爱华网男儿须有梦！ 张雨柏的梦想是什么？ 洋河翻身、苏酒振兴、民族产业兴旺……无疑，这些都是他的梦想，却又非全部。 前不久，笔者在采访张雨柏时问他：初到“洋河”时，您的梦想是什么？十年后，您的梦想多大程度上得到了实现？未来，您的梦想又是什么？ 他答曰：“我这个人，一贯主张‘立足未来，谋划当前’。所以我常讲，‘洋河’是一个有梦想的企业。‘洋河’今天的发展，只是它拥抱未来梦想的一个阶段性成长。如果说，无论过去还是现在我有一个‘不变梦想’的话，那就是：打造‘洋河’百年基业、百年品牌！” “立足未来，谋划当前。”这种思维模式，诠释的是一种战略前瞻意识！ 2003年前后，当精心打造的“蓝色经典”横空出世，如何让她在江苏、在全国市场上掀起一场“蓝色风暴”，如何让这款产品变成带动企业走出低谷、实现飞跃的腾飞翅膀，张雨柏和企业决策班子开始了缜密谋划。 那时候，以“口子窖”为代表的“盘中盘”营销模式已在行业里悄然流行，张雨柏深感“大批发、大流通”的传统必须打破，营销思维及其模式必须创新，其中厂商之间战略合作、经销商利益保护以及终端运作能力的强化，必将成为营销创新的关键。 正是这一战略思维，催生出了“洋河1+1”营销模式。 何为“1+1”？ 用张雨柏的话讲，就是“市场共建、优势互补、共同投资、风险共担、品牌共铸、利润共享”，由厂家与渠道商联合组成办事处，共同运作市场。 在产品的导入期，“洋河”一般会首先在当地选择一家优质经销商展开战略合作，然后明确双方分工与责任，整合双方优质资源，让厂商运作市场的步调保持高度一致，共同营造良好的市场氛围和稳定的价格体系，在确保双方利益前提下，全面提升“蓝色经典”品牌的市场竞争力。 这种模式最大的亮点在于：厂家拥有了一批能够操控终端市场的营销队伍，大大增强了企业掌控市场的能力；同时规避了经销商在操作市场时因追求短期利益而产生的弊端，从根本上打破了以往厂商各自为战、相互竞争、两败俱伤、市场难以有效拓展的困局。 而与这一模式同时出台的，则是张雨柏“三做三不做”战略主张：做品牌不做产品，做市场不做销售，做未来不做当前。其核心内涵，就是要把“洋河蓝色经典”打造成“百年品牌”。 一个全新的模式，推广起来往往会遇到阻力。那些曾经做惯了“大批发、大流通”的经销商，也“自由”惯了，生怕被厂家控制，所以一开始热情并不高。 为此，针对商业战略合作伙伴的选择，张雨柏又制定了“三好”原则：理念好、人脉好、网络好。其中“理念好”最为关键。 张雨柏忠告大家：做市场，如果理念不好，其它再好也没有用。 白酒行业里，“洋河”市场管理之“严苛”是出了名的，有时甚至被骂“不近人情”。 但是，张雨柏仍然坚守原则、毫不松动，这背后自有他的道理：我所谓的“理念好”，并非你“超前了就一定代表未来”，而是要在理念上和我们必须求得一致。只有跟我们经营品牌的理念一致，才叫“理念好”。 他解释，“如果你认同我的营销模式、认同我的品牌发展路径，我们在合作中就会规避很多困扰。譬如，我们强调精益化管理，就是要砍掉一切浪费，避免低效行为、追求高效运作，把更多时间、精力用到更有效的工作中去。这样做，短期而言，关乎我们的市场秩序；长期而言，则事关我们品牌的未来成长！” 张雨柏是一位战略家，他对“战略”的诠释包含两大定义：一是战略定位，二是战略坚持。 他认为，所谓“战略定位”，就是要做好选择。“战略”首先就是一种“选择”；而所谓“战略坚持”，则是一旦“战略”被确定下来，就要坚持到底。常言道：“将军走路不打小兔”。即：绝不为眼前小利所左右。 为保品牌长远发展，张雨柏和他的运营团队宁可放弃眼前利益，面对一些实力超强但理念上暂未求得一致的大商，他们宁可选择不合作。同时，在理念一致的前提下，他又不惜选择一些二流经销商，在合作当中逐步将他们培养成一流大商。这些做法，从根本上确保了战略合作伙伴们对于“洋河蓝色经典”品牌的忠诚度。 在注重“战略”的同时，张雨柏特别强调的另一个重要理念，就是“创新”。 他常讲，“创新”绝不仅仅是文化、管理或技术层面的要求，它必须深入骨髓、融入血液，根深蒂固地植入每一名员工的头脑与思维当中去，要做到时时创新、处处创新。 近年来，伴随市场竞争日趋激烈和营销模式同质化，张雨柏和他的团队再次与时俱进，提出了“4×3后终端”和“5382工程”等营销创新模式，逐个破解终端营销过程中遭遇的各种难题。 所谓“4×3 ”后终端营销模式，其突出特点在于对餐饮渠道高度重视，重点运作餐饮终端和核心消费群体，在明确厂商分工的同时，通过中心市场突破、外围市场扩张，实现“洋河蓝色经典”的全国市场布局。 曾有人用“五大特色”概括“蓝色经典”营销创新模式：差异化的产品+全国统一传播+核心终端突破+团购启动核心消费者+厂家业务人员全面介入终端管理。 而其中公关团购策略的高效执行，则堪称是“洋河蓝色经典”在差异化市场突破中极其成功的竞争手段。 这些年，他们推出的具有“洋河”特色的酒店模式、江枫绿色工贸模式、零点深度分销模式、商超、团购专业渠道模式等等，无不为“洋河”市场全国化战略赢得先机。目前,“洋河股份”营销网络平台囊括了5000多名一线销售人员、7000多个经销商,网络遍及全国333个地级市、2862个县区。 “洋河”的模式创新，不仅让它成为中国白酒营销界的标杆，更让企业市场业绩在短短几年之间快速成长，成为晋级全国前三强的一匹行业黑马。 天道酬勤，因张雨柏在市场营销创新方面的卓越表现，他先后被授予“全国优秀职业经理人”和“中国工业经济十大风云人物”等殊荣。 2002年12月28日，宿迁市委市政府下决心在“洋河”改制方面迈出重要一步，总经理张雨柏和董事长杨廷栋展现出巨大魄力和智慧，成功主持完成了洋河酒厂有史以来真正意义上的股份制改造。“洋河”在7个法人主体、14个自然人参股的股权改革当中，由国有独资转变为国有绝对控股企业；2006年，国有股进一步减持，“洋河”再由国有绝对控股转变为国有相对控股（占股38.6%）企业。 “三个三分之一”的股权结构变革，特别是由此带来的一系列优秀体制的设计，从根本上唤醒了“洋河”巨大潜能，让企业发生了翻天覆地巨变： 2003年之前的“洋河”产品，多而且乱，没有主力产品或者说每个产品都是主力；2003年后，“洋河”产品线开始逐渐清晰，从高档、中档到中低档分别形成“蓝色经典”、“洋河大曲”和“敦煌古酿”三大主导系列。其中，“蓝色经典海之蓝、天之蓝”准确聚焦于主流消费区间…… “洋河”的营销理念亦发生重大转变：恰如张雨柏所言，“今天所做的决策和事情，不仅要具有现实意义，更须对未来产生战略影响。”市场开发过程中，他们特别强调市场投入与资源配置的可持续性。“洋河”著名的“三步走”战略——建设样板市场、建设板块市场、连片开发，每一步都遵循着上述原则。譬如在选择攻打某个市场时，既要看其是否符合建设样板市场的要求，还要看这个市场和其他市场之间能否形成板块效应…… 最大的变化，其实还是人，特别是人的效用：这种转变不仅体现在员工精神风貌上，更体现于他们的思想观念和行为方式上。张雨柏管理上常讲两句话：第一句——常规性工作要做到精细化、极致化、标准化；第二句——非常规性工作要做到敏感化、适应化、创新化。这两点要求，业已成为“洋河人”在日常工作中普遍追求的做事准则：做常规工作，一定要比别人做得更精细，力求把最简单的工作做到极致，同时将之标准化，让更多的人去学习和执行；非常规性工作，则善于敏锐捕捉信息、抢抓机遇，善于适应环境变化并及时作出调整，做任何工作都要把创新作为永恒不变的主题，持续不断地求新图变…… 张雨柏“洋河”翻身、苏酒振兴的理想，正是在这种不懈的创新图变中得以梦圆。 2010年4月，“洋、双强强联合”组建而成的苏酒集团，在白酒行业引发巨大轰动。
从昔日的竞争对手，到今日的“一母同胞”，两大名酒企业整合后如何实现1+1＞2的经济效应，如何既确保两大品牌优势互补、又保持它们之间适当竞争，难题一个个摆在作为营销总指挥的张雨柏面前…… 经过3个月市场调研和缜密规划论证，按照科学、高效、精简的原则，张雨柏首先实施集团内部营销系统整合，组建起了统一的营销平台——江苏苏酒实业股份有限公司。整合伊始，如何统一公司内部、特别是原双沟营销人员和经销商的思想认识和经营理念，是新公司迫切需要解决的首要问题。 精诚所至，金石为开。张雨柏亲自参与且安排公司其他领导分别带队深入市场一线，采取会议灌输、集中座谈、个别重点客户访谈等形式，逐步化解隐含在营销团队和经销商队伍中的一些悲观和抵触情绪，迅速推进两大品牌经营理念和营销模式的统一和转型，统筹安排双品牌的市场布局。 在“洋河”、“双沟’两大品牌的规划上，根据彼此市场的成熟度和发展状况，张雨柏主导制定出各自的中长期发展目标及蓝图，一套套“组合拳”频出。目前，两大品牌正通过“天网工程”的试点和复制，推进“全价位、全渠道、全区域”的市场深入拓展；通过湖北、河南、山东等省外5个“新江苏”样板市场的打造，加快推进“全国化、高端化、板块化”的市场进军步伐。 短短两年时间，苏酒集团从整合到融合，两大品牌“双剑合璧”，带来了各项经济指标大幅增长，2011年销售一举超百亿，排名跃居全国前三位，改写了中国白酒板块的新格局、新版图。
