爱华网技术导向型企业比顾客导向型企业更适合外包吗？刚刚创办的中小企业与遭遇发展瓶颈的大企业相比，谁更适合外包呢？营销外包对哪些企业是毒药，对哪些企业是灵丹妙药？ 营销外包的现实意义 一个在易趣网开店的MM在日志里记述了一桩有关外包的趣事： 俺和一个暴发户气质的大老总一起吃饭。俺问他：“老大，你是干哪行的？” 暴发户说：“做运动鞋。” 俺说：“哗！这几年做运动鞋的可是贼多耶！你咋卖？” 暴发户说：“我的销售外包了。” 俺差点把嘴里的饭吐出来，这么学院派的管理名词，这个暴发户居然开始用了。而且俺从来没听说过把销售外包的！ 俺以为他吹牛，说：“这种费力不讨好的事，哪个公司干？” 暴发户说：“阿迪达斯。” 俺吐！ 吐归吐，从某一角度而言，中国相当一部分制造业其实都是将营销外包出去，譬如运动服饰，譬如电子产品，甚至咨询服务业务——据知情人讲，除了麦肯锡等少数咨询公司，其他所谓的国外咨询公司多是把业务拿下，转包给中国本土的中小咨询公司。需要强调的是，这里是指营销外包而不仅仅是销售外包。因为产品开发计划是别人的，品牌是别人的，顾客的数据库是别人的，与顾客的沟通是由别人引导的，中国企业不过是一个子宫──分娩之后，胎盘也是要被别人拿走的。 给阿迪达斯或耐克做代工的中国工厂，表面上享受着“子宫”孕育子女的荣耀，但实际上，只是通过自己的子宫为别人生儿育女。 毕竟，绝大多数中国企业还没有先进到这个程度：用别人的子宫为自己孕育子女。随便Google一下，在2000年之前立志要把企业从“生产导向”转型为“营销导向”的公司有多少？告诉你，不超过10家。这说明中国企业的“营销导向”起步较晚。对于大多数企业来说，企业是把“营销导向”作为一种先进的生产力或先进的文化来推进的。 年前辞世的美国著名管理学者德鲁克曾预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”在中国，如果我们将企业的业务链分解，大多数人会认为“营销”中的“销”是能够创造营业额的，而“营”的环节则因为不好量化、效应滞后而常常遭到指责，老板如果要削藩，市场部往往会首当其冲。去年9月，菲利浦·科特勒在北京的一次讲演中，说美国公司也有类似心理，所以他大声疾呼：营销的最大敌人是财务部，他们缺乏想象力，喜欢活在过去经验里。好的营销应当是让财务部的人来为营销计划捧场。 既然营销对企业的意义是如此性命攸关，那些已经尝试营销外包的企业，无论是世界500强企业，还是中国大大小小的制造企业，探究它们外包的真实动机和操作过程中的成败得失，无疑更有现实意义。 外包过程中的风险防范 如果把营销外包了，双方中途产生纷争怎么办？打狗散场吗？ 外包过程中是否要多派遣一些“督军”？ 是否要多找几家接包方以相互制约或激励？ 承包方竭泽而渔、透支品牌怎么办？ 哪些资源是绝对不可以共享的？ …… 实际上，在做出外包决策时，企业都会为上述问题所苦恼。然而当企业摸着石头过河时，不同的企业也就摸索出了不同的做法，以应对可能出现的风险。 譬如，日化公司亮庄在选择外包时，关于接包方每个项目参与成员的姓名、职位、工作任务、年薪等，合同中都有详细的规定。而且合同规定这些项目人员只能做亮庄的外包业务，不能兼任接包方的其他业务。亮庄方面，不再建立彩妆销售队伍，只派一名人员同接包方的项目小组接洽，跟踪相关环节。亮庄要求接包方必须保证每个月的最低销售额，若当月达不到要求，下个月必须补足，否则终止合同。 同样的问题到了医药企业华南药业身上，则是另一种做法。接包方以业绩为导向，更加注重实际效果，敢于实话实说，是提案者和执行者；华南药业市场部掌管着市场费用，拥有否决权。为了规避风险，双方协商只要出现约定的“六种情况”之一就可以终止合作。 很显然，在外包策略的推进上，亮庄要更彻底一些，他们主动放弃了销售队伍的组建，颇有与接包方“荣辱与共”的意思；而华南药业则稳健得多，他们的外包是让接包方给自己培养队伍，“如果（两年）合作期满后，我们还不能断奶，那么这次营销外包就是不成功的，我们所需要的不仅仅是两年里业绩数字的提高。”当然，亮庄选择深度外包也是有原因的，其外包的彩妆业务不是他们的主业。而华南药业的非处方药业务对公司利润的贡献则要重要得多。合适的，才是正确的 7-Eleven公司在这方面做出了令人信服的成绩。当然，公司没有笼统地实施营销外包，而是条分缕析地外包部分业务。在他们看来，只有首先拥有一个全面的、战略性的外包理念，才能充分发挥外包的作用。 在决策过程时，把什么业务外包出去，什么留在企业内部，7-Eleven公司主要考虑两个因素：一是某项能力是不是自身专有的；二是这个能力是否是企业普遍具有的，使得外部供应商可以向多家企业提供这种能力以获得规模优势或其他优势。即使是自身专有的能力，如果给竞争对手设置的门槛并不高，或者这种专有能力在与竞争对手较量时不能为企业创造良好的业绩，那么就要检讨保留这种能力的必要性。如果外部供应商可以提供专业服务，7-Eleven公司为什么不在成人之美的同时，与供应商建立利益共同体，借助他们的力量完成常规业务，而自己集中精力于核心能力的强化工作呢？ 基于此，10多年来，7-Eleven公司放弃了很多业务和职能，包括人力资源、财务、IT管理、物流、分销、产品开发和包装等，但对店内商品规划、定价、订货和客户数据分析等业务能力，7-Eleven公司一直牢牢地控制在自己的手中。
相对于7-Eleven公司的外包策略，从已有例子看，中国企业营销外包的先行者们在观念和方法上都略显陈旧和单一。2003年长城电脑把营销外包给神州数码，双方轰轰烈烈揭开了合作的大幕，但一年后收场时双方却是灰头土脸。为什么会是这样？可以说，双方的结合是只有欲望，却没有情感。从深层次来说，双方根本没有共同的目标。长城电脑演的是欲盖弥彰戏，而神州数码奉行的则是典型的“三不”政策：不主动，不拒绝，不负责。 回到前边的问题：到底什么样的企业将营销外包出去胜算较大？技术导向型企业比顾客导向型企业更适合外包吗？刚刚创办的中小企业与遭遇发展瓶颈的大企业相比，谁更适合外包呢？营销外包策略对哪些企业是毒药，对哪些企业是灵丹妙药？ 在纷繁复杂的市场环境中，或许我们永远也找不到一个明确的答案。但我们可以在经营实践中确立一个准绳：为顾客创造价值。所以，在做出是否外包决策以前，企业一定要明确无误地回答以下问题： 我们应该在什么时候与顾客取得联系？ 我们应该把什么样的产品推介给顾客？ 我们应该向顾客重点说明产品的哪些好处？ 顾客最可能关注产品的哪些特质？ 我们怎样才能促使顾客做出既有利于他们又有利于我们的行为？ 归根到底，是顾客为企业提供乳汁和血液，不管企业是否外包，一旦漠视了顾客，企业也就走到了生命的尽头。
