爱华网中国企业的国际竞争力系列之四——格兰仕 主持人：亲爱的观众朋友，大家好，这里是《对话》，欢迎各位的收看。在中国的家电制造领域，几乎每年都会有规模不等的价格大战，每当价格战出现的时候，市场上自然是一片的刀光剑影。而所有身在其中的企业当然也是拼个你死我活，在一波未平一波又起的价格大战当中，有的企业是折戟沉沙，从此是销声匿迹，一去不复返了；也有的企业在这当中赢得了自己的市场份额。在旁观者的眼中，有一家企业就是靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置，这家在全球微波炉制造行业当中遥遥领先的企业，就是中国广东格兰仕企业集团。要说起价格战，肯定人都说它一点都不新鲜，也不神奇，更不深奥，但是价格战却让格兰仕创造了一个奇迹。如今格兰仕又斥资20亿元，继续沿着价格大战的路，杀进了制冷行业，在今年第一季度的空调销售当中也取得了令人瞩目的销售业绩。格兰仕崛起的背后，就是这样一条倍受争议的路。很多人都在问，格兰仕的这条路是不是就是中国家电制造业做大、做强的一条成功之路呢？今天我们的《对话》节目请到了专家、学者和所有的朋友，一同来关注这个话题，随着准备背水一战的俞尧昌先生，掌声欢迎他。欢迎您，俞总，您好，您好。来请坐，我相信刚才大家看到的最后一个画面给大家留下的印象是最为深刻的背水一战，您在说这句话的时候，眼前是不是能够想象出您的对手就在自己的前面？
俞尧昌：时时刻刻都存在。
主持人：您会把什么样的企业，什么样的人当成对手要跟他们背水一战？
俞尧昌：目前来看主要应该说跨国公司。
主持人：在节目之前非常巧拿到了一份您自己写的个人简历，其中有自己列出的人生几大转折点，第八点给我印象很深，是好斗性格的我在国内微波炉市场充分发挥了我的个性，非常好斗？
俞尧昌：应该说这个好斗还是有一个企业的发展基础，事实上格兰仕靠干出来的，不是说出来的。
主持人：在征战这么多年，好象您也赢得了不少的称号，能给我们介绍一下别人怎么来称呼您，形容您吗？
俞尧昌：这个绰号很多很多。
主持人：很多很多，印象比较深的有哪些？
俞尧昌：什么价格屠夫，笑面佛，价格杀手，五花八门。
主持人：其实还有价格鲨鱼，价格大鳄。
俞尧昌：什么大白鲨，这个不是来形容我，是形容格兰仕这个企业。
主持人：您觉得这个形容确切吗？
俞尧昌：我们从计划经济走向市场经济，面对一种残酷的市场竞争，很多的企业事实上这种心态还没有调整过来，所以把我们理解为大白鲨。
主持人：那就是说在他们的说法当中有一丝丝的恨之入骨的感觉，是不是？
俞尧昌：应该说在全球市场竞争的过程中，大家都是大白鲨，看谁吃掉谁。
主持人：刚才列举的这么多的称号当中，有没有你认为形容得最准确的，您最喜欢的一个称号？
俞尧昌：没有喜欢的。
主持人：没有喜欢的，那你自己给自己来一次形容的话，你会用什么来形容你和格兰仕企业的这种做法、作风？
俞尧昌：我想用鲁迅一句话客观上能够描述格兰仕，就是说对一些弱势的企业来说我们是千夫指，如果是对老百姓来说，我们是孺子牛。
主持人：这句话大家认同吗？所以你看今天参加《对话》最好的一个收获，就是更正了大家原来旧有的观念当中你认为不太确切的地方，那我们现场的观众大家觉得哪一个是更确切一点，就这五个说法里面？
马宇：我更喜欢的是价格屠夫，这是非常漂亮的一个绰号。怎么说呢？价格竞争本来就是一个基本手段，假如说我们是用高价，通过垄断手段，或者是什么，咱们说的供不应求的情况下你用高价去剥夺消费者，你这种价格屠夫是非常可恶的，市场经济肯定会给你淘汰掉。但是现在格兰仕做的，它这个价格屠夫做的是什么呢，从原来两三千块钱买一台微波炉，到现在两三百块钱就可以买一台。刚才俞总一开始说是孺子牛、千夫指，我觉得都不如价格屠夫能体现他的内涵。因为它更符合他的市场本性，也更符合格兰仕的本性。
主持人：您觉得马宇先生说服了您吗？
俞尧昌：我想还是鲁迅的这个应该是对的。
主持人：您保留意见，所以您前面说的都没有说服他。大家都注意到了，从92年你们从羽绒制品行业转到微波炉行业，或者说从微波炉行业现在再进军到空调行业，大家看到了你们急速成长的背后，你们急速成长的秘诀，很多人都归结为是价格战。那你现在一定会对第一次发动价格战记忆犹新？
俞尧昌：肯定，这个是不会忘记的。
主持人：当时出于什么样的考虑？
俞尧昌：当时有一个指导思想，就是说在人家没有成熟之前我们要考虑自己的经营安全，就是说迅速拉开差距，那么跟国外的跨国公司较上劲以后，想法就变了。就是说，因为我们现在感觉到在市场竞争过程当中我们的资本实力跟他差距很大，客观上我们所要面对的是我们要生存下去，怎么办呢？我们没有上帝，也没有救世主。这时候就得想出一个，就是把这个产业它的附加值给摧毁掉，摧毁掉以后，就变成一个微利产业，就是你投入巨资做到我的水平，也没什么回报，做不过我的水平你就要亏本，当时基于这种思想的考虑。
主持人：对手的反应怎么样？
俞尧昌：他们都没有料到，或者是没有理解到，格兰仕是一种战略举措。那么就是通过降价以后市场容量不是扩张了嘛，扩张以后就扩规模，成本经营都降下来，就进入这一种循环之中，他们没料到。
主持人：不管同行怎么指责，我该怎么做还是怎么做，按照自己定的这条方针继续往前走？
俞尧昌：我相信就是说有竞争力的企业来说是欢迎竞争的，一般弱势企业是怕竞争的，对强势企业来说应该说是欢迎竞争的，因为通过竞争，大家都有一个提高过程。
主持人：打了这么多年的价格大战，有没有统计过，你看着多少对手一一地出局？
俞尧昌：当时在96年的时候，在顺德，我记得有18家企业。
主持人：有18家。
俞尧昌：现在算上新上马的一家，也就是两家到三家左右。
主持人：看到他们出局的时候，那一刻的心情是什么？
俞尧昌：我感觉是一种沉重，并不是一种高兴。原因是什么呢？看到中国的家电，国家在这个产业投资并不少，在资本市场所圈到的钱也不少，它目前还是比较低水平的，就是反映在规模小，同质化、散装。今后就要靠市场在无形中来调整。那么这个肯定是有一个过程，这个过程对原来的一些企业来说他们就感觉好象是比较残酷，但是格兰仕，它在这种市场跌打爬滚起来的企业，它感觉这不叫残酷。
主持人：这不叫残酷？
俞尧昌：这个是一种动力，所以你看格兰仕拼得很苦，很多人到了格兰仕以后都感觉到拼得很苦。
主持人：您自己也感觉到这份苦了吗？
俞尧昌：我感觉苦中有乐。
主持人：好斗的性格又一次展现出来，因为别人都说打价格战的人日子一般都不太好过，他就像是你狠狠地打了别人一拳之后，可是有可能你的手自己也会受伤？
俞尧昌：杀敌一万，自伤（九到八千），这种说法我理解是片面的。
主持人：片面的？
俞尧昌：因为美国当时从资本主义发展的初级阶段也是一种无政府状态的，美国通用一下子把国内的400多家汽车工业整合起来的时候也是一种残酷的竞争，应该说这个也是一种必然的趋势。我相信现在倒下去的是痛苦的，理解我的意思吗？倒下去的是痛苦的，但是现在活得比较潇洒的通用，我相信它不会感觉是一种痛苦。
主持人：其实说起来真的是倒下去是痛苦的，他们可能心里始终不服气。你们打价格战，我们也打，凭什么我们就死了，就你们活着？这个是他们最痛苦的一点，你能给他们解释解释吗？
俞尧昌：这个就是我说的，首先要把这个企业作为真正自己的企业来办，要付出一种感情。第二要迅速去发展自己的比较竞争优势，这是最关键的，也就是说通过自己的比较优势要形成生产力，就是生产力的优势，或者是说竞争力，这个是最核心的问题。
主持人：我们今天台下也请到了几位专家，大家也可以跟俞尧昌先生来交流一下。
何志毅：格兰仕能够做到今天这样的一种实际上是第一品牌的位置上，确实是相当不容易，也给中国的品牌争了一个光。大概在三年前，我父亲在我回福建的时候买了一个微波炉，大概是在格兰仕微波炉到了600块的时候。
主持人：他买的是格兰仕微波炉？
何志毅：格兰仕微波炉。
主持人：是不是还捧回了一大堆赠品？
何志毅：对，对，对，还捧了一大堆回来。电饭煲，但是我父亲捧回来心情很沉重，我说你怎么了？他说这个企业怎么活，他说这个。
主持人：今天应该请他到现场来。
何志毅：他是福建省经委的，做工业做了一辈子，他说600多块他已经觉得很便宜了，还送了一大堆电饭煲，还送了饭瓢。
主持人：什么都替你考虑周到了。
何志毅：是。实际上现在三年过去了，看到他们不仅活得很好，而且名词还都是虎、鲨、鳄。
主持人：很酷的一些名词。
何志毅：对，还是活得很凶狠。所以我想格兰仕确实有很多自己很强的地方，但是我确实也没有想清楚，它为什么这么强？因为讲的战略都是低成本，当然别人也能做，说实在话。
主持人：所以您觉得刚才他总结的几个秘诀可能也不是真正的秘诀？
何志毅：我想他一定后面还有东西，还有的东西可能是他不说，或者你还没有总结出来。
主持人：有哪些方面是你做到了，而他们却没有做到？或者说是你领悟到了他们没有领悟到？
俞尧昌：有一点，当时在98年的时候我们就总结出一个策略，应该说国内很多企业可以去做。当时我们的变压器是从日本进口的，是要二十美元，在欧洲进口当时是要三十几美元。后来我们到欧洲去看过以后，感觉空间来了。我们的老总就跟他们说了，我给你八美元，你搬过来我帮你干。当时欧洲人算来算去，利益驱动了，那么就合作了。就搬过来了，装备、生产线等等都搬过来，技术也搬过来，日本人做不下去，五美元也是这样搬过来。现在是我们自己做，就是四美元。那么当时为什么采取这种策略呢？事实上大家都知道欧洲、美洲，特别是在欧洲，他们的一条生产线开工工时一天也就是六小时，每周大概原来是五天。现在法国罢工以后，变四天了。也就是一周的开工工时就有24小时到30小时，那么拿过来以后我们怎么做呢？我们是三班倒，就是24小时，一条生产线开工工时达到100到160小时。我一条生产线的生产效率大概是它的六倍到七倍，但是我们单位的工资来看我们是它的二十分之一，三十分之一。通过我们当时劳动力的比较优势，去整合了全球的，就是强强联合。
主持人：能不能给我们解释一下什么叫比较优势？
俞尧昌：我们现在理解为真正的竞争优势就是比较优势，核心竞争力也是比较优势。当然这个比较优势我的理解为是一种动态的，就是说我们跟竞争对手，通俗来说就是跟竞争对手比，比较什么呢？就是比生产力的要素，生产力水平等等。可以从众多的竞争对手作为镜子来对比，我们在哪些方面能够超越他，哪些方面落于他，应该是怎么去回避自己的弱处，或者是提高自己的强项。那么在这个过程里，格兰仕这几年事实上调整的速度是比较快的。现在跟200多家跨国公司合起来的时候，它的整个装备等等搬到了格兰仕。所以格兰仕变成了一个开放式的世界工厂一样，利用它的品牌，利用它的网络，它的制造业也搬过来了。现在它的技术也搬过来了。
何志毅：但是现在的问题是你往前走的时候，如果你只有这个比较优势，就是低成本制造、大规模制造能力的话，我会有点担心。
俞尧昌：一个是专业化。
何志毅：对。我就讲第二个问题，你只是在微波炉这个产品的强大的低成本制造优势这个方面比人家强，你不能说比如说彩电，我们国家的彩电老大，空调老大，冰箱老大，它没有低成本竞争、大规模制造的优势。因为现在包括海尔，包括长虹，包括TCL，包括美的，它都想我就是要做世界的制造中心。
主持人：何先生一直很困惑，没有找到你们的比较优势到底在什么地方。我们来看看陈淮博士能不能帮着分析一下。
陈淮：我们全世界的女士们一辈子都在问她们丈夫一个问题，就是你究竟爱我哪一点？我想这是一个形而上学的问题，什么叫比较优势呢？不是你比竞争对手究竟是腿长脚大，还是吃得更猛一点，酒量更强一点。中国的汽车工业和发达国家的差距是三十年，钢铁工业是二十年。如果我们的微波炉，或者是彩电业和发达国家的差距是五年，我们就说在家电产业我们对发达国家拥有比较优势，发达国家对我们拥有比较劣势，不是我们比他们强了，才叫有比较优势。
主持人：现在如果说让您来总结一下，您觉得这个价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？
俞尧昌：应该说是一种策略，是一种最基本的策略。因为在抓标准化产业，或者是传统工业那种长线项目里面，应该说是价格战是一种，是一种薄利多销，是最基本的一种策略。
主持人：但是很多人认为说价格战是一种最低级的竞争方法。
俞尧昌：这是一种误解，或者说是一种误导。我是这样理解的，现在有很多人说是打品牌战，打价值战，打服务战。
主持人：对，打服务战，我们就是坚决不打价格战。
俞尧昌：事实上应该说从市场学角度也好，从经济学角度也好，最基本的还是价格战。比如日本打开欧美市场，就搞价格，韩国打开欧美市场也靠价格。现在我举一个例子，500强第一号种子选手就是沃尔玛，它靠什么？也是靠价格，薄利多销。
陈淮：我想说不存在一个价格战，这不是经济学的语言，只存在一个价格竞争。我们从来没听见在体育比赛中，因为他跑得快，是因为他跟我打了一场速度战。我们比的不是速度吗？也从来没听见跑到第二名以下的抱怨说，刚才主持人说你听不见，你的对手在骂你，我们跑的第一名是不是要同情第二名？你要练了一辈子不拿金牌，你说怪可怜的。我想在一个经济学领域里头，在同样的质量前提下，价格就是你优胜的外在标志，你怎么证明你比别人好呢？你比他快零点一秒。价格这个问题上并不等于降价就是价格战，十年或者是十五年前他在汽车上降价，会引人注意吗？对不对？因为你降不降价和我没关系是不是。那时候老百姓不买车，只有政府或者机关买车，你降不降价，它也是要买这么多。现在我们说如果你的磁带、录像机降不降价会有关系吗？你打四折、三折、两折，会有人买磁带、录像机吗？所以说在它的价格敏感期之前和价格敏感期之后，降价本来都是没有意义的。只有在价格需求弹性最高那个阶段，懂得降价那一个胜者，那一家，他才能够打赢这一场。所以价格竞争是一个艺术竞争，在最敏感的那个时候递一个纸条，你才有女朋友爱上你。
主持人：所以您觉得价格竞争这种方式不是人人都能用得了的？
陈淮：是人人都可以用得了的。但是价格竞争又有一个很硬的基础，叫做单位产品成本。价格竞争的时候取决于规模经济，规模经济最大的优势在于它可以降低单位产品成本。而格兰仕真正的秘密武器不仅仅在于它会降价，而在于它既创造自己的名牌，又甘于做加工厂，甘于做OEM。你可知道它在国内市场卖出这么多微波炉的时候，它还有比这规模大得多的出口给别人贴牌生产的这样一个加工量，使它开工率非常高。每个单位产品里分摊的管理费、固定费用部分是非常之低的，我们国内厂家在标榜自己打的是品牌战、价值战的时候，你可能不知道，人家在和你比价格的时候实际上已经大规模地，通过这种既做品牌又做规模，把自己的单位产品摊低了。这个时候和你人家去比，未上阵已经先输一筹了。
主持人：那么在这么长时间的价格大战当中，格兰仕有没有这种胜利者的快感？
俞尧昌：没有胜利，还早着呢。通过这样一个思路，延伸到我们的整机，现在延伸到我们的空调，还有其他的竞争对手，那么接下来再打。
主持人：接下来还要再打？
俞尧昌：打个明白。
主持人：大家给他的这种好斗的精神鼓鼓掌。很多的中国企业就是在做大了之后，接下来就是选择了系列化或者说多样化等等，大家也都注意到了2000年的时候，格兰仕也是花了20亿的资金进入到制冷行业了。我想制冷行业跟从前你们所在的微波炉的行业是完全不一样的两种行业，而且当时你们进去的时候，竞争对手也不是太强，规模也比较小，市场也还不饱和。但是现在的空调市场不一样了，竞争者众多，而且是需要大资金、大品牌的一个地方，在你们到来之前已经有众多的品牌云集。所以有人有这样一个形容，说这次格兰仕这只价格鲨鱼是游进了深水区，而且空调这块的深水区当中有很多的大鲸鱼，那这次呢，格兰仕还用以前对付小鱼的办法来对付大鲸鱼能够奏效吗？对于这样的一些差异，格兰仕有没有做好充分的准备？
俞尧昌：当然这个肯定的，因为我们这个积累是靠血汗换来的，肯定是要充分考虑过。事实上应该说微波炉的竞争并不弱于空调，那么从这最近的市场表现来看应该说也达到了我们的预期，所以我可以这么说，这个月的22号我们会打出更重的一炮。
主持人：第二波价格大战马上又要打响了。
俞尧昌：第二波还会冲击，就是第二波。那么第三波你是打技术，因为我们在整合跨国公司的过程当中，在技术这一块的投入是并不少的。第二块，我们就是带有一种温度跟湿度同步控制的空调推向市场，形成一种差异化。一个是集中一点，一个就是差异化，还有一个就是成本领先。说到底没什么秘密的，格兰仕始终是用最简单的办法去做。
主持人：说到这儿才透露了三点秘密。虽然是进入了完全不同的一个领域，但是您对于大打价格战依然是信心十足。您现在把谁列为最大的竞争对手，一定要超越他？
俞尧昌：应该说我们最大的竞争对手还是自己，要超越自己。
主持人：这个让我来理解是属于非常新闻性的一个说法，或者说是目中无人的一个说法。
俞尧昌：不是，我们在发展的过程当中，就有一个企业文化，就是说关键要敢于否定自己，因为我们企业文化就是这样明确的。
主持人：现在有什么值得否定的东西吗？
俞尧昌：否定，要时时刻刻在否定自己，有否定的过程才能发展。
主持人：举一个例子，在发展的过程当中你们否定了一些最致命的东西吗？
俞尧昌：最致命的，你看我们的组织结构调整等等，包括现在的扁平化都是这样的。以前我们是一个极端，现在就变成一个内部大工厂的概念。一万三千多个员工，一百九十多个管理人员，一百六十个不到的销售人员，就是这样的，就是大工厂的概念，就是不断地在调整，以前我们是好多层面，是这样的。
主持人：有的时候前进，在超越目标的时候，目标一定要明确，可能超越的会更快一点。既然你把自己列为最大的目标，我们今天给你设一个假想题，在空调行业当中你觉得能不能打败海尔？
俞尧昌：应该这么说，现在所谓一线品牌炒作的成分比较多，为什么呢？现在全球最大的，原来是松下，现在是LG。包括一些著名的品牌，包括日本三菱电器，大金等等，在中国是连三线四线都轮不上的，所以这个里面炒作的成分比较多一些。
主持人：所以您觉得你的对手当中很多是有相当大的炒作成分？
俞尧昌：因为我们今后的竞争对手应该说还是跨国公司，因为它的资本金比我们雄厚得多。而现在恰恰我们现在国内的一些，我不是说你这个品牌，有一些上市公司它的资本运作质量并不算很高的，企业的质量是很低的。
主持人：其实资金，或者说资本运作也是大家关注的问题，待会儿肯定会有很多有关这方面的问题要跟您一起来探讨。在空调市场当中，刚才您也宣布了还得要打下去，打它一个明明白白。您对打赢价格战有多少的把握和信心？
俞尧昌：打价格战不是打一天两天能够解决问题的。
主持人：持久战是吗？
俞尧昌：这个是要五年八年十年要打下去的。
主持人：那逐次地打有没有定一个目标，是不是还象在微波炉行业那样，做到行业第一？
俞尧昌：这个目标肯定不会变。
主持人：肯定不会变？
俞尧昌：我们肯定的，我们现在老总下了死命令，就是说五年达不到世界第一我们肯定下课了。
主持人：您觉得达到这个目标容易吗？
俞尧昌：从目前来看还是要比微波炉好打。
主持人：有信心？
俞尧昌：目前来看。
主持人：那这次格兰仕杀入了空调领域，希望做高价产品的一个终结者，这是你们的一个目的吗？
俞尧昌：应该说这种传统的日用消费品没有理由高价消费，尤其是不富裕的中国百姓没有理由高价消费。
主持人：那您觉得从消费者的角度来说他们已经做好了准备要接受您的这些空调了吗？
俞尧昌：应该说天气很热的时候，作为改善人们生活水平的一种家电产品，条件好的肯定会去买，条件不好的可以等一等。
主持人：现在全球天气普遍地变暖，是不是也发现了这个秘诀，所以杀入了空调业？
俞尧昌：没有，这个应该说早有这一种准备。
主持人：早就有这种准备，那我们看看消费者准备好了没有，我们接下来来看看在北京街头随机采访的一些消费者。看了我们现场的随机采访，有人知道格兰仕，但是基本上把它等同于微波炉，有人不知道，还有人给您起了个新名叫格兰，以后有需要的时候可以考虑使用一下。您看您已经成功地把微波炉卖进了千家万户，但是现在大家对于格兰仕，特别是对于格兰仕牌子的空调，好象这种品牌的意识还比较淡漠一点。
俞尧昌：客观是有这种问题。应该说格兰仕这几年，通过价格战它长期诉求的是一个概念，并不是价格，它是一个价廉物美的概念。我相信我们在空调上面也将会是采取这一种策略。
主持人：价廉物美平时说起来好听，可是真正在现实生活当中，你比如说你一直打低价的牌，特别对于空调这种老百姓看起来是耐用品的东西，他们肯定是要找质量好的。但是你价格一低，他可能就怀疑你是不是偷工减料，是不是质次价低，要不然怎么比别人能降那么多的价钱？
俞尧昌：现在这种说法有，就是关于便宜没有好货的问题。我曾经也说便宜没有好货与价廉物美是如何去界定，或者如何去区别。
主持人：您觉得该怎样界定？
俞尧昌：应该说在同一个企业里面来说高档高价是对的，低档低价是对的。但是在同一个市场不同的企业，特别是不同的生产力水平的企业来对比，或者是说它采取的策略不同，事实上高价不一定是高档，为什么呢？比方说一个杂牌微波炉，他说把微波炉卖到十万块钱一台，世界上的天价，他说这个是全世界最高档的微波炉。
主持人：质量最好的。
俞尧昌：这个事实上是在误导，因为有一些企业是高价高促销，比方说装门面花钱也不少。家电行业有些一动都是十几个亿，几十个亿都有。还有一个是低价渗透策略，但是你不能说是高价一定是高档。高档高价这个是容易理解的，往往倒过来的时候是片面的。
主持人：但我想，就通过今天您在《对话》现场这么一说，也未必所有的人都认同说你就是物美价廉，他们可能觉得说您得拿出更令我信服的理由。
俞尧昌：这个问题是市场来衡量的，就是最终不是你企业说了算的。我说我价廉物美，我是作为我的目标去诉求，理解我的意思吗？但是老百姓是否认可，我不知道，我就不断地去努力，某一个企业说你这个是便宜没好货，他也没这个权利，事实上是市场的无形手来调整的。
主持人：那您觉得现在市场认可了您的这个物美价廉的诉求吗？
俞尧昌：从我们的市场占有率，在国内的市场占有率来看，包括在全球的来看，应该说是可以叫基本见效。再看一看沃尔玛，它能够是不仅薄利多销，能够做到500强的前位，名列前茅，也给我们很多的启示。
主持人：说到空调，我今天有点遗憾没有把何志毅先生的父亲请到现场。他如果知道你们又做空调了，肯定还会惊呼说，天呐，他们怎么又去做空调了？这样的担心在现场有没有，我们的嘉宾有没有人有这样的疑虑？
何志毅：我刚才讲你这个品牌形象是价廉物美，我想这个大家都承认，这个已经被市场所接受了。但是你的企业形象给人家是一个很凶悍的、咄咄逼人的这么一个形象。
俞尧昌：这个咄咄逼人事实上是媒体上面的一个炒作，给人家感觉就是千夫指的，就是价格屠夫血淋淋的，就是这一种。
何志毅：这个是一个客观事实。因为我们讲营销的时候，就是一个品牌背后有一个人格形象。我想你在进入到空调领域，以及未来的发展，格兰仕对自己的品牌形象跟人格化的形象，有没有进行设计？
俞尧昌：有。格兰仕现在是从单一品牌走向产业品牌过程当中，它要强调一个人性化，一个国际化，现在就是。我们在自己投放的中央台的一些公益广告，媒体上面都是这样在做。但是我们现在的格兰仕有一个特点，就是说不同于有些企业，它是一个开放的企业，让社会各界来评价格兰仕，它是完全开放的。
主持人：那从本身设计方面来讲，未来打算设计出来一个什么样的形象给消费者呢？
俞尧昌：一个是国际化的，一个肯定是人性化的，因为我们的产品本身就是要进入家万户的。
主持人：那刚刚何先生提到的那两种形象未来还会存在吗？
陈淮：我想降价本来就是一个对市场，对占人数最多的消费者一个最大的善意形象。
俞尧昌：谢谢，谢谢。
马宇：我是一直在想你有什么优势能够借用，我刚才讲这个观点，我是支持格兰仕应该再去开拓一个产品了，因为它光做微波炉产业应该是到了顶峰了，再往下做也很困难了，你应该往外走是肯定的。但是我想你为什么去走空调是这个东西，你有什么东西支持你走空调，因为你从热做到冷，从低做到高。
主持人：这完全不同。
俞尧昌：我想解释一下。因为我们当时跟200多家跨国公司合作以后，就赢得了信用，也赢得了关系。事实上上了空调以后，也是利用原来的一些渠道。那么当时考虑到跟微波炉有一些季节的互补，资源的互补。一个旺季一个淡季，一个淡季一个旺季，再加上空调这个空间目前来说还是比较大，还有不像微波炉一样是市场接受能力比较差的一个产品，特别是在中国。
马宇：冷热互补这个概念还是考虑得比较周到，从他的角度来讲。
主持人：凭着原来在微波炉行业做大的这种经验，他就依然能够在空调行业做大，这个是我们大家所关注的。我们来看看现场的观众，各位对格兰仕还有什么样的看法？
宋学宝：2000年的时候刚好我在美国，听到格兰仕在澳洲做空调。
主持人：您当时第一感觉是什么？
宋学宝：当时我觉得疑惑，唯一我担心的就是格兰仕如果说集中在微波炉上，他还有很长的路可走。技术上、质量上、服务上，对顾客的理解上、把握上，它可以在微波炉上有很多的东西可以继续开发。在去年就去格兰仕看了一下，就是刚才俞总讲的他那种运作模式，那么再就谈空调。我去了看了他这个以后，我觉得他这是有成功的机会，但是风险也是很大的。风险大在哪里呢？就是说格兰仕能不能保持它这种文化。像格兰仕最大的刚才何先生谈它的优势在哪里，它的核心的优势是它的文化。如果你们去格兰仕的厂房一去就感觉到那种气氛，我觉得那种气氛就是努力的气氛，这种努力让顾客感动。我们国内家电行业里有两句话，一个就是海尔的真诚到永远，一个是格兰仕的努力让顾客感动。海尔强调的是一种态度，所以说你看海尔重视它品牌的服务，格兰仕强调的是行动，我是努力地去行动，不管别人说三道四。
主持人：现在网上有一个朋友提出这样的问题，他说请问俞总，在目前家电行业竞争日益惨烈的情况下，格兰仕的价格策略还能够维持多久？那么您觉得在产业市场上格兰仕除了会大打价格战之外，还会做什么？
俞尧昌：一种巧合，就是说人们对关注的，就是媒体最关注的现在正好是家电的价格问题，就是敏感企业的问题，使得人们理解为格兰仕只会打价格战。实际上格兰仕还打技术战等等，比方说我们现在推出的全世界没有的这种数码光波微波炉，我们去年投放四个亿，今年要将近投放五到六个亿的技术开发成本，因为我有一个强有力的消化平台，我们的竞争对手做不了这一点。
主持人：所以说打技术战你也一样是很有把握。
俞尧昌：那肯定。我进入空调没多少时间，推出了不锈钢的空调，电话遥控的空调，包括现在马上就推出来的同时控制湿度、温度的空调。李鹏同志不是说每年大概在化妆品用掉的钱不少，特别是在北方地区，但是湿润养颜是大家都是明白的。由于干燥，你再涂这个东西也没用的，我们有一个温度与湿度同步控制的空调。现在做空调的这些老大们做了那么长时间，我们感觉以前大家都在玩弄概念的东西比较多一些。
主持人：我们来看看现场的观众各位对格兰仕还有什么样的看法想要表达？
观众：如果您现在不是在格兰仕，如果您在另外一个空调的厂家，来应对格兰仕这个策略，如何竞争？谢谢。
俞尧昌：事实上战略应该说没有优劣之分，也没有什么卑劣之分。就是策略选择，我的理解为合适企业的就是最好的。问题就是每个企业的基础，每个企业的特长，每个企业的市场基础，它的基本的包括人才、结构等等管理都不一样的。所以合适企业的是最好的，所以你说我要站在另外一个角度来看格兰仕的时候，事实上曾经我们陈博士在一次对话当中就提出来的，像这一种传统工业，传统的家电领域里面，就是标准化的传统产业里面，如果说他们早就拉开打价格战，把这个产业打到已经成为相对的垄断，乃至寡头垄断的时候，格兰仕不会进去的，理解我的意思吗？也就是说这个里面已经形成有垄断企业，就不能进去。那么问题我们现在是一盘散沙的时候，我们就冲了，就是这样。
观众：我有一个印象，海尔的价格并不是最低的，它往往比很多的家电要高一些，但是大多数人又很认可这个牌子，又买了很多它的，在市场上也占了一个领先地位。那么同样，现在格兰仕要进入这个空调领域，我从资料上看在空调领域，海尔已经占据了市场领先地位。在这一点上，在空调行业里格兰仕除了价格竞争之外，还有没有更有效的策略？在家电，在空调行业，我们最有竞争的优势是什么？谢谢。
俞尧昌：最有竞争的优势，应该说就是性价比，这个里面我谈到一个问题，我们在技术、质量、服务，格兰仕在家电领域是不如于任何一家的。但是格兰仕没有去包装，这个值得我们去借鉴，去调整。但是我们现在突出的是性价比，你现在就提到了这一家品牌跟我们品牌的对比，我还是这么理解的，市场是很大的，因为面对不同的消费群体。合适企业的就是最好的，而不是说这家品牌一定要套到我这里，我要套到那里，不一定是好的。
主持人：她可能更关心你要靠什么来打败对手。
观众：对，一个是靠什么来打败对手，再一个就是因为同时瓜分一个市场了，由原来做微波炉和做空调，是两个。
俞尧昌：应该这么说，你说的这家品牌跟我们这家品牌在微波炉的时候，是只差一年的时间同时进行微波炉的，但现在的结果是怎么样就可以看出来。
主持人：是不是在未来的空调市场上还会有这样的局面出现？
俞尧昌：这个我也不知道，就是我要努力。
主持人：有信心吗？
俞尧昌：那肯定的。
主持人：这位先生。
观众：我的问题是格兰仕你们现在的劣势是体现在哪些地方，特别是你们现在进入空调这个产品的经营，你们的劣势在哪个地方？第二个就是你刚才说了优势可以转化成劣势，劣势又可以转化成优势，那么你们现在格兰仕的很多优势，有哪一些将转化成劣势？谢谢。
俞尧昌：谈到空调方面的劣势，应该说因为进入的时间不长，在品牌、对市场的影响度来说，相对于一些老的来说要弱一点。但是有一点，就是格兰仕在微波炉方面长期以来带来一个价廉物美的一种影响，我们要用这种策略去做，可能也会能够带动我的空调。
主持人：您会像他有这样的担心，曾经的优势可能会转化为劣势？
俞尧昌：对，这个问题提的是特别好。像格兰仕这几年，一直就是说我们明天的危机就要到来。哪怕现在微波炉做到现在这个程度，同样也感觉它还有很多的劣势，包括现在的市场占有率，这种市场占有率也是一种动态的，今天高明天低，始终是动态的。特别是像现在进入家电领域，中国还是属于成长期或者是成熟期的过程当中，它还有一些不稳定的因素。因为这个竞争是错综复杂的，还有就是比较残酷的。现在我们跟跨国公司在对抗的过程当中，最大的感觉就是资本的力量，我们跟人家的跨国公司客观上是有很大的差距的，所以我们是采取集中资源，在某一个点上进行突破。格兰仕先在微波炉，接下来在空调，它不是像一把扇子一样的到处伸手的，是这样的，就是在集中资源这个里面。毛泽东在打仗的时候有一套经营战略，就是集中优势资源打全面战。这是在我们的经营策略上面是充分能够体现出来的。
主持人：说到优势，其实很多关注中国企业国际竞争力的这些人都在思考同样的问题。我们中国的企业在国际竞争当中该做好哪一点，我们的竞争力到底体现在什么地方？
胡晓红：我非常得欣赏格兰仕，我认为格兰仕最清醒地知道自己的优势是什么，它有这种把它自己的比较优势转变成竞争优势的能力，这才是格兰仕最聪明、最清醒的地方。完全不像别的企业，很喜欢去把自己标榜成一个高品牌，或者是高技术含量等等，格兰仕从来不这样。但是我认为恰恰是它这一点正是中国企业应该看到的，因为在全球这个产业链中间，我们真正能够谈得上优势的就是生产制造环节。你把这个制造环节抛掉，非要够你够不着的那个技术、品牌，我觉得是你脚没有真正地立在实际上。格兰仕可能它没有想那么多，非常朴实。刚才俞总讲他没有谈很多企业的设计，但正是在这一点上我认为是很多企业应该学的。因为毕竟在家电行业里面，只有格兰仕它是有能力整合全球生产力资源的这么一个企业。
主持人：刚刚我们谈到中国企业的国际竞争力，我们的一位嘉宾谈出了他的观点，我想知道一下何先生您怎么看这个问题？
何志毅：我觉得说只有格兰仕是在中国所有家电企业里面有能力整合世界资源的，这个肯定是有点偏。即使现阶段，我觉得包括海尔、TCL、康佳、长虹都在努力做这个事情。
俞尧昌：但我们走的路不同。
何志毅：对，条条大路通罗马，不可能只有一条道路是唯一正确的。所以我就很想知道格兰仕下一步的战略重心是在什么地方，现在我们满足于做世界加工型企业，你可以在世界全球产品分工链里面，你在某一个链条上格兰仕有很突出的优势，这个我承认。但是你想做一个长治久安的企业，像日本、韩国企业最后都走向升级，可以说一个百年大计的企业，不可能只停留在生产加工方面。
俞尧昌：对，你说的这个问题确实一直徘徊在我们的脑海里面。现在我们68亿加起来，十亿美元都不到。在全球来看，一般来说像韩国的比较还算是小的，100多亿美元，算起来都要一千多亿人民币。事实上在这个对抗过程当中，我们还是很脆弱的。尤其是在资本这一块，包括我们中国的家电业。所以感觉危机是很大的，我们资本是一步一个脚印，而且选择的项目是很明确的，就是面对目前一些低附加值的，或者是即将成为低附加值的。跨国公司在战略产业转移的过程当中，我们的企业应该抓住这种机遇，特别是中国应该抓住这个机遇。利用中国本身的市场要去抓住这种机遇，不要认为这个产业，人家是资深的，还有就是说看不起的，瞧不起的，关键是否能够去创造价值，能够站起来，能够去生存。
主持人：我们今天在这里谈格兰仕或者说格兰仕模式也好，就是因为大家很关心在未来的竞争当中，到底还发展些什么，我们中国企业的竞争力到底在什么地方？所以我们也请几位嘉宾来谈一谈你们的高见。
宋学宝：我们说做企业，做到头就是一个精神。我们中国现在最缺的就是坚定的信念和独立的精神，对企业家来说，这一点在格兰仕上表现得非常好。我觉得他们的核心优势就在它的企业文化。
何志毅：我觉得目前中国企业的核心竞争能力还是体现在大规模制造能力，和中国本地市场上面，就是现在的能力。那作为中国企业来讲，你说要未来怎么走，我觉得是像格兰仕这种到了一百亿和一百亿以上的企业，最重要的是要提高一种综合驾驭的能力。
主持人：好，陈博士。
陈淮：其实兵无常法，水无常形。懂得增兵减灶是兵家圣典的人不算什么，会用减兵增灶也能打胜仗的，才是真正的赢家。
主持人：我们的嘉宾总结了一圈之后，我想俞先生自己也可以来总结一下，我们在参与国际竞争当中中国企业的竞争力。
俞尧昌：总结下来我们感觉还是要拼一个字，就是会拼才会赢。
主持人：靠拼。
俞尧昌：不管是在哪里。
主持人：我们也为这种精神鼓鼓掌，其实在我们今天的节目当中大家对于格兰仕相当地关注，而且对于格兰仕的价格战我们也听到了很多不同的声音。但是最后我们听到俞先生的这份雄心壮志，还是非常令人鼓舞的。其实这么多人关注格兰仕，也是因为他们对格兰仕寄予了很大的希望，也希望格兰仕在未来的竞争当中能够做大做强，做得更好一些，永远都能立于不败之地。所以我想明天的格兰仕将会走什么样的一条路，或者说明天的格兰仕将会怎么样，应该关注的人会更多，比现在更多。明天俞尧昌先生又要回到熟悉的工厂，还要再看到那条熟悉的西窖河，可能还要去过随时都准备背水一战的每一天。那今天我们的《对话》虽然在这儿暂告一个段落，但是我想我们大家会一直关注您，关注格兰仕，也关注所有参与国际竞争的中国企业。好了，今天《对话》到这儿，谢谢各位。
