爱华网编者按】有关“创新”的话题还很多，观点也各异，在本期主题最后，本刊集纳了部分专家、读者有关“创新”的不同理解，有争议就会有焦点，这或许是“创新”这个老话题常谈常新的本质所在吧。
创新不是“打破成规”长期以来，人们在什么是创新、如何进行创新、创新怎样取得成功等问题上存在着错误观念，我称之为“迷思”。创新的新规则在很大程度上就是摒弃这些迷思。例如，人们普遍认为，创新的根本就是创造新产品。可事实证明，开拓新产品固然重要，但由于现在人们的模仿速度快得惊人，使得新产品很少能够凭借持续的领先优势帮助企业实现高速成长。所以，被人们认为处于创新工作核心位置的新产品，实际上只不过是一个被过高估计的、其实并不很重要的东西。这个“迷思”非常具有蛊惑力，比如我们就常听到人们夸赞自己的产品“前无古人”，或是自诩“酒香不怕巷子深”。然而我们在研究中发现，许多其它类型的创新更有可能为企业带来持久的优势，比如对于渠道、品牌、客户体验的革新，对于流程、服务系统、业务模式、与供货商关系的革新等。另外还有很多关于创新的错误观念，比如认为创新首先要有创造力。一谈到创新，我们就强调不要“墨守成规”，其实这反而会导致极端的低效率。人们在进行创新的时候，几乎都是从天马行空般的集体讨论，也就是所谓“脑筋激荡”开始的，却往往因此会陷入一种混乱状态，有可能使企业偏离正轨。表面上看他们是在创新，实际上却是漫无目的地乱闯。好的企业会找到合适的起点，然后尽量运用正确的方法、按照正确的程序、分轻重缓急进行有效的创新。任何好的创新行为都应该从“望闻问切”开始，而不是从“打破成规”开始。在创新的最初阶段，我们应该先对新的市场需求、对技术中可能产生的新的价值来源，以及对本公司或业内其它竞争者的疏漏做出判断。这样我们才可以集中地使用时间、精力以及企业内的团队智慧，才有机会生产出顾客需要、竞争对手忽视、而企业自身力所能及的产品。以这样的方式开始一项创新才能取得不同凡响的成果。 （Larry Keeley）创新四大迷思第一个迷惑是，谁创新？人们总是将创新的主体理所当然地认为是科学家、研究员。他们固然是身体力行者，可是，创新的最重要主角，不是他们，而应该是企业家——最稀缺的创新前提。现在回头看当年联想的柳传志、倪光南之争，倪光南和柳传志到底谁重要？答案仍然重申：倪光南很重要，但是，在中国目前的国情下，柳传志更重要。第二个迷惑，创新能够有计划吗？索罗斯的恩师卡尔·波普尔认为，创新无法被计划，既然是未来的知识、既然是现在无人了解的“新”知识，就无法用有限的“已知”来计划。以IT界为例，苹果电脑、互联网、Google，这些伟大创新到来之前都毫无征兆。如果凭着政府的所谓创新计划，由官僚来根据“旧知识”分配经费、人才、资源，这些创新的出现，根本无法想象。第三个迷惑，谁来为创新出钱？既然创新主体是企业家、受益者也是企业，又无法进行事先的有效计划，当然得由民间出钱，出钱的主要方式就是资本市场。第四个迷惑，如何避免创新过程中的浪费和错误？这个是危险的伪问题。如果一心想着避免浪费、防止错误，那就根本不会有创新出现。花100个亿投到100个项目里，不知道哪10个项目会发芽，哪两三个项目会开花结果，这就是创新机制的本质。我们现在最缺乏的，恰恰是对“有价值的浪费”和“试错”的宽容。既然是民间投资为主，每个人自然对自己资金的回报，有足够的激励。成功的机会、创新的灵光可能从任何一个方向降临，越伟大的创新越没有事先的迹象可寻。在哈耶克的“伟大社会”里，每个奇怪的念头都能得到尝试的机会，只有这样，当机会降临时，才能保证总有人已做好迎接的准备。否则，创新永远只是一句美好的空话。 （范卫锋）中小企业创新等于自杀安徽万燕是世界上第一个发明VCD的企业，按照“人无我有”的理论，是一个绝对值得投入的环境机会，后来市场发展之火爆也证明了这个环境机会的正确性，但环境机会不一定就是企业机会。雾中的如云美女让人眼红，但你追得了吗？安徽万燕投入大量的费用与精力做足市场启蒙教育工作，让消费者知道了什么是VCD，VCD与录相带相比有哪些好处，花大力气将VCD这颗果树培植成熟，等到采摘果实时却精疲力竭，失去了后劲。因为在培植果树时只有投入，几乎没有回报，抽尽了企业的资金，使万燕成了“出师未捷身先死”的开拓者，被以逸待劳的后来者们一拥而上，直接摘取了胜利果实。中小企业与大型企业有着不同的企业内部环境，面对市场营销环境不断变化所产生的环境机会，准确判断出现的环境机会是否能成为企业机会。看到机会先问问自己，几年不赚钱你亏得起吗？即使亏得起，你是一个有着丰富的市场营销运作经验的战略型企业吗？能否通过有力的品牌运作，将自己付出劳动的这颗果树培植得高不可攀，竞争者无法忘其项背呢？如果不能确定，那您就先别急，耐心地研究一下然后再“下手”不迟。 （王海鹰）善用破坏式创新“破坏式创新”是克里斯滕森在其名著《创新者的两难》中提出的理论。在克里斯滕森教授看来，中小企业可以凭借成本优势及灵活机制，进行“破坏式创新”，主动占领大企业放弃的“鸡肋”市场，逐渐打破垄断，最终具备与大企业抗衡的能力。小企业的破坏式创新主要有两种方式，一是“蚕食”，以低端市场为自己的最初目标，采用渐进式的市场占领方法，一步一步地将大企业逼向穷途末路。上世纪70年代到80年代，美国钢铁行业众多老牌大企业的领军地位就是这样逐步被小企业所取代。另一种是“鲸吞”，小企业主动开辟新市场，以非主流消费者作为自己的最初目标，努力将其培养成主流消费者，最终达到占据主流市场的目的。同样是在上世纪70年代，IMB垄断了大型计算机市场，在商业、政府和工业等领域拥有众多大客户。他们积极听取客户意见，以客户为中心，并为满足客户需求而努力提高大型计算机的性能，但一直对小型计算机市场的兴起视而不见，因为他们的客户对小型计算机都没太大兴趣。由于小型计算机在技术要求上远低于大型计算机，市场进入壁垒很低，很多新企业可以轻而易举地开拓小型计算机市场。上世纪80年代后期，PC市场开始兴起，苹果计算机成为行业的领军者，IBM却落伍了。 (屈成才、符小玲)
