爱华网13年前，它只是中国4500家同类企业中很不起眼的一家；13年后，美孚、壳牌等国际著名品牌明确将它列为竞争对手。在这奇迹般崛起的背后，隐藏着一部精彩的“第一兵法”——第一主义统领下的一系列企业管理与商场竞争的有效方法。统一兵法作者简介：冯然，北京八九点管理咨询公司董事咨询师，北京盛世誉华管理咨询公司独立合伙人如果毫无优势地谈第一，那是狂妄自大；如果毫无条件与环境地谈第一，那是霸道。统一石化有限公司（以下简称统一）的“第一兵法”，并不是标榜第一，更不是一开始就立志第一。事实上，最初的时候，统一是一个处于完全竞争环境中的弱小企业，不得不忍辱偷生。1992年，中国的润滑油市场全面开放，由于行业进入门槛较低，一时间全国润滑油调和厂达到4500家之多。1993年，统一的前身企业成立，只不过是一个销售额百来万元的小企业，当时，基础油又被中石油中石化这两家竞争对手垄断着，统一没有任何优势，注定了这家企业必须杀出一条血路。孙子兵法说“夫众陷于害，然后能为胜败”，高度的竞争反而成就赢者的生机。2004年统一润滑油以21.5亿元的销售收入成为中国车用润滑油市场第一品牌。而到2005年10月份统计表明，中国1~9月共生产396.38万吨润滑油，比去年同期上涨4.50％，这其中，统一石化的润滑油产量接近26.68万吨，同比暴涨43.5％，名列中国各润滑油生产商之首。经过12年的农村包围城市，做小块局部市场上第一的统一，终于在全国市场也得到了突破。中国润滑油企业产量（2005年9月）统一石化销售额增长图（2004年20亿元，2005年30亿元）枪打出头鸟，成为第一的统一成为了被攻击的对象。2004年底，在美孚、壳牌等国际品牌的内部营销会上，明确将统一列为主要竞争对手。而在国内同业竞争中，统一的行动常常会引来包括中石油中石化在内的业内润滑油企业跟进模仿，特别是当统一抢到位后，怀着强烈危机感和企图心的中石油、中石化，加大了业务与品牌整合的力度，形成昆仑、长城两个主打品牌，并开始了大规模的品牌、渠道运作。在中外巨头混战的夹缝中，攥着“第一兵法”的统一，却在没有任何先天优势的情况下，把一个又一个第一收入囊中。“第一兵法”背后的价值观统一的第一兵法，体现在统一一个个创新与“第一”之中，其精髓，是第一主义的价值观。第一兵法，核心是“第一主义”的价值观，它渗透进企业所面对的各个情形与环境、各种策略与各种行动中。第一主义是指南针，确定了行为与决策的目标。“所有东西你都要领先，这是统一的习惯，也是公司各个部门做事原则”，在统一各个具体战术中，明确指向第一。当还处在比较低的发展阶段，还很弱小时，这家企业就有追求第一的意识和决心。1994～1995年，“建厂子的时候，脑子里有些概念，就是做到第一”，瞄准了壳牌的生产方式与技术标准，这个世界最高标准；95年，开始打市场，就选取有条件做到第一的市场，并且反复以第一理念，灌输与指导销售队伍和经销商队伍；99年，第一家进行全面的信息化管理，而且引入的是世界最高水平的SAP的ERP系统；2001年，又建了中国最大的工厂；2003年做广告的时候，广告费达到7000万，而流动资金仅有3000万，“当时下这个决心的时候，有鱼死网破的想法，非要拼一把不可”，想拼的就是第一的品牌定位；而2004年在具备条件的时候，更明确在战略规划中提出要当行业第一；2006年又将形成中国最大的生产能力。统一“第一主义”战略进程第一主义是公平秤，对策略与行为进行取舍——也就是“聚焦”。聚焦的原则，使得统一按不同消费习惯将中国分成了21种模式，找出最适合当地的产品、渠道、营销方式。聚焦也可以称为“策略性第一主义”，体现在业务选择性，和竞争时避实就虚、集中局部优势或先人而为，并逐步积累优势等几个环节上。业务与市场选择：“如果在某一个市场里不能做到第一我就放弃，这是我们的生存之道和竞争之道。”统一不做低档润滑油，这个市场竞争强度很大，不能挣钱，而且长城和昆仑两家巨无霸已经占据了一二位置；没有基础油、没有工业油，做不了整个润滑油行业的第一，就专注于做车用润滑油；没有条件做到第一的市场，就放弃，去寻求有条件成为第一的空白市场。避实就虚：“哪里没有竞争，哪里可以做到第一就先到哪儿卖”。面对与国际竞争对手时，“我们更了解中国的消费者，更了解中国的习惯，以尺之长攻寸之短”。为人之先抢第一位：“我们已经占领市场的制高点，以后所有的竞争对手只能在山下，我们在山上防守，很容易做好”。——做广告，第一个投放中央电视台黄金时段的润滑油品牌；第一个赞助国际方程式赛车运动的中国润滑油企业；第一家，行业内第一个通过TS16949认可的企业；第一家采用ERP平台实现自动化资源管理。市场兵法：市场导向至上打市场时，由于竞争对手中石油中石化实力强大而且掌握有基础油源，迫使统一不得不回避与两家的直接竞争。统一思路很明确，“我们采取游击战策略：不能硬拼，打不过就跑”，就是要寻找空白市场和缝隙市场。统一对经销商和营销人员反复强调第一理念，用第一引导销售人员和经销商树立目标和总结战法。“做不了四川油王，但你可以做成都油王，做不了成都油王，但你可以做乐山油王，你可以在当地一个细分的市场里做第一，要在当地做卖油的老大、油王”。就这样，统一寻找并开发对手薄弱的缝隙市场，并逐次开发进而蚕食全国市场。2000年下半年，国内某石油巨头停止对民营石化企业的基础油供应。此后统一不得不在国际市场招标采购，采购成本加大，做低端市场是不可能了，塞翁失马，焉知非福，这又促成了统一更加惊人的一个第一：向高端市场进军，并且成为真正的第一。跨入高端市场，含义完全不同了。2004年，车用润滑油的年需求量已经达到160万吨，中国高端润滑油占到了整个车用润滑油市场份额的40％，并且正以每年30%的幅度增长。市场形势一点点指向中高端市场，但是要获取这块市场的利润，就是去动跨国品牌的“奶酪”，就是向壳牌、美孚、BP等跨国品牌宣战。面对群雄并立、烽烟四起的市场，彻底的市场主义者统一既不悲观也不盲动，而是深入研究和寻找自己可以立足的市场，见缝插针，因地制宜地一一攻克，然后积累扩大优势。这与中国革命过程中的“星星之火，可以燎原”的道路，有很大的相似性。统一的市场兵法，具体来说有五个原则：1.市场分级与区别对待：统一进入市场时，在北京、上海、广州等一线城市，洋品牌的市场占有率名列第一，而大中城市，面对着中石油、中石化各占南北半壁江山的局面。于是，统一把全国市场分为三级，区别对待，并且把主攻的市场选在二、三线城市——大公司看不上，经销商也最忠诚和稳定的战场：一级城市是北京、上海、广州等中心城市，主要塑造品牌形象。二级市场的竞争没有那么激烈，统一主要做销量，第二做形象，争取市场份额第一。中国中等城市比美国大，超过100万人口的城市多于100个，意味着广阔的市场。统一石化选择进入中等城市市场，这样也大大减少了来自国内大公司及跨国公司的竞争在三级市场，比如中小城市、落后省份，竞争对手还没有建立网点，统一要争做绝对的第一。2.“空白原则”：美孚、壳牌、中石油、中石化占领的只是中国市场的一小部分，而且主要是大城市，三线市场基本上是一个空白，这为统一提供了很大的空间。统一刚起家的时候，找的是西藏、武夷山区这样的市场，经过一段时间的运作，统一的销量占到当地市场的60％左右。3.“不剁中指”原则：统一在市场开发初期，为了防止过早暴露实力，规定不能抢对手的大客户。这样，庞大的竞争对手对统一这家民营企业一直没有太关注和遏制，统一也就乐得在这些巨人的眼皮下不断壮大。直到统一将销售额做到6亿元时，竞争对手们突然注意到了这个冒起的新秀，而在中央电视台的“曝光”，更是将统一推到了的台前。在统一的刺激下，业界老大中石油、中石化也加入了广告大战。4.“细分市场第一”原则：寻找具备第一条件的细分市场，集中优势兵力形成第一的态势。比如，当不了北京的第一，可以当大兴区的第一；如果销售区域内在整个润滑油上成不了第一，就在车用润滑油、工程机械油市场上争第一。在这个具备条件的细分市场上，“集中最适合当地的产品，集中更多的人员和营销攻势，聚焦资源成为第一。”这样，统一在单个市场的“强度”比其他企业多出几倍，集中精力，各个击破，每个市场用这样的策略很快成功。打成都市场时，统一找出最适合成都市场的产品，把全公司的销售和技术精英放到成都市场，把公司的闲置资金全放到成都市场做推广和销售。5.捏起拳头打缝隙：竞争对手强大的市场区域，有拳头产品，有品牌影响力，“但是这些手指头并没有攥成拳头，他们之间是有缝隙的”，统一快速反应，用创新成果形成了组合拳把市场缝隙填满。客户认为夏天润滑油会变稀，影响润滑油的密封性，于是统一推出“夏粘宝”；针对冬天车不容易启动的状况，推出了9900抗冻机油产品。适销产品撕开口子，其他产品的销售量也会跟上来，带动更多产品的销售。产品兵法：第一的产品创新速度与数量营销学上反复强调企业应该以消费者需求为中心，统一则将这一原则贯彻到了一个罕见的程度。李嘉说，“我们的目标就是任何发生在中国路面上的消费需求都已经或将会被统一润滑油一一满足”。统一的第一步，就是调研，直观了解到了中国人的润滑油消费心理与水准非常低，对润滑油缺乏基本认识。于是，统一把汽车的照片印到了润滑油桶上对号入座，什么样的润滑油一目了然。这一招大见效果。第二年内，没有原料优势，没有成本优势，零知名度，突破点依然是产品包装的创新。统一按车型设计包装桶的容量，率先推出了3.8升、3.5升、3.2升等“对号入座”式的包装规格，确保一桶恰好够用，这一招让统一当年顺利实现了极富挑战性的销售目标。最初的成功经验，使得统一更深刻认识到市场总是厚待善于把握它迎合它的人。从此统一极端重视进行需求调查与细分基础上的产品的创新，一发而不可收拾。1994年6月，统一润滑油这个牌子正式出现了，一下子推出6大系列200个品种。
早在20世纪90年代，统一在产品上，形成了超前和贴近市场需要的“四化”策略：（１）产品高档化；（２）选择简单化；（３）品种系列化；（４）包装食品化。明确的用途，简单的概念，丰富靓丽和适用的包装，为统一从众多的润滑油企业中杀出血路，起到了关键作用。不同的车况、工况、路况，以及气候、车型对润滑油的需求当然也是不同的。统一不但进行针对性研发，而且瞄准市场的缝隙，用创新产品填补缝隙。甚至能把润滑油做出男女来，统一摩托车油分男女，男人爱动力，就在油里加上抗磨剂等增加动力；女人爱美丽，就在油中加入香料，排出的烟都是带香味的。尽管国外产品技术标准很高，品牌影响力很大，但本土化是个劣势。比如中国汽车使用寿命长、老化严重、沙尘多油路容易堵塞，使用效果在中国会打个折扣。这就需要极其特色化和针对性的研发。统一就力争本土研发成为优势，比如对于中国的卡车超载运行相当普遍的情况，推出了保证车在超载时油压也能正常的超载油。目前，统一紧扣市场趋势，开发节能、环保、高标准的产品。而且，统一润滑油产品非常的丰富，用户遍及汽车、摩托车、钢铁、采矿、工程、油田、农业、电梯等各个行业，形成了覆盖各类车辆用油、车辆各个部位用油的多级别、多规格产品集群，产品多达3000多种、上万个品级，是中国生产润滑油品种最全的企业。在快速与彻底的产品创新背后，是统一市场化反应和行动机制。统一注重大量的市场研究，至今，每个月用于调研的电话费就高达19万元。统一在全国配置了38个市场调研人员，一年365天，只做一件事，就是给统一的8万多个终端客户、车队、维修店和消费者直接打电话，或者是发短信，了解他们的用油意见和建议，以及他们对统一润滑油的满意度，从中提炼出新产品的开发方向。与此同时，统一每周还有一个客户服务中心，了解终端客户群对统一润滑油和使用其他润滑油的效果的调查，要出一个调查柱状图，了解哪些问题反映最集中，以便进行改进。统一还拥有勤于搜集信息与快速反馈的渠道。经销商可以根据市场需求定制相应的产品，统一会在两周的时间内批准审核并完成产品的开发和生产。在包头一个有200多辆车的专门拉沙石材料车队，汽车磨损得非常厉害，经销商迅速反馈了信息，统一便根据其车况和当时的工作状态特意研制了一种油。由于使用效果非常好，这个车队成了忠实客户。渠道兵法：打造“五最”的铁杆子渠道统一的竞争对手中石化、中石油在终端方面有非常突出的优势：中国石化旗下2.8万座加油站，中国石油的加油站已达1.6万余座。他们可以利用这些加油站网络发展成有控制力的终端。完全没有加油站网络便利的统一只能自建网络。在适销对路的产品强化了统一自身的市场议价能力后，1995年，在实行代销制的润滑油行业，统一破天荒地推行现款现货制度。这自然受到经销商的极大抵触，为了推行该制度，统一承诺包销一半，为每个客户都要配一个销售人员，这样率先在行业内建立了销售队伍，数百名市场人员，点对点地分发到各地的经销商队伍中。事实证明，市场与渠道深耕的意义不仅限于回收现金，它给了统一最强的市场导向性、渠道控制力、信息反馈速度。经过多年的努力，统一在国内的经销商已经拥有了1300家一级商、47000家二级商，销售网点遍布全国的31个省份。统一初步完成了“四最”的渠道建设：最大的销售网、最多的经销商数量、最强的覆盖力和最多的产品。除了这“四最”之外，统一的渠道还被誉为是铁杆子渠道，是最忠诚的渠道。统一能够建立五最的渠道，三个主要策略功不可没：建立了庞大的销售队伍，推进服务纵深，提高服务水平统一公司有一支总数超过300人的销售服务队伍，是国内同行业中数量最大、纵深程度最强的。每一个客户都有专职服务人员，从卖货收钱，转变为服务管理。点对点的销售服务，再加上一年365天，天天有促销的强大攻势。那些经过专门培训后的统一促销大军，在车场、修理场、门市向似懂非懂的司机们讲授润滑油的知识，告诉他们该用何种产品、轿车如何维护、如何识别优劣等，使得经销商成了“喝酒时抢着买单的兄弟”。对经销商的不断培训和“磁化”把经销商变成自己人最好的办法就是变成思想意识和利益双方面的伙伴，通过培训灌输价值观念，联络感情，指导战术，使得经销商与统一同步发展。统一培训贯穿于销售的各个环节，通过种种培训讨论会定期的“充电”，反复强调他们的价值观，向经销商灌输市场第一的理念，互相学习市场运作方式和方法，交流经验，培训他们如何管理自己的仓库、运输、怎么降低成本等。供应链联结统一给润滑油经销商赠送管理软件、配电脑，建立B2B的平台，客户填单，自动编排生产计划和和采购计划，24小时交货。凭借系统中储存的13000家零售店，有1300家代理商的详细情况，展开数据库营销，定期给他们寄送产品手册，定期寄送内部的报纸，安排终端活动。统一开拓网点渠道的形式是多种多样的。有的地方统一直接设立自己的经销商和代理商，在有些市场统一甚至直接做到二级商和终端市场。在开拓武汉市场时，统一与当地最大的油品经营企业合股成立营销公司，并为其提供较长的经营授权和人员培训等。这样就可以借助它的网络，并让它更忠诚于统一的产品；而开发西安市场时，为了形成样板效应，统一自己成立分公司，当分公司逐渐进入轨道，再将其转手卖掉。统一会严格审核所有准备加盟的经销商，包括在指定销售地区有没有经销能力、商业信誉怎样，能不能给下游提供配送服务，会不会按照统一的要求建设销售队伍等。统一控制经销商的另一个技巧是，设法逐步加大对对方资金的占有，这样其他企业的产品销售自然会少些。如果其代理商一个月可以消化掉10箱的产品，那么统一就会想一些吸引人的优惠或活动让他一下子进20箱的产品。进了20箱产品后，代理商就要想方设法把产品卖出去，而且他相对购买其他品牌产品的资金就少了，到了第三个月，统一又出了一个什么活动，几个月下来，客户就形成习惯了。同时，由于国外的很多润滑油产品已经在中国销售了多年，因此价格非常透明，经销商的利润不大。统一则会采取“利诱”的方式，让更多的经销商来销售统一的产品。有时，卖一桶统一产品的利润，比卖一箱美孚产品的利润还多。统一的销售网络进一步发展，就是直控终端，在这里能够直接获得销售信息，能够快速响应市场变化，这也是统一品牌建设的新重心。按照2004年统一 “21369计划”，既建2000家换油中心；培养1000家销售额在150万元以上的经销商，建立二级经销商30000家，使目标经销商达60000家，完成9家整车场的装车用油配套工作。统一给予零售商的利润空间比较大，这是很吸引零售商的一点。另外，为了补偿终端拿走的市场份额，统一建议让经销商做配送，从中提取固定的利润点，逐步扭转经销商的固有思路。2005年统一建成了换油中心1000家，同时改造了零售店和汽车修理厂。统一换油连锁养护中心的经营模式是连锁+会员制。由于中国已经出现了很多包括国际品牌在内的汽车养护连锁点，所以统一采取了差别化，首先是成本小，中心的经营采取加盟连锁方式，每店投入5～8万元即可建成，而国际品牌可能高达15万元以上。其次是产品差异化，统一专门为换油中心开发了一套产品，包装、规格与经销商渠道的都不一样；再者，服务速度快，服务内容简化。另外，统一还着眼于信息化的联结，专门开发完成统一换油中心系统和客户管理软件系统，以支持对2000家换油中心的管理。针对零售店和汽车修理厂，统一从零售端形象规范、服务规范、价格规范等方面推进行动。2004～2005年，统一的经销商和销售队伍面向零售终端大约8万家客户进行了全面拜访活动。与竞争对手相比，统一给予修理厂的支持更多，例如耗材，统一从修理厂成本考虑，为修理厂提供工人需要的手套、日常用的扳手和螺丝刀等。同时还对二、三类修理厂进行形象改造，以便能招揽到更多的客户。品牌传播兵法：占据第一心智地位率先将竞争的焦点聚于品牌进入2000年，在付出了比其他企业更为艰辛的努力之后，统一具备了产品，市场、渠道、队伍、生产、管理等各方面的优势，已经渐渐从弱势市场与弱势起点上成长起来。 2001年新工厂落成后面临极大的开工不足问题，而且，尽管产品结构高档化，但是统一中、低档的产品认知结构并没有明显改变，仍然摆脱不了打价格战的竞争局面。因此，2000年以来，统一要突破的，就是品牌在消费者心目中还缺乏起码认知度的现状。润滑油的品牌效应非常显著：它的好坏和性能不容易被直观感觉，而且目前大多数中国消费者尚未将润滑油的费用计入用车成本，因此消费者在选择润滑油时更加注重品牌和服务，对性能和价格却不敏感。统一认识到，车用润滑油正处在新概念接受时期，中国消费者用润滑油没有品牌意识，也没有行业内垄断的品牌，市场必然趋向优势品牌集中。把握消费行为与品牌认知的趋势，从小众传媒转变为大众传媒统一曾经尝试着进行了连续三年的广告投入，每年耗资超过3000万元，但都没有取得直接的效果。统一认为，问题出在没有明确的品牌定位，而且在专业媒体上看似准确针对消费群的广告投入，进行的“小众传播”，已经不符合汽车市场快速发展、润滑油消费品化的趋势，因此品牌传播需要向“大众传播”转变。中央电视台是中国一个价格最昂贵的媒体，使普通跟风模仿的品牌望而却步，能够同台竞争的寥寥无几，定位是清晰的，因而符合统一的车用润滑油第一品牌的定位。这样，统一便把传播主渠道瞄准了央视。利用印泥效应抢位、 占据头脑货架与心理份额“你头脑中打开一个烙印，统一润滑油第一个在央视投广告，第一个非常特别，大家看中央电视台广告，牛奶、饮料、电器，但太多了，只出现一个润滑油，一下就记住了”。统一认识到电视机前的普通消费者，头脑中关于润滑油的品牌概念几乎是空白，当统一第一个进入他们的心智，就会形成“印泥现象”。于是，2003年统一第一个在央视上大做广告，扔下6000万元的广告费，抢 “印泥效应”，在消费者头脑中抢先注册“统一”品牌。统一突破了杂乱无章的润滑油品牌的重围，独一无二的进入了普通消费者的心智。2003年同期高端销售额猛增了近300％，高端产品销售比例从14％涨到56％。2004年，也实现了类似涨幅。 整合传播，协同作战统一的广告宣传通过八类媒体配套宣传：电视广告，主要是央视广告，投资近一亿元；广播广告，在重点地区投入数百万元；报纸广告，已选定20多个省市区的报纸做招商广告，并在几家行业内主流报进行持续宣传；期刊杂志广告，以《汽车之友》、《摩托车》及部分省市《汽配商情》为主要媒体；海报、手册、促销品继续推进；在会议安排上，积极参加全国汽摩两会、国际车展、国际润滑油年会；继续做好路牌、门头、车体广告；尝试做好形象店的建设工作。总计投入广告宣传费上亿元。恰当地把握时机，灵活反应 2003年3月21日，伊拉克战争打响的第二天，中央电视台战争实况专题节目，传播了一条5秒钟广告，统一润滑油《心愿篇》成为第一个在CCTV播出的战争特别广告，播出仅十天，电话蜂至，产生行业轰动效果，快速提高的品牌识别率。一句“多一点润滑，少一点摩擦”的广告语，成为 “2003年度中国十大杰出广告用语第一条”，这一句话也成就了“2003年度中国营销创新奖”、“2004年度中国杰出营销奖”。非典时期的突然来临让很多人慌了手脚，忙不停地把广告都撤了下来。李嘉则认为大家都在家看电视，且广告价位也便宜了很多，于是临时决定调回资金增加30％的广告投入。非典结束，统一润滑油已经抢下了很多的市场。概念占位与利益特征性广告做广告，很多企业只是做形象与知名度广告，定位与利益特征不明显。统一则支持绝对车用润滑油的地位，2004年的口号是“绝对车用润滑油”，而且统一在广告上直接告诉消费者这个品牌哪里好，告诉消费者，做的是绝对车用润滑油。当2004年统一真实占据了全国第一的位置后，他们开始充分利用第一的位置优势，获取更多资源，强化自己的优势。李嘉反复跟媒体强调：统一是“中国车用润滑油销量第一品牌，中国汽车润滑油销量第一品牌，中国摩托车润滑油销量第一品牌，中国工程机械润滑油销量第一的品牌。” 经过媒体的宣传、转载，知名度美誉度持续扩大，无数消费者的眼球受到吸引，而宣传费用却无需增加，市场优势却自然持续扩大。案例解析统一的执行力统一，相比于其他竞争对手，给人印象最深的就在于其灵活性与快速变革的能力。它的确也是行业创新的引领者。进行2005年规划的时候，统一强调了一个“变”字：在不断的变化中调整自己的方向，变则通，通则久，靠灵活多变的战略去完成自己在润滑油市场的霸业。灵活性与变革能力在于两方面，拿李嘉的话说，“在我们企业的快速成长过程中，我们边跑步边穿裤子”，即：一方面是对市场的迅速反应，另一方面是企业管理与构架能迅速跟上市场形势的变化。“跑步”，是相对于竞争对手对市场反应速度更快。它的原则是“绝不被动地适应市场，而是永远保持主动变革的精神和快速变革的能力，始终保持技术上的优势，保证抢先竞争对手将新产品推出”。黑龙江有时气温达到-40°C，使用传统润滑油发动机不易启动，统一立刻开发5W-30机油，这种机油在-40°C也能表现出良好性能，一下子适销起来。很早以前，郑州润滑油市场基本是兰炼铁桶的天下，统一出了一款和兰炼除了商标不一样，其他地方完全相同的产品，价位上给经销商很大的空间，于是几乎是一夜之间就把对手打得找不到北了。试点成功后，统一马上向全国推广了这一经验。统一有中国最强的润滑油生产线和最快的产品更新速度。产品创新速度很快，一个产品从策划开始到各个终端只需要20天的时间，但是竞争对手要4个月的时间。凭借先进的ERP系统，统一有最快的生产供应速度，从客户下订单开始，24小时之内工厂就能出产品。从2002年12月9日签约到2003年5月8日，5个月的实施，SAP的SR3系统在统一正式上线。数据的统一和精确集成立刻为统一控制成本和制定价格政策带来了立竿见影的效果，首先受益的是生产计划部门和仓库，统一的库存计划迅速从原来的10天降低到了3天左右。“穿裤”，穿裤子就是加强管理。统一润滑油从600万元做到30多亿元，销售规模增长的同时，管理水平提高也相得益彰。它第一个按照国际大厂质量标准与工艺流程生产，建立了最大最现代化的生产设施，第一个开始企业信息化管理，它拥有强大的培训系统，保证了本行业最大的执行力。所有的观念和战法，要形成战斗力，必须整个团队形成一体，具有强大的执行力。统一的培训和执行力在业界非常有名。最初组建销售队伍和经销商队伍时，统一便把培训放到培养战斗力的第一。现在，统一的培训使得整个统一成为一块大的磁体，不同观念行为的人进入统一之后就跟进入一个磁场一样，按照一样目标、一样行为方式满足消费者。统一会经常进行各种形式的交流培训。掌门人李嘉、姚旗亲自去给新人做入职培训、给经销商做培训，从宏观上透彻的讲解行业的前景。而经过接受统一的理念，培养了他们对统一的忠诚度，并且他们表现出学习的热情。这样，有业内人士评价到，“它的执行力在行业达到了一个高度,销售队伍和销售通路达到高度的统一”。
