爱华网主持人： 王 汪
特邀嘉宾：
杭州娃哈哈集团市场总督导 尚 阳
资深酒类营销策划人 云 龙
青岛华东葡萄酿酒有限公司副总 林 永 健
贵州茅台酒销售有限公司河北片区经理 李 明 彦
鄂尔多斯双剑名酒公司总经理 姚 智 纯
案由
华糖诊所：
我们厂是从国企改制过来的，现在正在重新搭建产品结构和构建销售网络。就构建销售网络而言，近年来提的比较多的就是缩短渠道问题，比如渠道扁平化的说法、终端直销等。作为销售公司的经理，要负责制订公司的销售政策并提交可行性方案。我承认缩短渠道、减少中间环节是营销的趋势，有诸多的益处，但作为我们这样一个实力还较为弱小尤其是刚刚完成转制的企业来说，很难在短期内完成扁平化的改造。如果强行推行，很有可能引起市场的混乱和销量的下滑。我的问题是，作为产品流通的渠道是不是越短越好？相信，我的疑问大多数人也存在。请华糖商情组织相关人士及专家讨论。－－山东滨州 吴越
嘉宾会诊
渠道为什么会越来越短？ 主持人：新年伊始，万象更新，各位嘉宾，欢迎做客本期华糖诊所。本期所探讨的是关于渠道的话题。我觉得山东这位吴经理提的问题很典型，也很有导向性。为什么如此说？就像吴经理在他的来信中所言及的那样，缩短渠道或者干脆说成是渠道扁平化是当前做通路的一种趋势和潮流，既然是一种趋势和潮流，那么就肯定有它的典型意义。当然更关键的问题是，在现实中制订销售政策，这种潮流是否追随。在探讨渠道是否越短越好的问题之前，先让我们探讨一下渠道为什么会越来越短。云龙：渠道扁平化是这两年业界提出的新兴营销概念，渠道为什么会越来越短？我个人认为，因为传统的“厂家——总经销——地域总经销——二级经销——三级经销——小批发——零售”这种模式，在商品由卖方市场转入买方市场之后，已经不能适应市场竞争。尤其是近年来，随着整合营销模式的普及，中间环节越多，越容易降低整体营销方案的到达率和执行率。同时，由于各类商品的种类繁多，渠道拉长了也就相当于增加了空白点，很容易被竞争对手插入到整体的销售链中，造成整个网络的损失。另一方面，缩短渠道，可以节省中间环节的流通费用，增加终端价格的竞争力。
李明彦：这个问题应该从两方面来说明：一方面，在买方市场下，由于竞争的加剧，产品供过于求，生产企业（厂家）不像以前那样很容易地找到适合自己的代理商，也就是说寻找代理商或叫争夺代理商也变得十分激烈。同时，厂家在主观上也认识到了直销的优势并有意强化了这种行为，也从“坐商”转变到了“行商”，开始主动出击。另一方面，从直接面对消费者、实现货币转化的终端大商超来说，由于竞争的压力，它们也想抛开中间商，直接面对生产商，以求得到最便宜最具竞争力的价格，这样也为厂家在客观上缩短渠道提供了便利。
主持人：听了两位的观点，实质上渠道越来越短的原因最终可以归结到是市场经济发展和市场竞争的必然结果。
短渠道就等于好渠道吗？
主持人：搞清了渠道越来越短的原因，那么在我们制订销售政策的时候，就会考虑短渠道的优势和其实现销售促进的作用，那么是不是可以说短渠道适用于一切企业和一切情况，换句话说，短渠道的适用情况是什么？云龙：我认为，短渠道应该只适用于两种企业，即实力超强的和实力微弱的。请注意是“超强”和“微弱”。对一般企业而言，盲目的短渠道运用只会事倍功半。对于实力超强的企业来说，由于自身实力雄厚，它有足够多的资金来招聘大量的促销员、支付大量的进店费，进行大面积的铺货，并且有能力来应付呆坏帐以及“跑帐”带来的影响和市场风险，强化整体营销方案的到达率和执行率。而对于实力微弱的企业，因为人少、目标小，开始的销售目的也比较简单，使用短渠道策略可以发挥步步为营、逐步扩展根据地的优势。同时因为有着不是很多的但集中起来有相当足够的资金支持，在区域市场，甚至完全可以实现直接销售。正因为它没有全面开花，所以也不会造成狗熊掰棒子的恶果。
主持人：那么短渠道是不是好渠道？
姚智纯：与传统渠道模式相比，短渠道确实适应了竞争的需要，强化了网络的深度。但我们同时也应该看到，减少中间环节，使商品直接到消费者手中，生产商需要大量的投入。短渠道尽管减少了流通环节，可是却增加了直销费用，这些直销费用必然要加价到商品价格中，此时不仅没有降低产品价格，反而增加了价格，还是违背了初衷。酒鬼就是这方面很好的一个例子，由于直销的全面开花，最后造成了厂方难以控制、销量一路下滑的局面。最后需要强调的是，缩短渠道，减少中间环节是对的，但关键是缩短什么样的渠道，减少什么样的中间环节。
云龙：短渠道和好渠道之间没有必然的联系，这就好象多吃蔬菜一定有利于孩子的健康一样。其实，孩子多吃蔬菜究竟利不利于健康，关键取决于孩子原先的体质和对他所吃蔬菜的吸收程度，而不单单在于蔬菜本身。同理，短渠道是一种好模式，但关键在于适合不适合自己。
林永健：并不是通路越短越好，衡量的标准应该是效率。
如何制订适合自己的渠道策略？ 主持人：分析了这么多，那企业该如何根据自身的实际情况制订本企业的渠道策略呢？林总，请您结合自己的实际情况谈一谈。林永健：做通路要根据自身和市场情况而定，不能只照搬教科书。传统渠道和新兴渠道模式只要同时存在就都是合理的。针对一个市场而言，如果要将这个市场做细，就要加大直供力度；如果要将它做大，就要调动和发挥各方面的积极性和力量，比如代理商、批发商等，各个环节协调配合，工作才能做好。可口可乐在各个省都有分公司，这些分公司主要在做终端直销也即所谓扁平化的工作，但由于受市场区域的限制，其50%的销量都是由批发商来实现的。我们华东葡萄酒在青岛70%的量要靠经销商来配送，但我们自己却在控制和操作终端。渠道中只要厂商之间有明确的分工和不同的角色定位就能协调配合，比如说，产品铺不到位是商家的责任，而产品卖不动，则是厂家在通路中缺乏拉动力。作为实力弱小的企业，我个人觉得，应该更加善于调动和发挥不同方面的力量，共同做好市场。
主持人：其实，刚才林总在最后的观点陈述中也提到了，但结合上述山东吴经理的具体案例，还是想请专家老师给诊断一下，或是给他提供一些建设性的建议和可行性的方案？
云龙：和华东林总的观点一样，对于山东吴先生提出的问题，我认为，对于一个刚刚完成转制的弱小企业，现在却急于完成扁平化的改造，无疑是自寻死路，建议吴先生，先进行扁平化的打造，可以先从家门口的市场进行直销的尝试，然后，在此基础上，再向外层推广。
主持人：尚阳老师，您作为娃哈哈集团的市场总督导和渠道方面的专家，您有何高见？
尚阳：由于对吴经理的具体情况和所在的具体行业不是很了解，所以不好妄加诊断，但有一点可以明确，吴经理无论是向左（采用新兴的短渠道）还是向右（采用传统渠道）都应该慎重。同时采用什么样的渠道模式都是有讲究的，都要根据企业的综合实力来定。短渠道和传统渠道实质上都是指打造企业核心竞争力的问题，企业综合实力较强，渠道当然也是越短越好；企业实力较弱，可以找几个比较优秀的大经销商协助推广，让他们搞终端开发，但要鼓足他们的信心。渠道的问题较为复杂，建议吴经理找个专家做一个系统规划，并对其销售主管和其业务人员作一个简要培训。
原载：《华糖商情》
