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关于什么是企业核心竞争力，因为行业和企业各不相同，历来在管理界是一个仁者见仁、智者见智的问题，目前尚无一个准确的定论。
尽管如此，各个企业的管理者仍在为构建自己的核心竞争力而不懈努力，下面是他们的一些经验之谈。
各个企业的管理者在实践过程中，为构建自己的核心竞争力而不断摸索，他们以自己的亲身经历和经验告诉我们：这些不是企业的核心竞争力！
误区一：核心产品不是核心竞争力
对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的一个现象就是，相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。
事实上，对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势来替代，更不能以某一个优势的产品代替核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。
误区二：技术不是核心竞争力。
小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力，而是他所说的“信条”。我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如ＩＢＭ，在它的１００多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的５００强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
虽然不能准确而权威地确定到底什么是企业的核心竞争力，但实践者们仍然提出了自己的观点和理念。
观点一：核心竞争力与企业的战略是不可分割的。
国外也有以建立企业核心竞争力为主体的战略管理学派。在中国，由于特殊的文化和经济环境，企业的战略与企业的经营者及所有者的思想和管理风格密不可分。也就是说，企业的核心竞争力与企业领导人的素质、思路、胸怀、风格、偏好等因素分不开的。如在我国企业界广为流传的《华为基本法》，虽然谈不上是一个完整的战略规划，但是从很大程度上反映了企业主要领导人任正非的思考。当然，企业领导人的因素与战略又非常密切的关系，但并不是企业战略的全部，真正能够指导企业健康发展的应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。
观点二：偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了。
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。我认为还要加多一项：变不了。为什么呢？因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为“核心”两个字，本身就蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的”，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样特性的因素作为企业的核心竞争力吧！
观点三：研究企业核心竞争力，必须先研究企业文化。
人类的繁衍形成了人类历史，城市的演变留下了城市文明，企业的发展积累了企业文化。企业文化的发展总会与人类历史、城市文明的发展类同，“历史是面镜子”，可以让经营者很快理解什么是企业核心竞争力。
社会文明程度的高低决定社会生产力发展的快慢，企业文化的高低同样决定企业核心竞争力的强弱。在创业过程里，创业领袖对企业的领悟是文化中凝聚员工的一种“不可复制”的部分，是不同企业间“企业文化”差异的根源。海尔集团的张瑞敏、长虹集团的倪润峰、华为的任正非等企业领袖的精神就是一种企业文化，也是企业壮大的原因之一。过了创业过程，进入发展阶段，企业文化要通过自我学习和吸收融合其它文化继续发展，不然珠海巨人、沈阳飞龙、中山爱多的悲剧就要重演。大清王朝的“固步自封”，“夜郎自大”已给了中国人深刻教训，不需我多言了。
中小企业应该如何构建自己的核心竞争力？探索者提出了自己的方法。
方法一：中国的企业需要的不是四处寻觅核心竞争力，而是自我培养。
联想公司成功之处就是把核心竞争力融入组织行为之中，在业务战略、赢利模式等方面得到充分发挥。核心竞争力是一个系统，是包含在企业内部，与组织融为一体的特殊技能或技术。不是通过人为的过程创造，而是通过历史和经济的过程去实现的。
想表达的意思是说中国的企业需要的不是四处寻觅核心竞争力，而是自我培养。企业想持续发展，达到惟我独尊的境界，就要修炼成能够识别先进，自行进化的功力。注意不要用大吹大擂运动的方式，也不要用生搬硬套人为的方式，一定要根据企业历史和经济环境演变的进程，在有效竞争的市场条件下让核心竞争能力自然地形成。
方法二：中小企业要有独特的策略。
小企业，即是一个资金、市场、人才相对大中企业来说都是处于劣势的公司。也就是说，从实力上来说并无法同中大型企业硬拼，因此她要生存壮大就有她独特的策略。
原则一，“生兵先胜”，小企业生存是第一，所以初创阶段，小企业的核心竞争力必须能满足企业本身的即时生存。因此本阶段，公司的策略首先要能立于不败之地，绝对要避免和大公司竞争，和采取任何引起大公司注意的举动。在此基础上，任何能给公司带来收入的项目我们都作。
公司只有继续生存，才有条件追求公司的理想和前景。这个阶段，对公司的创始人来说是痛苦的，也是最累的，拼的是意志力和耐力。
所以，这个阶段生存第一，但也要坚持理想。
原则二，“以专对分”，公司理想中的核心竞争力，要满足局部优势的原则。根据小公司本身的特点，以实力而言是无法支撑一个全面优势的，因此我们只须集中精力于一个小方面，在这个方面做到最强，已足以在市场中立足。
浙江民营小企业在这方面已经作了一个很好的示范，比如有一个专门生产螺钉的厂家，它的螺钉做得好过其他厂家，螺钉市场自然非它莫属。这也是大公司所不屑于做的一个市场，但大部分的机器又都不可缺螺钉。因此，它就在螺钉这个局部市场赢得了胜利。
原则三，“随势”，根据形势来判断我们应建立哪种形式的核心竞争力，市场的走势要了然于胸。当市场刚起步时，这是卖方市场，最适合于小企业的发展，因为整个市场进入者不多，不存在激烈的竞争。当市场已有相当时间的发展，渐趋饱和，这时进入市场必面对激烈竞争，小企业应避开这种市场。
原则四，“修道保法”，即勤练内功，建立有凝聚力的企业文化，上下一心，情同手足。同时企业也要善于提拔人才，企业的发展靠的是人才，特别是能独挡一面的人才。现在的竞争激烈，以前那种单靠老板的精明可以带活整个公司的情况，已经一去不返了。
还要不断创新，让整个企业的技术水平处于行业的巅峰。首先整个企业要有一种学习的风气。２１世纪的今天，科学技术日新月异，如果不是一个学习型的组织是无法跟上形势的。跟着要鼓励员工多提建设性的意见，特别是独创性的意见。
以上原则，是专门为小企业建立核心竞争力所设计的，它们之间其实也互相关联，缺一不可，但在不同阶段会有所偏重。
