进步，企业感到光靠“三老四严”的管理办法已经力不从心了，不进则退，总有挨饿的一天。总经理徐在山认真研究分析了企业的出路，认为“只有奋力奔跑才能保持辉煌”，一定要居安思危，与时俱进。多年的经营实践使“红光”深刻体会到企业实现“加速跑”的动力之一便是要依靠信息化技术、实施信息化战略，只有走信息化之路，才能为老企业脱胎换骨，确立新起点，实现新跨越。
两台微机带来新理念
早在1993年，企业就接受了合理化建议，花6万元买进了两台当时还是最高档的286型微机。在此之前，企业中从未有人接触过微机，不了解它究竟能对企业起什么作用。徐在山总经理非常有魄力，对新生事物敢于尝试，又花了几万元买了针式打印机和当时比较先进的笔式绘图仪，用于锅炉设计。1993年，工厂销售额1087万元，利税只有260万元，那时候拿出’10万元，对“红光”来讲也是不小的数目。现在看来，这种做法是有远见的，领导者的前瞻性预见是“红光”信息化得以逐步实施的思想源泉和有力保障。
当时“红光”把这些设备用在了设计上，就是常用的CAD雏形。用计算机辅助设计改变了传统的图板设计，试用不久就赶上有一个DHGN型锅炉的用户，需要在短时间内改动一张图纸，如果按原来的方法得十多天才能完工，根本满足不了客户的要求，但用微机操作就不同了，十几分钟就改完了，客户非常满意。当时这件事震惊了全厂，虽然那时候还没有信息化这个概念，但应用微机能提高工作效率、节省劳动力的事实给了“红光”人一个新的启示：传统的生产和管理手段需要进行一次改革，用新技术和先进技术能加快企业的发展，这种好事要大干、快干。随即厂里又购置了8台微机，使设计人员完全告别了图板，企业的设计质量和效率大大提高了，“红光”人尝到了甜头。于是以设计中心为典型示范，企业先后在财务管理、人事管理、原料供应和工艺等方面都引入了信息技术。自1995年开始，红光锅炉厂大投入、大范围的信息化建设便拉开了帷幕。
步入信息化快车道
现在有些企业不搞信息化也能生存，但那仅仅是生存，根本谈不上发展，随着技术的进步和竞争的加剧，将来很有可能连生存都谈不上了。如今是信息化时代，一个效益好、资金相对充足的企业，更应该趁此时机有计划地投入，把信息化建设作为企业的重头戏来演，而信息化的这部分投入为企业带来的有形和无形的效益很快就会显现出来。如果认识不到这一点，再好的企业也有落伍的一天。
哈尔滨红光锅炉集团公司在清醒地认识到这一点后，未雨绸缪，下大决心、花大力气全面地实施了信息化建设工程。
这几年，集团累计投入70多万元资金建立了先进的CAD设计中心，设计人员全部应用电脑设计，设计质量有了保证，也缩短了产品开发周期。单台锅炉的设计周期由原来的平均180天下降到100天，其中引进消化周期由原来的平均90天下降到40天，设计效率提高了一倍。公司因此被国家科技部认定为“全国CAD应用工程示范单位”。
同时，企业舍得在科技方面投入，购置先进设备、引进先进技术。比如购买了数控切割机，采用CCAP自动编程套料系统下料，使原材料利用率得到提高，平均材料利用率由87％提高到95％以上，年节约资金60余万元。化验室新增了具有国际先进水平和红外线金属元素高速分析仪器，化验结果更加精确，产品质量也稳定多了。
供应科采用物资管理系统对库存物资进行调配，提高了资金周转率，缩短了物资贮存期，使原材料市场库存期由原来的120天下降到75天，提高了库存物资的质量，年平均节约资金100余万元。
与生产工艺物流相对应的财务管理和人事管理也应用了信息化管理。采用“用友”财务系统软件实施财务电算化管理，降低了财务成本，过去一个100多人的车间，工资要统计十几天才能算出来，现在用自编的电脑软件系统，半天就算清楚了，误差也小了；采用企业劳动管理系统对全公司的人力资源进行自动管理，人员得到了高效配置，原来想找一个职工的档案资料非常麻烦，现在只按一个回车键就能找到。
对一个企业而言，销售是企业的命脉。没有好的销售体系，就不能站稳市场。红光锅炉集团公司运用信息化手段，建立了高效灵敏的企业营销系统，该系统中储存了各种内外部数据，其中内部数据包括：企业历年销售和利润状况、主要竞争对手的销售和利润状况、有关工业锅炉市场的各种数据；外部数据包括：政府关于工业锅炉的各类出版物中公布的数据，各类咨询公司、有关信息中心提供的有关数据等。销售部门的市场营销人员通过对这些数据的统计分析，形成有关报告提供给企业决策者，决策者利用这些重要的数据制定正确的企业营销战略。
2000年上半年，公司销售处市场营销人员通过对有关数据的统计分析得出重要的信息，世界石油储量日益下降，国际石油价格呈上升趋势，而中国国内油价已经与世界接轨，燃油锅炉的使用成本将大幅度增加，一般用户很难承受。国内石油主要出产地大庆一直是燃油锅炉的主要销售地，当时国内燃煤锅炉的生产厂家一直对大庆市场“敬而远之”，“红光”的燃煤锅炉也很难进入大庆市场，市场营销人员将这一重要信息上报“红光”决策层。企业决策层经过慎重研究，果断决策，将大庆列为2001年产品的主要销售地。从实际效果来看，这一决策完全正确，大庆地区仅在2002年上半年的燃煤锅炉采购量就达到了2亿元，而且尚有大量“油改煤”(即将燃油锅炉改造为燃煤锅炉)项目。几年来，“红光”领导还特别注重营销过程的建设和对营销绩效的统计分析，并及时将统计分析的结果输入到营销系统的再评价过程中，确保了营销系统的持续改进。
这些方方面面的做法，使集团公司的工艺水平、装备水平、产品水平、管理水平、营销水平都有了大幅度的提高，企业驾驭市场的能力得到了进一步的增强。尽管近年来锅炉行业竞争十分激烈，但红光锅炉公司却稳步上升：1999年实现销售收入6800万元，利税1400万元；2000年实现销售收入8044万元，利税1622万元；2001年实现销售收入11800万元，利税1796万元。可以这样说，如果不介入信息化，企业也会发展，但决不会发展得这么快。原来是步行，走着走着会累，速度就慢了；现在是搭上了快车，突飞猛进、日新月异。
企业信息化建设是一个长期的系统工程，它总是一步步地由浅层次向深层次迈进，并与企业发展同步，成为企业持久的推动力。时代要求企业要与时俱进，也同时要求企业在制定信息化发展战略时，高瞻远瞩、步步攀高。
今天要想5年后的事情，“红光”在信息化前瞻战略的引导下，制定了2002年至2005年的信息化发展规划，总投资70余万元的闭路电视监控系统，总投资200余万元的百兆网技术中心和化验中心项目已经提前完工并交付使用，科技楼和监控系统也投入使用，这标志着“红光”信息化兴企的战略进入了一个新的实施阶段。从长远规划来看，“红光”将以ERP建设为核心，把“红光”建设成一个全面实施信息化的现代企业。
1．以质量体系为依托，筹建大规模的局域网，利用现代化网络加快内外部信息收集、传递、处理速度，为企业生产经营与决策服务，为ERP的建立做好软件准备；
2．通过CAD／CAPP／CAM的进一步应用，进一步提高新产品开发速度，增强产品竞争力，设计由二维CAD向三维CAD过渡，企业管理由单项MIS向整体MIS过渡；
3．科学安排生产，提高交货及时率，减少库存，降低成本，提高经济效益，向MRPII过渡；
4．建立面向Internet的网络，逐步实现B—B，B—C电子商务。
企业家视点：
技术飞速进步，市场加速全球化，社会步入信息化，管理趋于数字化、科学化，这是中国加入WTO以后，面对的经营环境。对传统企业来说，不制定信息化战略，不进行大手术，企业就跟不上步伐甚至没有出路，中小企业尤为如此。
哈尔滨红光锅炉集团公司总经理 徐在山
经验启示之三：
信息化既可以“雪中送炭”，又能“锦上添花”。中小企业在成长过程中无一例外要借助信息技术的支持。从与时俱进的意义上来看，“红光”的经验是十分可取的。
1．企业效益好时正是信息化投入的最佳时机。等企业滑坡时再搞信息化就要付出很大代价，而在效益平稳增长时，从盈余资金中拿出一部分投入信息化建设，就能省很多力，好比在行进的车轮上再加一把劲，是初速度基础上的加速度。而原地不动和慢跑的企业暂时不会倒闭，但早晚会被甩在后面。这正是“红光”的快跑理论。
2．转变观念要靠事实说话。“红光”从引入两台微机带来的高效率初步地认识到了信息化对企业的好处，并从产品设计到生产、从财务管理到营销，都应用了信息化，企业因此保持了良好的效益增长。由此看来，信息化会为企业提升整体功能，掌握和运用好信息技术，就会为企业创造不竭的发展动力。
3．老标兵的新经验。过去“三老四严”的管理方式已不能满足企业发展的要求，信息化为企业带来了管理革命，信息化对推动生产率的提高、营销能力的增强、竞争力的提升等方面的明显效果，促进了传统企业旧有管理模式的解体和新管理体制的楔入，企业因此脱胎换骨，焕发了活力。
总之，效益好的企业越发展所面临挑战越大，要想竞争中保持优势，就必须不断提高自己，突破传统，寻求创新；有潜质的中小企业想实现可持续发展，也得先壮筋骨。因此，越是效益好的企业越要考虑发展问题，怎么发展?一句话，“工欲善其事，必先利其器”，信息化在某种程度上可以成为企业的利器。
从客观上来说，效益好的企业不搞信息化也不会立时破产，传统的技术手段和管理办法仍有可取之处，需不需要、搞不搞信息化要看企业的目标，其所处的经济环境和发展趋势。
一个企业有了充裕的资金后有多种选择：可以用盈余的资金扩大本产业规模，或者投资多元化领域，开辟新战场；也可以把精力放在市场营销上，有了市场份额，企业才有生存发展的机会；更应该投入研发，开发新产品，增加科技含量，占领技术制高点。这些方法都不失为企业持续发展的“真经”。然而在信息技术时代的大背景下，种种“高招”如果离开信息化的辅助是否会变得苍白无力?研发、营销、资本扩张无论哪一种企业行为都需要依靠先进的技术力量。作为助力器，信息化战略应该是企业首选或至少应是与其他战略同步并行的。
与那些到开始走下坡路时才想到改革与创新的企业相比，“红光”未雨绸缪，抢得了先机。因此，可以说，对起步较晚或困难的企业，信息化是助跑器，为企业创造原始的初速度；而对效益好的企业来说，信息化是加速器，在企业奔跑中给予加速度，让企业更上一层楼。
