爱华网重新解读“攘外必先安内”对于困境中的企业来说，创新可以帮助他们绝处逢生。很多发展遇到天花板的企业往往都是在战略上陷入比较传统的思考：比如技术突破、产品创新或者打败竞争对手等等。这些方法一旦成功的确可以帮助企业获得突破，但是传统方式的创新带来的是战略和方式的高度相似和集中。绝大多数企业都会集中在这几个方面，能够提供的产品和技术都是类似的，战略也高度雷同，这种创新导致的结果是企业又出现新的同质化，最终的出路就是打败竞争对手，价格战往往导致两败俱伤。这类企业首先需要的是战略思维的创新，创造新的市场空间，寻找代表真正价值而又没有被占领的区域。李宁公司有段时间曾经连续三年没有提升，最终通过专业化使自己在中国的体育服装领域塑造了新的品牌形象，销售收入迅速提高。最为出名的靠创新改变命运的企业就是诺基亚，这家公司在最困难的阶段，果断地放弃了经营了一百多年的橡胶和造纸行业，转而进入刚刚起步的手机领域，并迅速获得成功，成为业界的一个神话。创新的一个最主要的功能就是突破现有的局限，这一点对于陷入增长天花板的企业来说尤为重要。遭遇瓶颈的企业往往是因为同质化竞争所带来的结果，创新可以帮助企业找到与众不同的路径，在困境中脱颖而出。依靠创新手段重塑核心能力是此类企业能否翻身的关键，很多时候，这种突破点往往都是全行业的结点，所以，这种核心能力的塑造往往没有捷径可言，耐得住寂寞，踏踏实实的心态此时尤为重要。联想手机：奇迹需要量的积累 □ 本刊记者 杨云龙2005年联想手机在沉寂了3年之后，在国产手机低迷依旧的时候，全年实现了238％的增长，出人意料地成为了中国手机行业的老大，创造了一个不大不小的奇迹。抛弃固有经验落入同质化陷阱的企业往往都是犯了战略上想当然的错误，2002年联想进入手机领域时就是过于简单地认为手机行业与PC行业可以采用同一种模式发展，加上整个国产手机行业的集体低迷，导致联想手机在2003年陷入困境。盲目使人冲动，冲动就容易犯下错误。尽管联想2002年在进入手机行业的时候已经做了准备，但是联想移动通信科技有限公司总经理刘志军还是坦言：当时把情况想简单了。2002年，联想在多元化发展的道路上选择了手机这个“成长业务”，并采取了兼并厦华的方式，低成本、快速进入手机行业。当时，正是国产手机实现群体性突破的前夜，联想进入时机的选择还是不错的。然而好的时机并没有给联想手机带来机遇。“一开始进入手机行业的时候，我们发现很多的固有经验是不对的，比如在行业淡旺季的认识上，比如产品设计理念上。”刘志军回忆当时的情况。联想手机就是在不断改正错误中开始创业，其艰难可想而知。相对于波导、TCL、夏新这些企业，联想这个手机行业的后来者，在国产手机卖得最火的2003年初，联想的市场份额仅排到第22位。“能否找到一条符合联想手机特色的业务之路，突破我们在PC业务上运作的一些固有模式，这是联想移动刚做手机的时候所面临的最关键问题。”刘志军说。2003年也是联想集团最困难的一年，那一年联想砍掉了PC以外的很多业务，唯独保留了手机业务，并且将这项业务作为联想的长期业务，这给了联想手机翻身的机会。错失了2003年国产手机的黄金时间，联想手机制定了从“长跑”到“领跑”的战略。“既然手机是联想的长期业务，就必须放眼长远，从打造核心竞争力入手，一步一个脚印地走下去，力争成为行业的领跑者。”刘志军解释联想手机提出的“领跑”战略，不是某个或某几个环节的领先，也不是一两年的市场份额暂时的领先，而是要突破行业发展过程中普遍存在的瓶颈，实现全面领先；要在不断变化的市场竞争中始终保持企业的活力和创新能力，长期领先。可以说2003年联想手机在经过2002年的初试阶段之后，重新回到了创业的起点。打造差异化能力联想看到在手机行业越来越成熟的情况下，手机市场的争夺已不再是单纯的新品之争、价格之争，而是逐步地走向手机厂商综合能力的竞争。只有当企业具备了强势的产品研发、生产能力，以及集上下游供销合作伙伴一体的产业链时，才能够在市场竞争中胜出。当时困扰联想最大的难题是自主研发。此时的手机行业基本上全是采用贴牌生产的方式，联想也不例外。但是贴牌生产最大的弊端就是产品体系几乎完全依赖供应商，新品的速度相对较慢，利润很低。2002年底的时候，联想手机在度过痛苦的一年之后，下决心要变贴牌生产为自主研发。幸运的是早在1997年，联想集团就已经着手进行手机研发，应该说联想移动在进入行业之初，就已经做好了技术、产品上的较充分的准备；对于行业的关注与研究也已有了长达4年的铺垫。2003年就在国产手机最风光的时候，联想手机却在做着最艰苦的技术突破。这中间广为流传的一个故事则是在2003年联想手机处境最艰难之际，当时刘志军下决心2004年自主开发比例要提高至50%，而一位咨询公司的人却认为这完全不可能，于是两人相约谁输了就要剃光头。最后的结果是到2004年联想移动实际的自主研发销量已经达到了70%。根据手机产业正呈现出一些泛PC化的特征，联想手机将智能手机作为了研发的主要方向和联想手机独特的卖点。借助联想在PC方面的研发实力，联想手机将电脑和掌上电脑的一些功能加入到联想手机之中形成联想手机独特的卖点。据介绍，拥有130万CCD摄像头、GPS语音导航、手机电视功能的电脑手机产品ET960就在2005年6月《商业周刊》的年度最佳产品设计评选中获奖，联想移动也是国内唯一获奖的厂商。另一方面，在2004年，中国正逐渐成为全球手机的设计中心，不仅各国外手机巨头将大量的手机设计工作转移到他们在中国的子公司，在国内也出现了大量的独立手机设计公司，如中电赛龙、德信无线等。这样，又给联想手机的自主研发提供了很好的外部环境。正是自身努力与外部环境共同促进了2004年联想移动自主研发销量达到了70%以上。而这种自主研发能力产生了立竿见影的效果，联想成功地把握了彩屏手机向拍照手机过渡、拍照手机向百万像素过渡与进一步向音乐手机过渡所带来的几次重大机遇。对于国内其他手机企业而言，2004年开始逐渐丧失竞争力的原因是它们不能及时把握手机在未来的变化趋势，它们仍沉湎于花哨的外观设计与各种营销招数和价格战方面。在技术突破的同时，联想手机还在渠道等方面进行了整合。在联想进入手机行业的初期，国产手机的渠道模式都比较单一，或者采取统一的省级分销的模式，或者全国包销。而这两种形式其实各有利弊。联想手机就把两种渠道模式结合起来，区别来用，从而迅速实现了渠道的拓展。一系列的重塑核心能力的举措，联想终于摆脱了看别人脸色吃饭的境地。2004年底，在众多国产品牌还专注于彩屏手机的时候，联想却作出了退出彩屏手机竞争、主攻拍照手机的决定，而且起步就站在百万像素的高起点上。2005年4月，国内手机市场百万像素拍照手机总决战打响，早有准备的联想推出了“百万总动员”促销活动，一下就在行业中占据了先机。2005年7月，在拍照手机市场竞争日趋白热化的时候，联想又超前推出了谋划已久的音乐手机，再次站在了手机流行大潮的浪尖上。联想集团季报显示，去年7月-9月，联想音乐手机和拍照手机的出货量占到总销量的98.6％，相比上年同期上升了约78％。过去一直是跟着外国品牌屁股追，现在是领着潮流跑，刘志军认为正是核心能力的创新让联想手机在战略上得以走在前面，彻底摆脱了发展的瓶颈，现在刘志军想的已经是如何进一步扩大领先的距离。2006年联想手机计划重点打造以下几个方面的核心竞争力：首先，保持一个稳定冷静的心态，进一步加大研发投入，打实基础，赋予产品更加娱乐化的特质。通过对市场需求的准确预测和分析，以系列化的产品全面出击。其次，通过进一步的品牌建设，提升核心竞争力。最后，继承联想20年成功企业管理经验和企业文化，在企业管理运作方面继续发挥优势资源。李宁：是模仿？还是创新？
□ 马杰2005年12月，李宁有限公司CEO张志勇在新闻发布会上称：李宁已经签约NBA骑士队后卫达蒙·琼斯。从此，达蒙·琼斯将脚踏李宁为他特制的“飞甲”战靴，驰骋在NBA的赛场上。看了这则报道，很多人都会提出同样的问题:“为什么要签约达蒙·琼斯呢？虽然能力不错，毕竟已经30岁了？”张志勇的答案是：“一切皆有可能。”作为篮球运动员，达蒙·琼斯的先天素质并不好，身高不占优势，其他条件也并不突出，所以经过了7年的不懈奋斗才进入NBA——“一切皆有可能”；在强手如林的NBA，表现不好、发挥不佳随时有可能被淘汰，何况是自身条件本来就处劣势的达蒙·琼斯，但他勤奋苦练，发展成状态稳定的关键先生——“一切皆有可能”；虽然年已30，但发展状态仍然呈现上升趋势，完全有可能身着李宁装备在NBA赛场上再写辉煌——“一切皆有可能”；而李宁品牌签约达蒙·琼斯，从广东的三水镇顽强地走到了NBA赛场上，和国际强势运动品牌同台PK，同样是——“一切皆有可能”。体育明星代言，缘起于1932年的阿迪达斯，其创始人阿迪·达斯勒。自从1932年洛杉矶奥运会上阿瑟·约纳特穿着他的钉鞋赢得了100米跑的铜牌之后，阿迪达斯就开始风靡世界了。但将运动明星代言做到极致（目前）的还是耐克。为乔丹量身定做的“空中飞人乔丹”鞋，通过乔丹本人的感召力，把耐克的文化理念渲染得淋漓尽致，不仅为耐克带来超过5亿美元的市场盈利，还为耐克赢得了无法计量的忠诚客户群。那么，李宁这次签约达蒙·琼斯，是单纯的拷贝吗？答案是否定的。首先，这次签约与李宁公司长期以来的企业战略规划是分不开的，是其逐步占领国际市场的关键一步。通过这次签约，李宁品牌将在代表全球最高水准的篮球职业联赛——NBA殿堂中占有一席之地，也意味着李宁朝着全球主流运动品牌的目标迈进了一大步。李宁人通过这次签约告诉NBA:我们来了，我们参与了，我们会赢！对此，李宁有限公司CEO张志勇表示：“专业化和国际化始终是李宁公司不变的经营目标，此次签约也标志着我们和NBA官方的合作更加深入，我们会继续拓展这种双赢的合作，让李宁牌成为深受更多篮球运动员和球迷喜爱的专业装备，让‘一切皆有可能’的品牌理念在NBA赛场得到更精彩的演绎。”其次，与众多国内企业通过明星广告赚眼球，从而短期内创造市场奇迹的做法不同，李宁品牌的产品中绝少抄袭的痕迹，始终保持干净、激情、个性。其品牌形象始终保持：积极、热情、热爱体育、帮助青少年挑战自我、超越自我。从其诞生伊始就通过赞助奥运、联合NBA等等一系列活动塑造了自己在中国体育用品行业绝对领头羊的形象。在这次签约活动中，李宁公司认真研究了达蒙·琼斯的个人风格特征，发现其灵活多变的球风特点，及其积极乐观又不失幽默的个性特征，与李宁品牌所提倡的健康向上、拼搏进取、追求不断创新的运动精神极为吻合。虽然已经年近30，但达蒙·琼斯的竞技状态越来越好，已经从去年热火队唯一打满整个赛季比赛的“神奇小子”发展为球场上的“关键先生”，大有越战越勇的趋势，完全有可能在NBA赛场上重写“一切皆有可能”，完整诠释李宁的品牌概念。因此，经过慎重的认识、熟悉、了解后，双方最终签约。达蒙·琼斯本人也高兴地说:“李宁公司是一家令人尊敬的公司，从创立之初到现在的表现都很出色，李宁牌具有东方特色的产品，让我在赛场上与众不同，我希望能通过这次合作，让更多喜爱篮球的中国青少年朋友深入认识NBA，深入认识李宁牌的专业篮球产品。”为了配合为达蒙·琼斯量体定做的“飞甲”上市，李宁人为其进行了全面的精心包装，其系列广告把NBA的时尚元素、中国国画的技法、太极的圆柔制胜完美地糅合在一起，在崇尚“强者为王”的NBA赛场上体现来自中国的霸气，展现李宁人对运动的态度和看法。此外，李宁公司强大的研发团队的努力工作，不仅保证了这款战靴功能结构的绝对平衡，还在设计中融入了大量的东方元素，使“飞甲”的整体效果充满张力：在外观创意上运用了中国古代的铠甲和钟鼎构造特征，鞋身采用可拆卸式搭扣设计，搭扣上镭射夔龙纹图案，束紧搭扣可以加强球鞋对脚的包裹，拆卸搭扣穿着则提升透气性能；鞋底纹路设计参考了中国古代青铜器的造型并围绕运动力学展开设计。整体设计浑朴古拙、霸气十足。李宁人将通过“飞甲”向全世界的篮球爱好者演绎中国5000年的悠久文化，并将之塑造为其品牌差异化特征，从而实现与竞争对手的区隔。模仿也是创新严格意义上的创新指的是开发，即在原有基础上，按照一定的原理和需要，有计划有目的地进行研究和开发。一般指基于适应市场需求，为获得一定收益而进行的开发活动。人们通常把创新分为以下三个层次：第一阶段称之为“模仿创新”，即非创新者根据已有的创新成果、信息进行分析研究，或对新产品实施反求工程，将有关自主创新的信息从企业的行为活动中剥离出来，获取其关键技术而进行模仿、加工；第二阶段则是“合作创新”，通过模仿创新逐步积累经验，之后依靠自己的经验和合作伙伴的技术实力共同进行创新。例如IBM倡导的协作创新；第三阶段是“自主创新”，前两个阶段积攒的宝贵经验、对市场的深厚理解、企业逐步增长的研究实力，再加以外部环境的强烈的需求，企业将展开自主创新。但必须要重视的是创新的风险性。由于创新过程中的各种难以预料的未知因素，再加上未来市场的不确定性，创新本身就是一种风险活动。一个国外企业对此作过统计，结论是创新的成功率不超过2/3。当然，与自主创新相比较，模仿创新的风险性相对非常低。与李宁签约达蒙·琼斯之举联系起来考虑，此次活动作为其全球化发展战略中必不可少的一环，从本质上看应该归入创新的第一阶段——模仿创新。而模仿创新对于现阶段的中国企业而言，是非常重要的。入世后中国企业面对的是众多规模、资金、经验、创新能力都远胜于己的国际大腕的挑战，加快创新对他们赢得挑战至关重要。鉴于自主创新所具有的巨大风险性，借助于国外先进经验、先进技术的模仿创新对我们的企业而言更容易实施，也更加有效。需要强调的是，模仿创新不是简单的“拿来主义”，讲究的是吃透、消化对方的精髓，按照自己企业的功能体系和内外部环境分析，进行应用性改造，使其符合自己的需要，真正做到“为我所用”。
