爱华网有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼就拿尺量一量。只要比尺大的鱼，他都丢回河里。其他钓客不解地问：“别人都希望钓大鱼，为什么只有你将大鱼都丢回河里呢？”这人回答说：“因为我家的锅子只有尺这么长，太大的鱼装不下。”这是一个笑话，按照我们的正常思维，抓到越大的鱼越好，才不会管锅有多大，胃口有多大呢。实在因为吃不了而坏了的，那就扔掉，反正鱼有的是。
去年12月11日媒体报道，TCL集团对外宣布，分别以14.57217亿元和2.34317亿元的价格，将电气事业本部之支柱产业的两大企业中的TCL国际电工和TCL楼宇科技100％的股权，卖给了法国罗格朗公司。对此次出售，TCL集团方面解释，剥离上述子公司有利于资源的整合，集中精力做好TCL集团的多媒体和通讯等主业。受收购汤姆逊和阿尔卡特亏损的多媒体和手机业务拖累，TCL集团目前陷入亏损泥潭，从公开信息和上市公司的财报来看，截至到2005年第三季度，亏损达到11.39亿元。外界的评论是，此次出售刚好填补了这一窟窿。但我们还是为如此优秀企业的无奈之举表示震惊。TCL先是没有丈量自己的锅就抓了一条大鱼，可是这条鱼太占地方了，不仅锅放不下，碗，瓢，盆都被占了。好在TCL明白了，现在转让了这条鱼，其厨房也宽敞起来，一切的工作又步入了正轨。年前一本书很受企业界的推崇，就是欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授联合提出的“蓝海战略”，2005年2月该书由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内获得了很大的反响。迄今为止已经被译成24种文字。书中关于“红海”与“蓝海”的解释，可以说是恰如其分的描述了目前国内企业的状况。对于在残酷竞争中的各品牌、各企业以及企业的高层领导具有很大的现实参考、借鉴以及指导意义。“蓝海战略”激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩置脑后。“蓝海战略”提倡不去瓜分现有的且常是萎缩的市场需求，也不是最终把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱恶性竞争；“红海战略”象征着企业在传统市场空间采取传统的竞争行为，在传统市场空间，在越来越多的产中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，因此在“红海”区域的竞争是血腥的。比如目前家电行业基本上都处于“红海”之中，企业一味地在“成本领先”上下功夫。因此在无节制的扩大或毫赌产能，产能扩大又导致了市场供需的失衡，供需失衡又导致价格的一再走低，最终企业的盈利空间被挤压为零或者是负数。大鱼没有了，小鱼也在劫难逃，还没有长大就被抓来杀掉了，成批的鱼吃不掉，只能烂掉，坏掉，最后扔掉。无疑，“蓝海”是相对于“红海”而言的，“蓝海”的开创是基于企业产品和价值的创新而不全是技术上的根本突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预期，“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。中国企业现在已囿于“红海”而不能自拔，如果现在还不打破这个瓶颈，会继续抑制企业下一步的健康发展，这才是我们真正忧心忡忡的。这个话说起来简单，企业做起来就尤其需要耐心与细心了。譬如产品的色彩、外观等某个细节的创新改变，实际上就是其中的一些价值元素，也就是差异化，譬如三星、LG在中国的差异化战略。价值元素的增加不一定增加很多成本，而销量与利润的增加反而使成本降低了。譬如手机业，国外品牌往往先是用高价推出新品，等到国内厂商也开发出类似产品后，他们就进行产品升级；等到国内厂商也提供高级别的手机时，他们就进行降价。这种状况使得国内厂商总是处于“接招而不能出招”的被动状况。盲目跟风，整天忙于应付竞争对手的差异化，自己最终也疲于奔命、难以按照战略做好应该做的，结果是品牌定位模糊了，方向迷失了，市场也被别人抢走了。关键是企业的战略目标要明确打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创“蓝海”，从而创造新的最佳实践的规则。再比如，国内家电企业目前在规模上有了很大的发展，已经有了与国际品牌相抗衡的实力。但是，在核心技术上的欠缺使得国内企业在竞争中还是处于劣势地位。所以说，对于国内企业来说不仅仅需要强筋壮骨，更重要的是要在企业的发展观上有所突破。中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利？如何开创强有力的国际品牌？在竞争日益激烈的国内市场中，企业如何生存下来，并脱颖而出，走向持续性盈利和增长的道路？这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。加大对新技术、新产品的研发力度，争取早日拥有自己的核心技术和领先产品，真正提高企业的竞争力，使得企业从“红海战略”逐步过渡到“蓝海战略”，我们期盼中国企业及早醒来。
