爱华网有经济专家曾一针见血地指出：在计划经济时期，没有真正的大企业，因为大企业一般都是“建”起来的，而不是“长”起来的。在市场经济条件下，中小企业有了实现跨越式发展的可能，但“长大”的毕竟是少数。人们在探究“长大”的原因，发现中小企业能否长大的一个重要因素就是是否拥有核心竞争力。那么，怎样才能形成企业的核心竞争力呢?
黑龙江蓝艺集团和哈尔滨华崴焊切成套设备有限公司以信息化提升企业核心竞争力的实践给人以启示。
案例(一)
乘信息化之船 扬帆国际市场
——“蓝艺”的信息化之路
蓝艺地毯集团地处偏远的黑龙江省木兰县，交通不便利，可以说，企业既没有地缘优势，也没有资源优势。然而，就是在这样一个偏僻的环境里，生产出的“木兰”牌产品却源源不断地发往国内外市场，成为享誉国内外的知名品牌，这令许多企业百思不得其解。作为全国手工胶背地毯的龙头企业和出口基地，蓝艺地毯集团年生产能力达40万平方米。2001年生产地毯43万平方米，实现产值1．2亿元、利税1200万元、出口创汇500万美元。主要产品地毯、挂毯、机绣艺术毯、手绣艺术壁挂、毛编工艺品、布艺装饰品及卫生间、汽车等各种专用毯、垫等产品不仅占领了国内市场，而且畅销美国、俄罗斯、日本、阿联酋等几十个国家和地区。那么，“蓝艺”是如何创造竞争优势，开拓国际市场的呢?
“蓝艺”人自己总结的经验是借助信息化之手，使企业安上了“电子鼻”、“电子耳”、“电子眼”，延伸了市场“触角”，企业与市场的距离变小了，市场空间越来越大了。
强化企业中枢神经系统 满足市场个性化需求
蓝艺集团的经营管理之中有这么一条座右铭：“市场是海，企业是船，名牌是帆。”企业这条大船要想在市场这个汪洋大海中扬帆破浪，而不被覆没，除了有娴熟的驾驭能力外，还必须具备洞察风浪的能力，。那就是时刻把握市场的信息。为此，集团把企业内外的信息网络建设当成大事来抓。对外，在美国商务网上租用了服务器空间，建成了自己的网站；内部管理则建立了局域网，通过构建连接内外的信息网络平台，使企业能够随时掌握国内外地毯市场的情况和顾客的需求。
作为地毯生产企业，快捷、准确的财务成本核算，高效、高质量的图案设计是企业发展的关键，而传统的财务核算方式和设计人员手工绘图已远远不能满足企业发展的需要。比如在地毯的订货过程中，用户往往先要企业报价，然后与同类生产厂家对比，这就要求报价要快捷、准确、合理，如果报价过高就会把用户拒之门外，报价过低又会造成一定的经济损失。准确的报价来源于正确、及时的成本核算，而过去的手工核算方式是难以在短时间内完成的。为此，蓝艺集团在1997年开始实行财务电算化，借助“用友”财务软件，实现了财务核算、成本分析、资金使用等财务核算系统的微机化管理，从而做到了产品分品种、分规格、分图案核算成本。用户订货，当日就可计算出产品成本，确保了报价准确及时。财务电算化的实现，不但保证了财务运转的高效率，而且保证了财务核算的准确性，从而及时准确地响应了市场需求。
随着人们生活水平的提高，顾客的审美观及艺术水平也不断提高，对地毯图案的个性化要求越来越高，地毯图案的更新速度不断加快。过去采用手工设计，一幅图案从创意到画出彩稿，一个人需要20多天才能完成。公司设计室12名设计人员，全年只能拿出100多幅新图案，遇到顾客紧急订货，由于图案设计时间长，满足不了用户的交货时间要求，因此失去了不少机会。1998年， “蓝艺”引进和开发了地毯图案设计CAD系统，设计人员全部电脑操作。微机设计系统贮存有各种图案，可自行生图，单元图案可随意组合配置，达到了设计、着色、输出一体化，一幅新图案只需2～3天就可完成，紧急订货一天就可完成图案设计。从而使顾客的预订周期从原来的一个月，缩短到一周，对批量较小的单件紧急订货，三天就可交货。现在“蓝艺”每年设计新图案都在600—700幅以上，每年地毯图案更新率高达40％以上，并且针对不同国家、不同地区、不同民族设计不同的图案，从而满足了市场的个性需求，并引导了我国地毯图案的潮流，拓展了产品市场，促进了企业发展。
狠抓局域网络建设 提高整体管理水平
在参与国际市场竞争中，特别是加入世贸组织之后，“蓝艺”感到企业要形成完整的竞争优势，就要“眼睛向内”，苦练内功，利用信息技术把内部管理与生产、加工、销售等环节紧密结合起来，形成合力，创造更大优势。
局域网建设是现代企业管理的必备手段。通过近两年的运行，“蓝艺”企业内部局域网不仅可以使信息共享，而且可以达到内部物流、资金流的合理流动，强化管理职能，降低生产成本。作为地毯生产企业，使用的地毯纱线有四五种材料，每种材料都有上千种颜色，而每块地毯上都使用五六十种或上百种颜色，怎样降低色纱的库存，减少尾纱，已经成为各地毯厂家的一大难题。建立局域网后，与图案设计CAD系统对接，就形成了合理的物流系统。也就是根据用户订货设计图案，通过计算机将计算出的各种颜色纱线的需求量输入网络，色纱库根据输入的需求信息立即与库存对接，将实际需求量传给生产调度，生产调度按照需求下达染纱指令，全部操作在网上完成，一环扣一环，从而达到零库存的目标。通过网络控制使色纱库存由过去的70多吨，下降到20吨，占用资金由140余万元减少了100多万元。此外，通过网络对产成品的控制，使集团的成品库存与各销售分公司的库存融为一体，互相调剂，减少了库存积压，加速了物流周转；在资金流方面，通过网络强化了对各部门及流通领域资金定额的控制。凡发生超储或占用资金超标的情况，软件会立即提示，提醒有关部门查找原因，从而使资金使用更加合理；在生产管理方面，通过网络管理使产品生产过程的运行情况一目了然，不但保证了正常的生产秩序，而且杜绝了误期交货事件的发生，进而在顾客中树立了良好的形象和信誉。
人们通常要问企业的竞争力从哪里来，这是一个企业生产及管理能力的综合体现。“蓝艺”的整体竞争力集中体现在快速反应上，而这与信息化技术的支撑密不可分。一位日本的客商慕名来找“蓝艺”，在去工厂的路上又犹豫了，这样偏远的路会通向一个什么样的工厂?但是在参观了“蓝艺”的生产车间和产品后，这位客商大加赞赏，无论是设计、生产工艺还是质量都是上乘的。他拿出一个图案询问什么时间能够制成成品，当得到的答复是第二天中午时，他无论如何都不相信。但是当精美的产品如期呈现在他面前时，他不得不承认在工艺水平非常发达的日本也不会有如此快的速度。乌克兰的客商也抱有同样的心情来到“蓝艺”，当他们看到这个先进的现代化企业后，毫不犹豫地签下了订单。
搭建网络信息平台 拓展企业发展空间
利用灵敏的市场信息，辟建便捷的市场沟通渠道是外向型企业的生命线。通过网络平台开展网上预订和网上传递业务，使“蓝艺”强化了与客户之间的联系，缩短了距离，促进了产品销售。以前，与外商的业务联系主要靠传真和电信，图案和色彩很难说清，有时只得靠来回邮寄样品，订货周期至少要一个月，有时往返多次，订货周期就会长达二三个月，有时甚至会出现产品样式和规格定了，市场却发生了变化，使合同流产的情况。而利用网络技术可以在网上传递彩图，由客商确认后立即签订合同，往返周期最长不超过一周。例如2000年在昆明举办的世博会，距开馆前半个多月，世博会要把一套180多平方米的昆明名胜古迹大型画卷绣成壁挂毯，挂在贵宾大厅展示，他们与国内多家地毯生产厂家联系，都无法完成。当找到“蓝艺”时，时间只剩15天，并要求完成现场装饰，除去运输和现场装饰时间，实际生产时间只有10天。过去要想把一幅国画转化为挂毯图案，设计人员要到现场描绘和设计，仅制图就要近一个月，而通过网上传递彩图，电脑设计仅用两天时间就全部完成，全部加工时间只用了7天。当“蓝艺”的员工提前一天将产品送到现场并装饰完成后，在场领导无不拍手叫绝，开馆后受到国内外贵宾的一致好评。
通过开展网上订货和网上采购，网络给企业带来了无形效益。为进一步展示企业形象，“蓝艺”在阿里巴巴商务网、中国化纤网、中国纺织商务网和东北人才网等多家网站上发布企业信息，并成为中国土畜商务网的会员。企业相关人员通过网络查找原辅材料，并发布原辅材料的采购信息，不但节约了采购费用，而且通过网上招标和竞标，提高了采购产品质量，降低了采购成本，杜绝了采购过程中的不正当交易，2001年仅网上采购一项就使采购成本平均下降了8％，一年共节约资金200多万元。在产品销售过程中，“蓝艺”已全面启动网上订货，与全国20多家销售分公司建立了销售网络，用户可以通过网络传递订货信息，从而扩大了销售领域。
由于架设了网络平台，营销人员可以在网上查找同类生产厂家的信息，做到在市场竞争中知己知彼，从而掌握市场竞争的主动权；通过在网上查找顾客的需求信息，掌握不同地区、不同民族和不同用途的顾客对产品的需求趋势，指导自身的产品开发方向，从而开发出满足各种个性需求的产品，扩大了市场空间。通过网络平台的建设，使企业内外信息融于一体，从而掌握了市场竞争的动态和规律，确保了在激烈的市场竞争中企业不仅立于不败之地，而且越做越大，越做越强，蓝艺集团的经济效益近几年每年都以两位数以上的速度快速增长。
从高层次看，蓝艺集团的信息化网络建设还处于初级阶段，但企业已经着手建立ERP企业管理信息系统(用友U8)。这个系统集企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力及计算机软硬件于一体，对企业可利用的内外部资源进行综合运营，从而进一步提高企业的经济效益和市场竞争能力。将初步形成成本的分级核算，建立成本控制的责任中心车间实现成本的二级核算，有效控制企业成本和经营风险，使企业在合理控制库存、加快资金周转、降低成本、提高部门间协同运作能力等方面取得显著进步，为企业经营决策提供及时有效的支持，同时购进价值80多万元的电脑测色配色系统及染色电脑操作系统，并全面建立生产制造管理系统。通过生产订单、物料准备、生产加工过程的合理计划和有效控制，真正实现信息化管理。
企业家视点：
信息化为企业与市场的沟通架起了桥梁，同时也拉近了二者距离，密切了双方联系，使企业为顾客提供快捷、周到、满意的服务成为可能。
企业要有三只眼。一只眼向内抓管理；一只眼向外抓市场；第三只眼紧盯同行抓赶超。而信息化又为我们装上了电子眼、顺风耳，使我们能眼观六路、耳听八方。
黑龙江蓝艺地毯集团总经理 孙宝库
案例(二)
信息化：跨越的撑杆
——解析“华崴”的成长历程
哈尔滨华崴焊切成套设备有限公司是从事专业大型自动化焊接切割设备研究、制造、销售的高科技股份制企业，资产总额1亿多元，主导产品华崴牌数控等离子火焰切割机被国家经贸委、国家计委、国家科委联合推荐为“九五”期间重点推广节能科技成果项目，1997年荣获黑龙江省科技进步一等奖，并连续多年被评为黑龙江省、哈尔滨市名牌产品，在全国市场占有率达28％以上，成为国内焊切行业的龙头。
1986年，公司刚刚组建之初，只有十几个人，3000元资金，经过十几年的发展，实现了大幅度的跨越。这个成长型的民营企业，从创业到今天，始终在一步步地用信息化武装自己，提高企业的竞争力。同时，“华崴”的主导产品作为机械加工企业信息化的一个重要组成部分，历史又赋予了他们一个新的使命，就是用企业产品的普及和自身的规模化反哺信息化，推动地方以及更大范围的机械加工企业信息化建设。
思想明晰 天地广阔
最初创业时，根据市场情况，企业选择了当时被进口产品垄断的数控切割项目。经过自主开发研制，1988年第一台中高档数控火焰切割机诞生，1991年第一台数控等离子切割机研制成功，先后连创十个国内第一，填补四项国内空白，是同行业第一家获计算机软件著作权的企业，拥有自主的知识产权。1998年数控等离子切割机被列为国家高新技术产业化示范工程，应该说“华崴”选择了一个好项目，这是企业得以从小到大发展的基础。
同时，随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，“华崴”认识到信息化建设对高科技企业尤为重要，不依靠信息化建设企业不可能快速发展。由于“华崴”的产品特点是机、电、数控一体化，科技含量高，结构复杂，生产特点是单件、小批量、多品种，属离散型制造业，这使设计、生产、采购工作量大，生产周期长，难以及时满足用户的需求。传统的设计方法效率低下，传统的经验管理制约了企业的发展，必须依靠信息技术提高管理水平，增强企业实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。为此，公司从1998年开始着手信息化建设，先后累计投入400万元，在信息化上大做文章。现在，公司成为黑龙江省非国有企业中惟一的一家CIMS(现代集成制造系统)工程应用示范企业，并于2000年7月通过国家验收，获全国同批验收企业最高分，被专家们誉为制造业信息化的典范。信息化给企业带来的实际效果也非常明显，2001年公司销售额达5810万元，利税1180万元，均比实施信息化前的1998年增加了70％～80％。
实施信息化给“华崴”带来的最直接的效果是与国际同行业两大公司“伊萨”和“梅萨”竞争时，在质量上毫不逊色，价位上有较大优势，从而替代了一直高价位垄断国内市场的进口产品，大大降低了国内企业购买数控切割机的价格，并带动了国内同行业企业的发展，为民族工业与国际跨国集团的较量赢得了一次胜利。
合理规划事半功倍
投入400万元搞信息化对大多数中小企业来说都是可望不可及的，有人会说，经验虽好，但资金不足的企业根本学不了。事实上，信息化建设的资金投入是逐步的，可以用一个词叫“滚动式投入”，就是说先投1分钱赚回5分钱的利润，再投3分钱去赚1角钱，不需要一步到位。大企业有大企业的手笔，小企业和困难企业可以先点“星星之火”，再成“燎原之势”。“华崴”的信息化建设也经历了从小投入到大投入的一个过程。但是，在分步实施的过程中，信息化建设从一开始就必须高瞻远瞩、统筹规划，同时，要脚踏实地、讲求实效。“华崴”在吸取他人经验的基础上，形成了一整套的信息化实施方案和实用方法。
总体规划，先软后硬。“华崴”的实施步骤是先搞软件、后搞硬件，以小投资设置网点、搭建平台，提供编制和调试运行软件的基础。最初仅花2万元买了一台服务器，4～5万元买了十几台计算机就开始了信息化建设。特别要注意的是，在制定信息化战略时，首先要结合企业的实际，高标准搞好总体设计，虽然是逐步投入，但总体设计时，标准要高，以免后期搞重复建设或者推倒重来。同时还要根据国内外信息技术发展的前景和专家意见，确定总体目标，为计算机网络建设留有升级和更新的空间。这一点对资金不足的中小企业尤为重要，不能盲目干，浪费资金，也不能缩手缩脚，一分钱不投入。
分步实施，由低到高，讲求实效。在具体实施过程中，应该从基础干起，首先建立标准化体系，编制从设计、工艺到人、财、物的正确、规范、科学合理的各类项目代码，为软件的正常运行提供必备条件，做好这项基础工作可以少走很多弯路。有些企业在做信息集成时，往往因为基础数据不全而导致从头再来。
同时，软件调试与人员培训同步进行，改进基础管理和运行软件程序也同步进行。这种统筹安排、配套跟进的做法，大大提高了信息化建设的效率与进程。
由于计算机设备更新快，市场行情变化较大，初见成效后，公司又加大投资，升级平台，扩充网络，花15万元买了新服务器，有力地保证了计算机网络的高效畅通。如果在建设初期就购置这种服务器需要40万元，不仅造成资金压力，而且还会闲置较长时间，造成财力、物力的浪费。
信息化管理的一个关键是软件。选好应用软件可是个学问，有不少企业买了软件不能用或不适合，吃过不少亏。“华崴”在选择软件时充分考虑了中国国情、价格、售后服务等因素。除三维设计选用了进口软件外，其他软件均是国内生产的。国外好的管理软件有的在中国不适用，有的勉强用了效果也不好。一是由于国内现有企业管理水平与国外软件的标准管理模式难以融合，思想观念、素质能力、客观环境不可能一步登天；二是价格太贵，企业难以承受，加上软件升级、售后服务等费用，都是一笔不小的负担，尤其是大型软件的实施都有一个较长的周期，企业的应用咨询、软件的原理培训、应用培训和客户化修改都需要较长的时间和高昂的技术支持费用，这对中小企业来说是难以接受的。而国产软件近几年有了很大提高，它们吸取了国外同类软件的精华又做了国情化的处理，已经能够满足国内企业实际工作的需要，价格便宜、售后服务及时、软件源代码相对开放、改进比较方便。所以“华崴”从实际出发根据企业需要认真选择了国产化软件，少花钱的同时，达到了预期效果。实践证明，对中小企业来说，用国产软件还是比较现实可行的。
全面实施成效显著 。
经过三年的努力，“华崴”信息化建设已粗具规模，由一个平台、一个基础、四个分系统、十六个子系统构成，基本实现了信息集成、功能集成和过程集成。
通过实施信息化建设，“华崴”在设计、生产、管理等各个环节上均有较大的收益。
1．公司的产品设计全部采用计算机设计。运用CAD技术，实现由二维到三维转化及虚拟现实，大大提高了设计水平和质量，为新产品及早占领市场抢得了先机。2000年北京国际机床博览会上，“华崴”在国内同行业中首次表演了新产品三维实体设计造型，引起轰动，签下了不少订单。
2．提高设计效率，缩短产品供货周期。运用CIMS理念推行模块化设计，创建模块化部件库，方便了产品变型设计，提高了设计和工艺效率。CAD／CAM／CAPP／PDM分系统的运行大大提高了设计和工艺的效率和质量，尤其是BOM汇总功能，直接从设计图样中提取零部件明细表、外购件汇总表，从工艺过程卡中提取外协件汇总表、材料定额明细表、材料定额汇总表、工时定额汇总表，大大减少了每个订单的生产技术准备时间，设计和工艺效率达60％以上，交货期从3个月缩短至1个半月以下，大大提高了满足顾客需求的能力。
3．增强了快速响应市场的能力。投标报价系统的应用，提高了投标报价的准确性和效率，提高了市场应变能力和竞争能力，2001年订货合同数比2000年增加一倍多。
4．大大提高了管理效率。计算机统计快捷方便，减少了重复劳动，提高工作效率5倍以上。如自动生成配套件发放表代替了人工填写出库单，避免了差错，节约了时间。
5．可快速、准确、合理调控资金。内部管理系统运用了管理会计的思想，实现了财务业务一体化，节约了费用，降低了成本，节省了人力、物力，仅降低库存一项就减少年生产资金占用近200万元。
6．增强了产品质量综合统计分析能力。通过各系统的建立，提高了全员质量意识，使机加一次交检合格率达96％以上，整机一次交检合格率从60％以下提高到90％以上。
回馈社会任重道远
“华崴”通过实施企业信息化，提高了生产管理水平，实现了自身跨越式发展，企业规模不断扩大，实力不断增强，从几千元家底的小企业发展成为上亿元资产的行业龙头企业。同时，作为生产信息技术产品——数控等离子火焰切割机的专业生产企业，在实现自身工业化发展的同时，也促进了机械加工企业的信息化建设。
“华崴”生产的第一台数控切割机以40万元的价格被本溪钢铁公司买去，仅靠计算机编程套料提高钢材利用率所节约的钢材费用，三个月就收回成本，该厂因此获得当地政府颁发的引进新技术奖励。
现在，“华崴”充分利用国家在公司设定了博士后工作站的优势，强化数控切割机的网络化、智能化功能，满足不同企业的个性化需求，不断提高产品的信息和技术含量，简化操作程序，降低产品价格，不仅让信息化使企业自身受益，还要为中小企业信息化建设提供更好的服务。
企业家视点：
21世纪是合作经济的世纪，经营企业的目的应该由“追求企业利益的最大化”向“全面提升合作者(客户、供应商、员工等)的价值”转化，而信息化就是二者变化之间的高速公路。
哈尔滨华崴焊切成套设备有限公司董事长 张中
经验启示之一：
在激烈的市场竞争中，一个企业如果没有核心竞争力是无法长久生存的，特别是中小企业，只有拥有更硬的骨骼和更快的速度，才能与大企业共享一个跑道。
我们从“蓝艺”和“华崴”的信息化实践中可以体会到：
1．企业的核心竞争力就是高质量基础上的高速度
从广义上讲，企业核心竞争力可以概括为企业在产品上市时间、质量、成本、服务及环境等的优异表现，其中最直接的表现是企业对客户(市场)的响应能力和不断降低成本的能力，这是来自企业的综合实力的反映，哪一个环节都不可缺少。一个企业在具备了生产、设计、质量、管理等的高水平基础后，还必须有应变市场的能力和速度。海尔集团总裁张瑞敏曾说过：“怎样能让石头浮在水上不沉下去?那就是速度。”试想，如果“蓝艺”生产出质量再好的产品，但满足不了客户的时间要求，就根本谈不上竞争力，因此，现代企业的核心竞争力的重要因素之一是速度。
2．高质量、高速度是来自信息化的支撑
“蓝艺”的实例说明，这样一个偏远的中小企业可以竞逐国际市场，靠的就是高质量的产品、多样化的设计、快捷的信息渠道和快速响应市场变化的能力。他们在生产、设计、财务管理、营销等多个环节采用信息化技术，不仅提高了质量，降低了成本，在满足市场的多变需求上有了底气，也同时拥有了制胜的速度。如果没有信息化的应用，是不可能达到的。因此，应用了信息技术，本来没有优势的企业可以把地缘、资源、市场等劣势转变为优势，从而形成核心竞争力。
3．信息化是企业“长大”的内在动力
“华崴”的成长历程说明一个企业的发展有很多决定性的因素，如项目的选择，市场定位，人才的使用等等，但是不管到哪个阶段，实施什么战略，都离不开先进的技术手段作保障，而信息化正是将这些先进的技术手段应用于企业的功能集成。作为民营高科技企业，“华崴”从小到大实现了跨越式发展，一个关键的因素是采用了信息化手段，一个技术手段落伍的企业是不会有较高的发展速度和大幅跨越的。
总之，中小企业相对于大企业来讲，有很多劣势和市场壁垒。事实证明，缩短与大企业之间的差距，并且激活中小企业“心脏”，从而转换优势的利器便是实施信息化。信息化使企业没有大小之分，也没有地域的限制，快速满足市场的需求不再是难题。
在信息技术日臻成熟的今天，信息化为中小企业打开了一扇窗，尽管并不能包治百病，但至少在降低成本、获取市场信息、快速应对市场需求等方面能够为企业提供非常大的帮助。一个企业成功的因素很多，但实施信息化必然是其中的一个重要组成部分。
从这两个中小企业信息化案例中，我们可以回答这样一个命题：信息化是现代企业提高核心竞争力，实现跨越式发展的必由之路，是欠发达地区中小企业应对挑战，缩小与先进发达地区差距的历史契机。
